中化地質(zhì)礦山總局始建于1952年，前身是化學(xué)工業(yè)部地質(zhì)礦山局，當(dāng)前職工組成較為復(fù)雜，既有事業(yè)編制職工、也有國有企業(yè)編制職工、同時存在大量靈活用工職工。中化總局作為全國化工地質(zhì)勘查最大服務(wù)商，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍包括地質(zhì)調(diào)查、礦產(chǎn)勘查、礦業(yè)開發(fā)、巖礦分析、工程勘察、工程測量、巖土施工、樁基監(jiān)測、土工實驗、災(zāi)害評估與防治、國際貿(mào)易、化肥生產(chǎn)等。截止到2017年底，全系統(tǒng)共擁有直屬二級單位28家、控股及參股三級單位40余家,全系統(tǒng)職工總?cè)藬?shù)為9777人。
2018年，中化地質(zhì)礦山總局（以下簡稱：中化總局）市場化轉(zhuǎn)型工作進入關(guān)鍵時期。中化總局作為一家老牌國有企業(yè)，雖然經(jīng)歷了長期的市場化實踐，但其市場化程度仍然不高。如何有效化解歷史包袱，進一步盤活現(xiàn)有資源，推動中化總局轉(zhuǎn)型成為一家具有市場競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)變得日益緊迫。
隆基泰和集團創(chuàng)立于1995年，至2018年，隆基泰和集團已經(jīng)成為集地產(chǎn)開發(fā)、城鎮(zhèn)建設(shè)、商貿(mào)物流、智慧能源、文化旅游、物業(yè)服務(wù)、綠色建材和金融服務(wù)八大業(yè)務(wù)于一體的大型企業(yè)集團。
一方面，隆基泰和集團從一支包工隊起家，發(fā)展成如今的大型企業(yè)集團，無疑是成功的，它到底積淀了哪些優(yōu)秀文化基因值得進一步發(fā)揚光大；另一方面，隨著集團業(yè)務(wù)的高速增長，組織管理成熟度滯后帶來的問題日益凸顯，企業(yè)面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)也越來越大，隆基泰和這個組織又要調(diào)整哪些價值理念，以更好的適應(yīng)未來的發(fā)展。這兩個重要命題，擺在了所有隆基泰和人面前。
2005年10月10日，山東易方達項目管理有限公司成立，從建設(shè)項目的招標(biāo)代理起步，經(jīng)過16年的默默耕耘，易方達在市政建設(shè)咨詢領(lǐng)域，逐漸形成自己的優(yōu)勢地位，在濟南扎穩(wěn)根基。
2020年3月，易方達成為濟南城市建設(shè)集團一級子公司。隨著易方達企業(yè)規(guī)模越來越大，員工人數(shù)不斷增加，服務(wù)范圍也在不斷擴展。新的身份和新的發(fā)展態(tài)勢，使易方達領(lǐng)導(dǎo)層和員工對未來充滿了向好的期待。
但是，企業(yè)究竟如何實現(xiàn)升級和發(fā)展？如何讓利益相關(guān)方更清晰的認(rèn)識易方達，如何讓客戶更持久地信賴易方達？如何凝聚團隊，向心聚力共奔新前程？這成為困惑易方達領(lǐng)導(dǎo)層團隊的核心問題。
在易方達蓄勢待發(fā)只欠東風(fēng)的時刻，易方達的企業(yè)文化建設(shè)便有了這個機會提上日程。同心動力有幸擔(dān)當(dāng)了此次易方達企業(yè)文化建設(shè)的助力者。
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2018年，18歲的旭輝剛剛邁進了千億房企行列，跨過了生存的門檻。尚值青春年華的旭輝，卻已積淀下了深厚的文化底蘊，多年來旭輝始終堅守“用心構(gòu)筑美好生活”的企業(yè)使命，秉持著“以客戶為中心，專業(yè)匠心、簡單化、職業(yè)化、艱苦創(chuàng)業(yè)、奮斗共享、成果導(dǎo)向、愛拼才會贏‘’價值標(biāo)準(zhǔn)，不斷朝著?“成為全球化的世界500強企業(yè)”的，美好愿景不斷進發(fā)。同時，旭輝的先進人才觀使得其連續(xù)幾年成為“中國最佳雇主”。多年來形成的“徒步文化”更是體現(xiàn)出了旭輝人“健穩(wěn)持久、堅忍不拔、拼搏開拓”的特質(zhì)。
然而，千億以后，旭輝面臨著組織變革、模式創(chuàng)新、管理完善、體系健全、運營轉(zhuǎn)型、布局?jǐn)U大、經(jīng)營下沉，業(yè)務(wù)前移等諸多挑戰(zhàn)，在這樣的時間節(jié)點，打造高認(rèn)同組織，吸引更多的人才，讓更多的精英進入旭輝、成為“旭輝人”，顯得越發(fā)重要。此時的旭輝，亟需文化的力量。?
