如何讓一家企業基業長青？企業文化是其中非常重要的因素。又如何從領導者的角度建立謙遜的企業文化？

企業文化之父沙因教授從“關系”角度為我們提供了發展領導力的全新視角。他把領導力看作是在動態的人際和團隊互動中，通過學習、分享以及指導，共同創造新的、更好的事情的過程。真正成功的領導力需要在高度開放、信任的團隊環境中發展而來。這是今天創新組織充滿活力和創造力的源泉。

好消息：員工敬業度、授權、組織敏捷、平衡性、創新......

當領導者和追隨者、助人者和受助者、供應商和客戶之間的關系變得更加個性化，更具合作性時，所有這些都會更加蓬勃地發展。

壞消息：欺騙、丑聞、不敬業員工的高離職率、工業或醫療的安全與質量問題、企業和政界最高領導層的腐敗和權力濫用、以財務私利和獲取權力為成功的標準......

只要領導者與追隨者之間的關系依然是非個人化的、交易型的、基于角色和規則的，所有這些就會持續發生。而這種管理文化在我們層級制、官僚化的組織中依然占主導地位。

因此，我們需要一種更個人化、更具合作性的領導模式，一種能夠改變組織內部關系，以及組織成員與客戶、顧客、患者之間關系的領導力。這是一種新的領導方式——謙遜領導力。

1、什么是領導力？領導者—追隨者之間的關系

“領導力”是想要成就某種新的、更好的事情的意愿和讓他人一起來實現這個愿景的行動。這個定義既適用于建立新戰略、新愿景、新價值觀的組織高管，也適用于提出舉行會議的新方式、流程改進的新建議的基層員工。

“新”和“更好”兩個詞提醒我們，領導力通常指向某項可以改進的任務，以及某個團隊，其價值觀和文化將最終界定什么是“更好的”，也取決于背景、任務的性質以及從事這一工作的團隊或組織的文化價值觀。

“好的或高效的領導者”通常會指某個在構思以新的、更好的方式做某件事的人，即新興領導者。

我們的關注點將不在其個人或理想品質上，而在其與潛在追隨者的關系上。

這些追隨者影響了對什么是“新的”“更好的”的界定；同時，如果他們同意這種界定，他們會參與這種方式的實施。因此，團隊動力和團隊過程永遠與領導力密不可分。

領導者—追隨者的關系以“關系層級”來劃分是非常高效的，包括4個層級：

–1級：完全沒有人情味的支配與強迫。與對其擁有權力下達命令的人之間的關系不同。

1級：交易型角色和基于規則的管理、服務以及各種形式的幫助關系。與陌生人、服務提供者、老板、上司和同事之間保持著適當的“職業距離”的交易型關系不同。

2級：個人化、合作性、信任的關系，就像朋友和高效團隊中的同事關系。但不同于與朋友和合作性的工作團隊成員之間的關系，相互之間有個人層面的了解。

3級：情感親密的、相互承諾的關系。這一關系不同于我們與配偶、親密的朋友和親人之間的關系，與他們，我們分享更親密和私密的感受。

而在工作團隊和層級關系中，何種層次的關系是合適的？隨著組織的任務變得越來越復雜，我們需要何種領導力關系？

為了解釋“謙遜領導力”這個概念，我們需要考慮這些關系層級在今天以及未來的組織環境中意味著什么。

我們認為：

–1級的主導和強制，在今天成熟的民主社會，道德上已經是不被接受了，而且它往往是無效的，除非任務非常簡單而且程序化。

1級交易型關系是圍繞角色期待及適合這些角色的行為規則建立的。它演變成了今天基礎性的管理文化，在很多機構和組織中仍占主導地位。它依賴于規則、角色以及適當的職業距離的維持。

隨著文化以及世界不斷變化，相信我們需要一種更多地基于2級關系，有時甚至是3級關系和過程的新模式。

2、為什么需要一種新的領導力模式？

我們在很多組織中看到一種深層的頑疾，最明顯的表現為向上和向下溝通的不斷失敗，反映了組織上下層級之間的漠不關心和缺乏信任。質量和安全問題不再產生于技術故障，而是來自于溝通中的“社會—技術”問題。

