客戶企業隸屬于中國水電工程顧問集團公司，建院以來，始終以發展中國的水電事業、造福社會為己任，經過五十年的風雨和磨礪，已發展成為集人才、技術、信息、設備等優勢為一體，以承擔大、中型水電工程規劃、咨詢、勘測、設計、科研、監理及總承包為主的大型技術服務型企業，國內業務覆蓋全面，國際業務也已起步，并連續多年躋身全國勘察設計綜合實力百強行列。?

國家實施“西電東送”戰略以來，客戶企業搶抓機遇、勇擔重擔、不辱使命，積極投入到西部大開發的行列中，相繼承擔了8座大型水電站的勘測設計任務，截至2006年，首批3座水電站已全部投產發電，第二批5座水電站已進入主體工程施工或施工準備階段，為貴州“西電東送”工程建設提供了強有力的技術支撐，成為“西電東送”工程的主力軍。

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正值五十年院慶前夕，為了對已經形成的CIS系統在評定的基礎上進行完善和提升，進一步提升企業的品牌形象，客戶企業啟動了企業文 化咨詢項目。

歷史梳理

通過對客戶企業五十年發展歷史的客觀梳理，我們將其分成三大階段：

在第一階段，客戶企業勘察資源、開發水電、積累經驗、鍛煉隊伍。通過二十余年的艱苦奮斗，形成了一支勇于實踐、團結協作的設計骨干與專家隊伍，為以后的發展奠定了人力資源基礎。

在第二階段，客戶企業的科研和技術力量不斷進步，綜合實力不斷增強，工程經驗更加豐富，市場開拓已經起步，職工隊伍迅速成長。90年代，全面進入市場之后，對內不斷加大機制改革力度，對外按照“一業為主，兩頭延伸，一專多能，多種經營”的改革思路，以本省市場為主，努力開拓省外市場。

在第三階段，客戶企業立足本省，面向全國、開始拓展海外市場，參與市場競爭的能力進一步提高；優化產業結構，產業結構調整取得一定成效；完善質量管理體系、強化質量責任，產品和服務質量進一步提高；加強人才隊伍建設，建立科學的人才評價體系，隊伍結構更趨合理；加大了體制和機制創新的力度，管理更加規范，創建了CIS企業文化體系，為持續發展提供了較好的文化支撐。

企業的發展階段，其實也就是企業文化的成長階段。通過對各階段管理特點的綜合分析，我們可以看到在五十年的風雨歷程中，客戶企業積累了大量的優秀文化積淀，主要包括：艱苦奮斗，刻苦鉆研；艱苦樸素、責任奉獻；改革進取、敢為人先；守法誠信、團結奮進；技術創新、競爭發展。

? ?關鍵成功要素（KSF）的群體判斷

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在關鍵成功要素（KSF）的群體判斷中，調查結果一方面顯示出大家對于領導班子、中層干部、員工隊伍、控制質量、不斷改進等要素的高度認可，另一方面也顯示出大家對于整體執行效率低下、內部管理不夠規范精細等現實問題的深切擔憂。而對于已形成的CIS體系的核心內容（包括使命、愿景、核心價值觀），廣大員工的認知度普遍偏低?？梢?，已有的文化理念未能對管理起到關鍵的支撐作用，文化的提升與完善勢在必行。

? ?企業文化咨詢

在企業文化咨詢工作中，我們與其他咨詢公司最大的不同就是對于管理問題的深度分析。因為企業的管理行為，即平時大家常說的“我們做事的方式”，究其本質就是一組基本假設，用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦。如果要變革或者提升企業文化，就必須通過對管理問題客觀、全面、深刻的分析，來探究現象背后的本質。如果因弱化管理現象的診斷進而忽略對基本假設的評估，那么咨詢工作就只會停留在文化的表現形式，糾纏于根本沒有標準的“文字游戲”，是毫無管理價值的。

? ?問卷調研：戰略管理、薪酬管理、績效管理、制度建設等

在問卷調研的基礎上，通過對客戶企業管理制度的重點閱讀和對各級人員的深度訪談，我們發現關鍵的管理問題都是圍繞一組矛盾而展開：

戰略管理：意識領先VS 行為落后。一方面在全面進入市場后，危機意識強烈，很早就確定了“一業為主，兩頭延伸，一專多能，多種經營”戰略思路；另一方面卻至今沒有戰略管理部門、戰略實施和評價兩個關鍵環節缺失、業務缺乏層次感、后備項目資源儲存不足。