企業(yè)文化建設(shè)與管理始終是旭輝集團發(fā)展過程中的重要組成，幾大體系已經(jīng)成為文化建設(shè)的有力抓手，但在這樣的關(guān)鍵時期，繼續(xù)有經(jīng)驗的專家團隊與旭輝一起，從原則、制度、行為等方面將文化有效落地，切實激發(fā)價值觀和經(jīng)營管理行為等方面的正向提升。這也是旭輝集團與同心動力合作的背景和緣由。
中鐵諾德房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，是中國中鐵旗下中鐵建工集團的全資子公司。中國中鐵是世界雙500強企業(yè)，也是當(dāng)前中央批準(zhǔn)的將房地產(chǎn)作為主業(yè)的16家央企之一；中鐵建工集團做為中國中鐵的骨干成員，長期致力于超高大型房屋建筑及房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域，中鐵諾德房地產(chǎn)公司作為中鐵建工的房地產(chǎn)旗艦單位，具有房地產(chǎn)開發(fā)一級資質(zhì)，是一家集房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)運營于一體的現(xiàn)代化房地產(chǎn)企業(yè)。
本次品牌戰(zhàn)略項目，既要借助“中國中鐵”的品牌效應(yīng)拓展中國中鐵房地產(chǎn)品牌，又要通過建設(shè)中國中鐵房地產(chǎn)品牌來助力“中國中鐵”品牌價值、品牌影響力和社會美譽度不斷提升，讓中國中鐵地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生實效，充分傳遞自身產(chǎn)品與品牌文化的核心，從組織機構(gòu)與管理機制上為品牌建設(shè)保駕護航，長遠(yuǎn)建設(shè)品牌能力，將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值。
山東省土地發(fā)展集團有限公司（原山東省土地儲備開發(fā)集團有限公司，以下簡稱“山東土地”），是省政府2015年批復(fù)成立的省管功能型國有資本投資運營公司，主要圍繞省委、省政府重大發(fā)展戰(zhàn)略，開展土地開發(fā)、整理和經(jīng)營，盤活低效利用和閑置土地，提升土地資產(chǎn)價值，進行投融資和資本運作，為全省重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和經(jīng)濟社會發(fā)展提供資金支持和土地保障。
由于山東土地所從事的土地開發(fā)、整理和經(jīng)營，盤活低效利用和閑置土地，提升土地資產(chǎn)價值等業(yè)務(wù)的企業(yè)化運作模式在全國范圍內(nèi)并不成熟，尚無成熟的標(biāo)桿可借鑒；再加之山東土地成立時間并不長，正處于初創(chuàng)期到成長期的過渡階段。為進一步強化企業(yè)文化建設(shè)、弘揚企業(yè)正能量，提高企業(yè)的創(chuàng)新力、形象力和核心競爭力，為推動集團高質(zhì)量發(fā)展提供良好精神動力和輿論氛圍，山東土地啟動了企業(yè)文化建設(shè)項目。
中建方程成立于2014年，在中國建筑原城建事業(yè)部的基礎(chǔ)上，融合了中建地產(chǎn)、系統(tǒng)內(nèi)各工程局、社會招聘人員、應(yīng)屆畢業(yè)生等各類優(yōu)秀人才，以“中國建筑的城鎮(zhèn)綜合建設(shè)投資運營平臺”為發(fā)展定位，擔(dān)負(fù)起中國建筑轉(zhuǎn)型升級的歷史重任。
2019年，宏觀政策環(huán)境劇變，既有的業(yè)務(wù)模式受到多面限制，發(fā)展方式受到了多級挑戰(zhàn)。同時，五湖四海的人才來源，導(dǎo)致中建方程未有效形成主流文化，原有事業(yè)部存在一定的機關(guān)習(xí)性，內(nèi)部管理難以應(yīng)對快速變化的外部環(huán)境，多方面限制條件，共同構(gòu)成了中建方程發(fā)展的掣肘因素。