讓問題變得更糟糕的一個原因是，至今為止發揮了巨大效用的管理文化也創造了一些盲點，降低了覺察能力，這會阻礙很多高管看到這些溝通病癥，并認真對待。

我們必須檢視一下，這種曾經創造了大量成功的管理文化，其背后有著怎樣的價值觀阻礙了新的、更好的工作方式的產生。

向下溝通的失敗通常是因為員工既不理解、也不信任高管所制定和宣布的戰略或文化。員工通常感覺到，雖然組織不斷要求他們重視“團隊合作”，但這與管理文化的深層元素是直接沖突的，比如競爭式的個人主義，他們也在攀爬企業晉級階梯的過程中獲得回報。

在我們的經驗中，很多高管不愿意或者不能看到，他們所倡導的關于團隊合作、敬業度、靈活性和創造性的新文化其實被大家充耳不聞，因為他們不愿意改變自身的行為，建立新的獎勵機制，以支持新的合作性的價值觀。

向上溝通的失敗，通常是因為員工在他們不理解、不同意當下狀況，或者在組織運轉中看到質量和安全問題時不能表達出來。

很多時候，正是這種不及時表達導致了致命的災難。在醫療中，我們看到過醫院導致的感染以及不必要的死亡，原因要么是員工不向上表達，要么是在他們向上表達的時候，意見沒有被聽取，或者被告知“不要擔心，安全流程會注意好這個問題”，事后卻發現，并沒有采取什么措施。

自滿和不報告（虛假陰性）通常是導致巨大損失的錯誤背后看不見的原因。

當員工偶爾成為問題報告者，可能他們的意見會被接受，甚至可能帶來某些改變，但是通常，他們的個人職業生涯都要為此付出巨大的代價。

“不要只是給我提出一個問題，除非你擁有解決方案。”這樣的管理原則被廣泛引用。更令我們震驚的是一些高管告訴我們，事故率的增加，甚至一些意外死亡，只是“做事情要付出的代價”。我們曾聽醫院管理者說類似的話：“醫院本來就是會有人死亡的。”

同級溝通本應在團隊建設與合作中很受推崇，但由于大家公認職業生涯的獎勵體系是建立在個人貢獻者之間的競爭基礎上的，對其重視程度大打折扣。

我們談論團隊合作，但是現實中獲得巨大經濟回報和名譽的是那些個人明星。我們沒有獎勵團隊，或者沒有以團隊作為承擔責任的主體。當事情進展順利，我們的目光會被一些明星人物吸引；當事情進展不順，我們會找到某些人予以指責。我們大多數人都很了解組織中的“指責”文化。

在這些溝通問題之外，我們看到了更多的問題。

我們看到美國的企業仍然不斷推崇個人英雄式的領導者，以及機器模式的層級組織設計。這不僅局限了它在員工敬業度、授權賦能、組織靈活性和創新能力上的目標，也限制了它面對一個變得越來越具多面性、不確定性、復雜性和模糊性（VUCA）的世界的能力。

雖然很多管理者可能會否認這一點，但我們認為，這種英雄模式導致了一種管理文化，管理者和員工的關系建立在–1級強制關系或1級層級官僚關系之上，產生于1級關系管理文化的領導模式依賴于愿景遠大、極具魅力的領導者，以戰勝在交易性、保持職業距離、基于角色的關系中所產生的漠不關心和對抗。