薪酬管理：內部公平VS外部公平。一方面在當地和行業范圍內薪酬水平具有較強競爭力，外部滿意度較高；另一方面內部管理部門和業務部門因為感知壓力的不同導致薪酬滿意度差距很大。

績效管理：結果控制VS過程控制。一方面迫于市場壓力，對項目質量和結果的嚴格管理；另一方面則是對績效過程的薄弱控制。

制度建設：制度健全VS制度執行。一方面是涵蓋各管理職能的幾十萬字的制度匯編；另一方面則是對制度的執行不力，連“會議不得吸煙”這樣簡單的規定都難以全面落實
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? ?透過表象看-問題背后的問題

透過這些形成強烈矛盾的管理表象，我們可以看到“重技術、輕管理”基本假設，而最終的根源，卻是企業的管理進步滯后于企業的身份改變。

建國初期，我國根據蘇聯的模式，建立了自己的科研院所管理體系。在這種體系下，科研院所都是國家撥款的事業單位，任務由國家分配，成果由國家專有。但是根據1995年《中共中央國務院關于加強科學技術進步的決定》，科研院所開始以多種形式進入市場、以競爭求得發展。總體看來，我國科研機構企業化改革經歷了兩個階段，1999年前是一個量變過程，體制改革只是在科研院所內部或者局部循序漸進地進行；以2000年大批科研院所轉制為分水嶺，科研院所的改革進入質變階段。

對客戶企業來所，質變不會是一蹴而就的過程，“自負盈虧、自主經營的市場主體”也不是一紙文件就可以建立的。在這個艱難痛苦的過程中，很多問題暴露出來：搶占市場的頭等大事取代了戰略管理的首要地位；迫于壓力主要精力被投入到技術創新中，而對管理創新顧及不足；改變了份的員工開始強調待遇和索取，而淡漠了原有的拼搏奉獻的傳統；外部客戶服務強化的同時，忽略了內部的服務意識培養；不斷強調規范管理，而以項目管理為主的經營模式又大大削弱了執行效果……

為了促成客戶企業向市場經營主體的真正轉變，就必須構建適合企業發展和競爭需要的企業文化體系，通過內部和外部的傳播溝通以加強員工對文化核心的認知度和認同感。同時，必須將文化核心的提升與制度體系的完善互相結合起來，以管理行為的正向轉變促進企業文化的激勵作用，真正使文化起到凝聚力量、堅定信心、共同前進的積極作用。

? ?拓展創新文化

解放思想，轉變觀念，強化變革意識；在強調技術的同時，加強管理體制和機制上的創新，以增強企業的適應能力和獲取資源的能力，提高企業效率；高層帶頭創新，營造創新的氛圍……

? ?培育團隊文化

加強民主、開放、人本管理思想，讓員工參與到企業日常的管理當中，營造親情化管理的氛圍，發揮員工的積極性和主觀能動性，提高全員士氣；強化企業內部的服務意識，倡導部門與部門之間的互相服務……

? ?強化績效文化

強化市場意識和客戶意識，鼓勵更多的企業和員工走上市場，參與市場競爭，以誠信和信譽贏得客戶；建立公平、公正、公開的績效考核體系，實行全員績效管理；強化員工的危機意識，鼓勵員工接受新的挑戰……

? ?優化規范文化

建立健全、整合企業各項規章制度，保持制度的連續性，及時更新與企業企業文化所倡導的價值觀不符的制度，加強制度的執行力；實施有效的戰略管理；改善薪酬體系的公平性。強化員工的執行意識，保證內部高效和外部響應速度之間的同一性……

項目產品：《企業文化診斷報告》
客戶評價：
你們的分析有樣本、有工具，很理性，比憑感覺和經驗的意見要更有價值。從歷史、現狀和將來三個角度來看，發現的問題很多，覆蓋面也廣，涉及到了全部的文化因子，很全面，也很到位。對我們現有的文化體系也提出了很好的改善意見，很中肯。希望我們可以繼續合作，共同把我們的企業文化搞好！