在此背景下，中建方程提出以企業(yè)文化協(xié)同戰(zhàn)略落地，引領(lǐng)破局發(fā)展，助推變革轉(zhuǎn)型，意在將中建方程打造成為中國建筑的文化管理標(biāo)桿、建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的先鋒和新型城鎮(zhèn)化進程的生力軍。
中國鐵建是一支從炮火硝煙中走出來的英雄之師，1948年成立的鐵道兵縱隊就是它的前身，35年的軍旅生涯，使“鐵道兵精神”成為了中國鐵建文化譜系的根脈。
走進新時代，邁進高質(zhì)量發(fā)展階段，中國鐵建發(fā)出了“品質(zhì)鐵建”的時代強音，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和全面提升明確了導(dǎo)向，精確了要義。其中，對文化和品牌的高質(zhì)量發(fā)展提出了迫切要求，一系列時代之問、發(fā)展之問，為打造“永續(xù)傳承、變革創(chuàng)新、前瞻引領(lǐng)”的企業(yè)文化和品牌埋下了伏筆。
2020年5月，中國鐵建正式啟動企業(yè)文化與品牌提升項目，拉開了新時代文化品牌構(gòu)建的序幕。
中國建筑第七工程局有限公司（簡稱'中建七局'），是隸屬于世界500強第21位、全球最大的住宅工程建造商、中國最具國際競爭力的建筑企業(yè)集團、國資委直管上市大型央企——'中國建筑工程總公司'的骨干成員企業(yè)集團，總部駐地河南省鄭州市，是國內(nèi)一流的投資建設(shè)綜合企業(yè)集團，河南省建筑行業(yè)第一位，河南省百強企業(yè)第四位，注冊資本60億元，年經(jīng)營規(guī)模2000億元左右，員工18000余人。
面對企業(yè)持續(xù)的轉(zhuǎn)型升級，高質(zhì)量發(fā)展，市場競爭加劇和不確定性，目前的企業(yè)文化已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，如何在傳承優(yōu)秀文化因子的基礎(chǔ)上，升級企業(yè)的核心價值系統(tǒng)（文化），提升企業(yè)軟實力，強化精神引領(lǐng)，激發(fā)奮斗意志，推動可持續(xù)綠色發(fā)展已經(jīng)成為中建七局必須面臨的重要課題。?
2006年1月，同心動力開始面對《中國十五冶金建設(shè)有限公司企業(yè)文化建設(shè)項目招標(biāo)邀請函》。函中明確標(biāo)明：
?“二、項目內(nèi)容及需求”
1、對中國十五冶金建設(shè)有限公司企業(yè)文化現(xiàn)狀進行梳理、診斷、分析，形成中國十五冶金建設(shè)有限公司企業(yè)文化診斷報告。
2、根據(jù)中國十五冶金建設(shè)有限公司要建設(shè)成為以建筑業(yè)為主，房地產(chǎn)開發(fā)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化，經(jīng)營規(guī)模化，管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的管理技術(shù)密集型現(xiàn)代化集團公司的發(fā)展目標(biāo)，對公司進行企業(yè)文化等主要內(nèi)容的策劃，形成中國十五冶金建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊。
3、在中國十五冶金建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊的基礎(chǔ)上制定企業(yè)員工手冊，將企業(yè)文化理念“落地”執(zhí)行。?
4、規(guī)劃出中國十五冶金建設(shè)有限公司的個性特征鮮明、可執(zhí)行度高的VI體系，形成中國十五冶金建設(shè)有限公司VI手冊；并根據(jù)VI手冊對《中國十五冶金建設(shè)有限公司文明施工形象設(shè)計指南》進行修改。
5、對公司員工進行企業(yè)文化培訓(xùn)。
6、對公司企業(yè)文化體系的執(zhí)行及定期評估、完善與維護。
對于如此的一個有關(guān)企業(yè)文化咨詢項目的需求，同心動力該如何應(yīng)對？我們都很清楚，我們一致堅持以下基本觀點：
企業(yè)文化不是策劃出來的，因為企業(yè)文化本身是管理思想和管理實踐的有機結(jié)合，需要的是系統(tǒng)的梳理和提煉；?