而且，這種交易性的領導和管理不僅導致上述的組織溝通問題，甚至可能導致有些人所稱的企業之“惡”，因為員工并非被看作整體的人存在，而是角色、商品和資源。

一個更接近于“惡”的極端例子。

在最近《紐約時報》的一篇文章中報道：一家大型雞肉加工廠雇用非法移民，讓他們在不安全的環境中工作，并威脅，如果他們抱怨工作環境，就曝光他們，讓他們被驅逐出境。

這些都充分地說明，現有管理文化中存在著某些問題，而這些問題并非個人英雄模式所能修復的。

這最終會推動變革團隊建立起2級的個人化關系。

3、謙遜領導力的獨特之處在哪里？

為了讓組織提高運轉效能，推動人們不斷提出的“文化變革”或“變革”，新興的領導者和實施變革的組織追隨者之間需要建立更個人化、更具合作性的2級關系。

我們看到，在很多組織中，這樣的2級關系正在發展，在醫生與病人之間，產品設計者與客戶之間，老師與學生之間，以及團隊領導者與其成員之間。他們越來越多地體驗到，當關系變得更個人化，事情運轉變得更順利，大家在情感上的滿意度也更高。

個人化、開放、信任的2級關系必須在工作團隊中建立起來，以推動文化的變革，幫助組織發展起面對VUCA的世界所需要的創新能力。

這些工作關系根據任務性質的不同，有時候甚至會偏向不同等級的3級親密關系，比如在海豹突擊隊、陸軍特種部隊等軍隊團隊執行高風險任務的時候（盡管在層級關系體系，如辦公室或醫院中，3級關系可能依然被認為是不合適的）。

在歷史上，當任務需要的時候，謙遜領導力曾以各種形式存在。

以下舉一些例子說明。

1. 在組織頂層建立團隊責任機制

一家大型跨國化學行業企業集團的CEO與11位下屬構成的執委會一起工作，并建立起大家作為一個團隊為組織的績效負責的機制。他們定期舉行討論和決定基本戰略的會議，相互在頻繁的見面中，在個人層面相互增進了解。

為了實現這種聯合決策機制，他們為不同的產品分部、國際分部以及職能分部建立了輪崗責任制，以3年為周期，這樣每個人都能夠對業務有全面的了解，而不尋求在某個產品、某個國家、某個職能方面成為個人冠軍。

這樣的共同責任機制，使得他們在面臨艱難的戰略或運營決策時，能夠進行開放的對話。他們創造了一種氛圍，每個人都可以在其中暢所欲言，并且，他們把這些價值觀傳遞給其他人，特別是他們自己的下屬。

最重要的是，他們接受了，學習以團隊形式運營是一項特別艱難的任務，并聘請了團隊導向的咨詢顧問，來學習如何成為一個高效的團隊。

他們常常外出開會，回顧團隊流程，并在一次次回顧中發現，領導力已經分散地分布到了他們之間。通過讓每個高管熟悉每個分部、每個地域單元、每個職能部門，他們避免了破壞性的各自為政。

這個例子說明，即便是一個擁有很多分公司的跨國組織，也能通過在不同的層級單元之間建立開放、信任的關系，創造一種管理流程，讓不同的層級單元相互合作，并且承擔各自的責任。

2. 層級關系的個人化

杰里（Jerry）是一家大型全球化制造與服務企業剛退休的CEO。他是這樣描述他的領導和管理行為的：

在職業生涯早期，我就意識到，企業的成功主要取決于技術上的能力和企業上下各個負責人的領導能力，不管他們的頭銜或職責是什么。

在我剛開始擔任管理工作的幾個月，我花了很多時間與每個管理者、主管討論他們具體的工作，我問了很多問題，了解他們過去的業績、他們眼中未來的機遇和挑戰，以及他們所負責的活動。我向每個管理者詢問，如果他們處在我的位置，他們會怎么做，他們對我作為總經理有什么建議。

我希望每個主管和管理者都能夠充分理解，并適應我的管理風格。

首先，我希望他們在遇到重大問題的時候能夠告訴我，同時也希望他們能夠給出解決問題的想法。

其次，我想了解他們對我們所討論的任何問題的看法。我不僅想了解他們的觀點，而且希望他們在和我有不同意見的時候能夠和我討論。只有充分討論不同的想法，并考慮他們的風險和收益，我們才能獲得最佳的解決方案。

