對于因開展創造活動而帶來的失敗持一種包涵寬容的態度，允許員工繼續挑戰，而不是以一次失敗定終身。這樣的話，員工才會保持內在的動機而繼續挑戰。
特蕾莎·艾瑪比爾（Teresa M. Amabile）是哈佛大學商學院的專職教授，先后為MBA和EMBA的學生開設了多門與創造力有關的課程，如“組織的創造力”“組織中的個人的創造力”“創造力與經營”“創造與創業”等，以致選修過她的課程的學生都將她的名字與“創造力”聯系在一起。
由于艾瑪比爾是社會心理學家出身，所以她的創造學研究也與此密切相關，從兒童的藝術創造力到大學生的創造力，再到社會人的創造力，以及退休人員的創造力，所涉范圍甚廣。艾瑪比爾在著名的《哈佛商業評論》上發表過多篇論文，其中最著名的是“創造力是怎么被扼殺的”一文。在此文中，她首先提出了一個問題：為什么企業的干部都知道創造力的重要性，但事實上往往在扼殺員工的創造力，為了弄清楚這個問題，她和她的團隊做了非常深入的研究。他們調查了幾十家企業，通過面談、實驗和問卷調查等手段，從幾百名企業員工那里采集到了大量的數據，然后對這些數據進行分析。在此基礎上，她結合自己過去二十年間一直在做的關于工作環境與動機的系列研究的成果，提出了六個問題。
下面，筆者來對此做些解讀。
就是說領導要根據員工的現狀安排適當的工作，使其有機會挑戰新的工作。這里所說的現狀指的是員工的專業知識、思維能力和動機，缺一不可。員工所具有的一定的專業知識（無論其受過何種程度的教育）是其從事該工作的必要條件，領導要做到對自己部門的每一個員工的專業知識水平有所了解。思維能力主要是指創造性思維能力，即員工是否掌握了基本的激發設想的創造技法。動機則是指要注重內在動機，如果一個員工僅關心獎金和獎賞等外在動機，那就難以勝任需要較長時間努力的工作，只有從該工作中感受到挑戰的魅力而拳拳欲試，即內在動機強烈的員工才能接受具有挑戰性的工作。
打個比方，那就是樹上長了蘋果，想摘但手夠不到，需要跳起來才摘得到，這就是挑戰。當然，如果安排的工作低于員工的期待，那也不能激發員工的創造力。
當領導向員工安排一項具有挑戰性的工作以后，就要給其一定的自主權，讓其充分發揮自己的才干。在事關全局的方面，應由領導決定，而具體如何執行，則可讓員工去考慮，領導不宜事無巨細一一過問。還有，工作安排以后，領導不能動輒干預、叫停或改變計劃，這樣的話，會讓員工覺得自己不受領導尊重，從而打消繼續挑戰的自主性和積極性。只有當員工感到自己受到領導的尊重，在如何完成這項工作上享有一定的自主權，也就是內在動機達到高潮時，才有可能發揮創造力。
拿一個登山隊來說，什么季節攀登，攀登那座山，應該由經驗豐富的隊長決定，至于走那條路徑，如何攀登，則可以由隊員自己來決定，當然不排除隊長作為隊員之一參與決定。
“人”當然是員工，“財”指的是資金，“物”則包括零件、原料、能源、設備和技術，“信息”主要是與某項工作有關的經濟環境、行業動態和市場行情等。當領導向員工安排一項具有挑戰性的工作以后，要同時提供必要的經營資源，如需要幾個人、多少資金、什么設備、哪些信息等都要一并考慮，其中時間和資金是最重要的。時間不能太緊，太緊的話，讓員工覺得不可能完成而不愿接受該項工作。相反，太松的話也不利于工作，容易使員工失去緊迫感，所以不緊不松的時間安排是很重要的。
無論哪家企業，資金的安排都是一個敏感的問題，所以，領導在安排資金時要做到公開和公正，才能使資金真正用在刀刃上，同時又有利于激發員工的創造力。
員工一個人很難完成具有挑戰性的工作，需要組建一個團隊。創造學研究發現，一個富有創造性的團隊通常都由不同專業背景的員工所組成，因為不同專業背景的員工的加入，能夠產生知識、經驗和能力方面的互補，從而引起意想不到的共振效應。需要注意的是，因為專業背景不同，就容易出現互不買賬的局面，那樣的話，團隊的作用就難以發揮，所以互相尊重和互相認可是先決條件。
在此基礎上，每個人都明白團隊的目的，愿意為達到共同的目的而貢獻自己的力量，即保持強烈的內在動機，團隊的創造力才有可能發揮。
領導的激勵有利于提高員工的積極性和創造性是無可非議的，但是，通常當領導的都忙于日常事務，很容易忽視經常性地激勵員工。
一般員工短期內沒有任何激勵也能照樣工作，但是，長時間得不到領導的激勵，就會產生被忽視或是被無視的自卑感，逐漸失去內在動機，也就不可能發揮創造性。所以，領導再忙也不能忘記這件事。激勵員工可以有多種方式，有物質激勵和精神激勵，物質激勵主要是加薪、獎金或發放物品，但不宜在中途采用，而應在工作取得成果以后采用。除此之外，帶薪假也可以視為一種物質激勵。精神激勵則有多種方式，如口頭表揚和鼓勵，見面打個招呼，就員工的生活聊上幾句都能讓員工感受到領導的關心，從而保持內在動機，有時僅僅是給個笑臉、握握手、拍拍肩膀等肢體語言，也能起到激勵的作用。員工能否發揮創造性，除了上述五點以外，企業的支持也必不可少。作為一個法人組織，企業要做的是構建一個尊重創造的機制，或者說釀造一個有利于創造的環境，如建立客觀公正的評價體系，為員工創造共享信息的條件。對于因開展創造活動而帶來的失敗持一種包涵寬容的態度，允許員工繼續挑戰，而不是以一次失敗定終身。這樣的話，員工才會保持內在的動機而繼續挑戰。事實上，在美國的硅谷，投資者在決定是否對一家風險企業出資時的一個重要依據就是創業者有無失敗經驗。美國3M公司的“15%的原則”也是一個很好的榜樣，該公司明文規定員工可以利用15%的工作時間從事自己感興趣的發明創造，也可以使用公司內的設備和原料，3M之所以能做到新產品層出不窮，“15%的原則”發揮了很大的作用。
通過以上的解讀，我們注意到一個事實，那就是艾瑪比爾非常強調人的內在動機（Intrinsic Motivation），瀏覽她的論著目錄，就可知道她在這方面的研究上與創造力研究緊緊結合在一起，她的觀點就是能否發揮創造力取決于人的內在動機。艾瑪比爾2016年退休，同時被授予名譽教授稱號。