企業(yè)文化不是僅僅靠建設(shè)，靠的是管理，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵在于找到一個組織的核心，這個核心在企業(yè)文化層面就是關(guān)鍵的核心價值，在戰(zhàn)略層面就是核心競爭力，之后一切圍繞這一核心去展開，這就是企業(yè)文化管理；?
企業(yè)文化不是CIS，CIS僅僅是企業(yè)文化管理的一個載體而已。?
……
中國十五冶金建設(shè)有限公司對于企業(yè)文化的認(rèn)知代表了太多國內(nèi)企業(yè)的看法。他們好于一般的企業(yè)，但離我們對于企業(yè)文化的認(rèn)知同樣還有一定的距離。面對中國十五冶金建設(shè)有限公司的項目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰地傳達我們的聲音，以及系統(tǒng)地闡述我們建立在此認(rèn)識基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化管理的基本路徑和具體項目運作思路。研討的聲音沒有太多的不同，大家一致性地認(rèn)為我們應(yīng)該選擇后者。
2006年2月底，同心動力順利地與中國十五冶金建設(shè)有限公司展開合作……
在企業(yè)文化深植階段，我們從《中國十五冶金建設(shè)有限公司企業(yè)文化內(nèi)部講稿》中看到以下一段內(nèi)容：“今年（2006年）上半年，公司通過招標(biāo)方式選擇咨詢公司與我們共建企業(yè)文化。當(dāng)時，有5家公司參與了投標(biāo)。5家公司各有千秋，評標(biāo)時，評委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難以抉擇。一家VI設(shè)計上實力很強，其法人代表是中央美術(shù)學(xué)院畢業(yè)的；一家屬實力派，其“沒有最好的企業(yè)文化，只有最合適的企業(yè)文化”“企業(yè)文化不是策劃出來的，而是從企業(yè)發(fā)展歷程中提煉出來的”觀點被我們所認(rèn)同。到底選擇哪一家，經(jīng)過反復(fù)考慮，評委們還是選擇了與同心動力公司合作。為什么？因為企業(yè)文化建設(shè)不是CIS建設(shè)，不是企業(yè)形象變了，就是有了文化，VI視覺只是企業(yè)文化物質(zhì)層面的一部分，它的作用是體現(xiàn)和物化企業(yè)文化，但絕不是企業(yè)文化建設(shè)的核心，企業(yè)文化建設(shè)的核心是用統(tǒng)一的價值觀和理念來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為和員工的行為”。經(jīng)過一個項目的運作，雙方的觀點竟是如此的一致。
客戶公司自2000年成立伊始，始終把精力放在如何提升產(chǎn)品綜合競爭能力和后期客戶服務(wù)能力上。隨著“齊魯世紀(jì)園”、“泉印蘭亭”的交付使用，客戶公司感到自身對項目運作和項目管理方面已經(jīng)能夠駕輕就熟，擺在客戶公司面前的問題不再是“如何建一個住宅小區(qū)和如何為客戶提供簡單的物業(yè)服務(wù)”等基礎(chǔ)問題，而是上升到“如何能夠為客戶帶來一種全新的、唯有我們能夠提供的生活方式和生活感受”的更高層面。只有解決這樣的終極問題，才能夠為客戶公司的可持續(xù)健康發(fā)展提供最基本的戰(zhàn)略指向，進而整合資源以優(yōu)化配置。
2005年以來，“錦繡泉城”、“他山”、“未來城”等項目先后投入運作，雖然客戶公司在企業(yè)規(guī)模、銷售收入、人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和管控模式逐步成熟，但這些硬件的完善還是不能解決客戶公司心中的焦慮，“如何才能夠為客戶帶來一種全新的、唯有客戶公司能夠提供的生活方式和生活感受呢？！”這個問題始終縈繞在客戶公司的心頭，始終未能讓客戶公司找到“為何而干、干到如何和如何干”的最佳答案。到底是什么原因，難道是文化和品牌這些一直被認(rèn)為是虛頭八腦的軟東西？
為了尋求終極答案，提升核心競爭能力，客戶公司于2008年8月11日啟動企業(yè)文化和品牌咨詢項目，為解決這個終極問題展開了為期三個半月的攻堅戰(zhàn)。