杰里所描述的就是謙遜領導力。他以此在組織上下，尤其是他和下屬之間建立起個人化的“助人關系”。

他通過自己的行為展示，即便是在層級制中，人與人之間的關系也不必然是獨斷的、充滿自上而下的指揮和控制。

3. 創業公司如何為管理者授權賦能

20世紀50年代成立的DEC公司（美國數字設備公司，1998年被康柏96億美元收購），讓我們看到其創始人作為一個謙遜領導者如何用25年的時間，建立了一個在規模僅次于IBM的成功公司。

這個故事也讓我們看到2級關系如何會失去，以及隨著企業規模越來越大、越來越成功，內部沖突和溝通障礙日益嚴重時，“把組織當作一個機器”的理念如何會重新浮現。

肯·奧爾森是聯合創始人，他聘請了他所能找到的最優秀、最聰明的年輕計算機工程師，與他們建立起2級關系，定期招募他們進入“運營委員會”，組織他們參加兩天的公司外部會議，與他們討論他們應該開發怎樣的產品，提出關鍵性的問題，鼓勵暢所欲言的頭腦風暴，并更多地傾聽，而非辯駁他們的意見。

開會時，他常常會退到一邊，坐到房間的角落，或者陷入沉思。

在大家討論的過程中，他只是偶爾參與回來，提出尖銳的問題，而從來不給建議。當團隊開始建立起一些共識，大家開始就某一個偏好的解決方案提出完善性的意見，肯就會回到會議桌，詢問大家集體的決定是什么。

有一次，肯被問到，為什么他不做出權威性的決定，而讓大家不停地討論下去。他回答說：“首先，我沒有那么聰明。我也曾經體驗過，當我做出一個決定，然后按照這個方向走下去的時候，我發現沒有人跟隨我一起走。”

他意識到做出一個決定并實施下去，需要建立互助合作的關系，而這依賴于完全的開放和相互的信任。他明確提出，隱瞞或撒謊，不管是相互之間、對他或者對客戶，都是不允許的，一旦發生這樣的情況，可能會立刻被解雇。

他充分授權給他的關鍵人才，并讓自己依賴于他們。他讓市場來呈現，他們所做出的決定是好的還是不好的。他對他的員工謙遜，也對市場的現實謙遜。

一般而言，在一個新創的公司，讓層級較低的員工參與制定戰略或戰術的決策是可能的，但是，如果一家公司已經非常成功，在不斷增長之中，而且成立年限已久，它也會開始產生部落主義。

DEC到后期，肯被他曾經授權培養的人逐漸邊緣化，董事會成員相互之間以及與肯之間沒有建立起2級關系，信任很快就遭到了侵蝕，這導致了一個令人悲傷，但可預見的結果。

這都是一些實際發生的案例，涉及組織生活的不同層級，共同點在于，一位謙遜的領導者推動建立起2級關系，并使用團隊管理的方式應對層級制中的問題，或者限制競爭性的個人主義帶來的破壞性影響。

其實，今天的組織在做各種各樣的試驗。它們在鼓勵更加個人化的關系的發展。

老板、直接下屬、團隊成員以及其他人都把在更個人化的層面上，相互了解看作重要的事情，試圖促進更加開放、信任的關系，建立更高的心理安全感，讓大家能夠在遇到問題時及時向上反饋，并能夠被聽到。

在2級關系中，不一定意味著“我喜歡你”或者“我想成為你的朋友”或者“讓我們的家庭一起相處”，而是，通過語言、舉止讓你知道，我看到了你的整體存在，在這段關系中，我們一起合作，彼此依賴，試著信任彼此，并且試著把對方看作不只是一個合作的員工，或一位同事、一位團隊成員，而是一個完整的人。

因此，謙遜領導力既是一種個人行為，也是一種團隊現象。

可能很多人會認為，打破KPI 等傳統績效考評制度是一種過于超前的思想，而且任由員工按照自己的意愿和想法立項或支出會給公司帶來巨大的動蕩和混亂。這種顧慮是合理的，但這并不妨礙我們當下去思考這一問題。