風(fēng)雨60年，深耕三十載，中國建筑走出了一條獨具特色的發(fā)展之路。其承建了大量中國及其他國家或地區(qū)的地標(biāo)性建筑,滿足了世界近二十五分之一人口對空間的需求……自2007年開始中建總公司成功進入世界500強企業(yè)行列，2010年排名第187位，2014年躋身世界500強第52位，2015年位居第37位，穩(wěn)居世界建筑地產(chǎn)企業(yè)首位。
為了適應(yīng)市場化發(fā)展，中化總局制定了自身的戰(zhàn)略，形成了“構(gòu)建一體兩翼產(chǎn)業(yè)布局，推動實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)型發(fā)展，重點打造四個核心能力”總體發(fā)展思路。市場化轉(zhuǎn)型的大方向非常明確，絕大多數(shù)干部職工對市場化轉(zhuǎn)型持贊成態(tài)度。為什么中化總局的市場化轉(zhuǎn)型進程卻遲步不前？
通過調(diào)研以及對表象問題背后的深層次問題進行分析，項目組明確了中化地質(zhì)礦山總局在市場化轉(zhuǎn)型中面臨的三方面的問題：
第一，事業(yè)單位的身份及利益導(dǎo)致人們并不愿意接受企業(yè)化的這種改革；
第二，地勘單位長期承擔(dān)國家項目，不需要在市場上競爭，形成了地勘人對于專業(yè)的樸素追求，這種長期的習(xí)慣進一步導(dǎo)致了群體相對缺乏市場意識；
第三，地質(zhì)行業(yè)的起伏給很多人帶來心理落差。
隆基泰和組織規(guī)模持續(xù)擴張，各類優(yōu)秀人才不斷加入，同步帶來的是管理上的滯后與企業(yè)文化的稀釋。整體來看，隆基泰和面臨的關(guān)鍵問題是組織需要轉(zhuǎn)型升級以實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展與粗放式高速度增長帶來的管理基礎(chǔ)薄弱之間的矛盾和沖突。具體來看，主要體現(xiàn)在以下三個方面：
? ?在文化與戰(zhàn)略方面，“和文化”除了在一部分老員工身上有所存留外，在更多的人身上這種文化早已被稀釋，“和文化”始終強調(diào)“開放、共享、包容、尊重、管理”，強調(diào)讓政府、客戶、合作伙伴、員工、股東這幾個利益主體都能享受到隆基泰和發(fā)展的成果，強調(diào)共贏思維。但在實際執(zhí)行過程中的一些做法與“和文化”的倡導(dǎo)存在差距，導(dǎo)致客戶、合作伙伴、員工對“和文化”持懷疑態(tài)度。
? ?在組織方面，隆基泰和一直強調(diào)組織能力建設(shè)，但總體而言，組織能力仍是企業(yè)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的短板。公司提出體制創(chuàng)新，人員革命，依法治企，就是要實現(xiàn)人人有利、人人有責(zé)、管理有序，強調(diào)組織能力建設(shè)。而實際上公司缺乏共同的游戲規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，即公司頂層治理、組織機制、制度流程等方面相對薄弱，體系力發(fā)揮不夠，同時過于凸顯領(lǐng)導(dǎo)個人能力和魅力，由個人能力驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，組織活力（組織創(chuàng)造力）和組織運營質(zhì)量亟待提升。
? ?在團隊方面，區(qū)域成長起來的“隆基泰和人”，不足以支撐公司高質(zhì)量發(fā)展對人才的綜合素質(zhì)要求，在人才體系構(gòu)建上應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，深度優(yōu)化，從更多元的角度激發(fā)人員效能。雖然反復(fù)強調(diào)“我們”，但實際上“老隆基泰和人、市場人”身份標(biāo)簽依舊強烈，協(xié)同配合挑戰(zhàn)極大。
易方達企業(yè)文化聯(lián)合項目組，在企業(yè)內(nèi)外部展開了全方位的調(diào)研研究。同心動力依據(jù)三元鎖定模型，從易方達過去有什么，未來要什么，現(xiàn)在缺什么三個角度，提出【十問易方達】的文化診斷報告，逐步明確了易方達的文化導(dǎo)向，并最終鎖定了易方達的文化應(yīng)該是什么，易方達的文化該怎么做。
易方達過去有什么：易方達至今的穩(wěn)步發(fā)展，在于抓住了濟南城市建設(shè)的大好機遇，同時有來自濟南城建集團的支持和國企身份的背書。在易方達內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)實干，員工隊伍勤奮務(wù)實。易方達團隊的“有責(zé)任，有拼勁，有團結(jié)，有執(zhí)行”的“四有”特質(zhì)，是易方達優(yōu)秀的文化基因。
易方達未來要什么：通過價值競爭模型分析，以及中高層領(lǐng)導(dǎo)和員工的全面訪談，我們鎖定了易方達的未來預(yù)期，內(nèi)部員工和利益相關(guān)方共同期待的易方達，是服務(wù)一流，專業(yè)過硬，客戶信賴，行業(yè)領(lǐng)先，員工幸福，有社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)母用篮玫囊追竭_。
易方達當(dāng)前應(yīng)解決哪些問題：
? ?“說起易方達不知如何表述“，對內(nèi)企業(yè)定位不清晰，對外品牌形象不清晰
? ??我們長期埋頭苦干，少于抬頭看路，外向型思維和市場意識還有待建立
? ??缺少敢想敢干、開拓創(chuàng)新的拼勁兒，團隊的激情和動力不足
易方達的文化導(dǎo)向：
基于以上關(guān)鍵問題的鎖定，易方達文化建設(shè)，確定為“四更“和”五轉(zhuǎn)“的建設(shè)方向：
? ?四更：“更高，更專，更敢，更外”，四個方面的升級
? ?五轉(zhuǎn)：從舊到新，從專到通，從內(nèi)到外，從干到創(chuàng)，從量到質(zhì)的五個轉(zhuǎn)換
通過深入調(diào)研，同心動力團隊深度解讀高層團隊思想主旨，掌握基層群體思想動態(tài)，進而進行診斷分析，聯(lián)合項目組不斷探究“低認(rèn)同·低轉(zhuǎn)變”深層原因，鎖定“高認(rèn)同·高轉(zhuǎn)變”的提升關(guān)鍵點，，總結(jié)出旭輝集團當(dāng)前亟需突破的障礙和問題：
整體上組織對外部環(huán)境的迅速應(yīng)變能力偏弱，對政策、市場以及行業(yè)變化的應(yīng)對效率需要進一步提高；內(nèi)部協(xié)同交圈意識較差，部門之間、條線之間交圈不足，導(dǎo)致難以形成有效合力；對創(chuàng)新的關(guān)注少，沒有形成鼓勵創(chuàng)新的有效機制，創(chuàng)新能力成為旭輝未來發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)；品牌化思維欠缺，品牌管理基礎(chǔ)薄弱，品牌知名度與行業(yè)地位脫節(jié)，未能成為營銷的強力背書，也不利于旭輝社會形象的塑造和影響力的提升。
基于此，項目組總結(jié)分析出未來文化提升的著力點：
一直以來，諾德地產(chǎn)十分重視品牌建設(shè)，并將其貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個時期，諾德業(yè)已成為中國中鐵高價值、高影響力地產(chǎn)品牌。諾德中心項目連續(xù)三年榮獲“中國商業(yè)地產(chǎn)項目品牌價值?TOP10”，品牌效應(yīng)持續(xù)增強，與此同時，“諾德地產(chǎn)”品牌連續(xù)兩年躋身“中國華北房地產(chǎn)公司品牌價值?TOP10”榜單，諾德地產(chǎn)品牌得到了業(yè)界和業(yè)主的普遍認(rèn)可。
從中國中鐵房地產(chǎn)整體來看，因品牌戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，品牌資源分散，品牌認(rèn)知度與品牌價值有待提升。中國中鐵房地產(chǎn)板塊缺乏對品牌架構(gòu)的共識，“中國中鐵”企業(yè)品牌與諸多產(chǎn)品品牌尚未形成有效協(xié)同，品牌資源未能充分利用。各品牌之間的關(guān)系，以及各自在品牌體系中扮演的角色缺乏有效定義。品牌的業(yè)務(wù)支撐體系與諾德品牌管理架構(gòu)建設(shè)不夠完善，缺乏明確的規(guī)劃和實施主體，品牌推廣策劃缺乏有效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)安排。
調(diào)研期間，山東土地正處于初創(chuàng)期到成長期的過渡階段，人員組成背景多元，各按舊有的方式行事，未形成統(tǒng)一的文化理念和行為方式。部分人員從土地管理者到土地經(jīng)營者的角色轉(zhuǎn)換不徹底，強管理而弱經(jīng)營。企業(yè)在制度建設(shè)方面做了大量的工作，但仍存在制度不全，責(zé)任不明，界線不清，跨部門溝通與協(xié)作的意識和機制缺失等現(xiàn)象。對于主業(yè)和發(fā)展方向，不同人有不同的見解，項目的成敗寄希望于某些“關(guān)鍵人物”的個人能力，未建立“人才輩出”的培養(yǎng)和晉升體系。山東土地亟需一種強文化來統(tǒng)領(lǐng)集團的經(jīng)營管理，亟需一種大家高度認(rèn)可的經(jīng)營管理思想來統(tǒng)領(lǐng)全局，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
? ?從近期視角看，如何以中建方程企業(yè)文化助推當(dāng)期戰(zhàn)略的實施落地？
項目組正式入駐前，恰逢中建方程結(jié)合新形勢新問題，對“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃進行修訂并發(fā)布，如何以企業(yè)文化建設(shè)為契機和手段，促進全員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想共識，強化發(fā)展目標(biāo)認(rèn)同，增進戰(zhàn)略共享進程，統(tǒng)合發(fā)展意志、凝聚發(fā)展合力、統(tǒng)一戰(zhàn)略定力，匹配“中國建筑城鎮(zhèn)綜合建設(shè)投資平臺”的戰(zhàn)略定位，共赴“成為國內(nèi)一流的城市發(fā)展運營商”的戰(zhàn)略愿景，真正助推當(dāng)期戰(zhàn)略的實施落地，成為擺在中建方程管理者和項目組面前的重要課題。
? ?從長期視角看，如何以中建方程企業(yè)文化夯筑信仰，引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展？
將中建方程置身更長遠(yuǎn)的發(fā)展周期來看，如何通過企業(yè)文化的建設(shè)，一方面，積極融入中國建筑發(fā)展的大格局，在依從于“中建信條”集團文化的前提下，探索母子文化融合的新程式，構(gòu)建中建方程獨有的文化特色，舉起中建方程創(chuàng)新發(fā)展的鮮明旗幟，成為中建集團先進文化的發(fā)展新方向；另一方面，將企業(yè)文化各項價值倡導(dǎo)真正融入經(jīng)營管理，夯筑中建方程的文化信仰，以信仰引領(lǐng)戰(zhàn)略發(fā)展，促進戰(zhàn)略的持續(xù)升級和迭代，實現(xiàn)從“信”到“行”的進化，促生積極轉(zhuǎn)變的實效，持續(xù)引領(lǐng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
? ?如何通過文化建設(shè)，為中國鐵建的轉(zhuǎn)型升級發(fā)展注入強勁動力？
新時代背景下的央企轉(zhuǎn)型升級，在為中國鐵建帶來機遇的同時，也帶來了壓力和挑戰(zhàn)，主業(yè)市場的萎縮趨勢和宏觀調(diào)控的綜合影響，對凝聚發(fā)展共識、創(chuàng)新發(fā)展思路、匯聚發(fā)展合力提出了迫切要求，企業(yè)文化在這一進程中應(yīng)如何發(fā)揮作用，如何才能成為助力中國鐵建實現(xiàn)從“傳統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域工匠”向“現(xiàn)代化建筑產(chǎn)業(yè)一體化綜合服務(wù)商”轉(zhuǎn)變的利器，引領(lǐng)中國鐵建實現(xiàn)由內(nèi)而外的蛻變新生。
? ?如何通過品牌建設(shè)，切實有效增強中國鐵建的品牌社會影響力？
中國鐵建品牌擁有深厚的積淀和底蘊，有著較為廣泛的社會認(rèn)知度和美譽度，但相比于領(lǐng)先的央企品牌和行業(yè)品牌，對標(biāo)世界一流企業(yè)要求，仍存在一定的差距，品牌影響力較明顯地滯后于企業(yè)總體規(guī)模實力，深厚的積淀也未能有效轉(zhuǎn)化為社會所認(rèn)知。只有品牌如何發(fā)揮作用，才能夠煥發(fā)鐵道兵精神的新時代魅力，有力推動其成為國家、民族、全社會共享的時代精神，加速中國鐵建邁向世界一流企業(yè)的進程。
