中化地質礦山總局始建于1952年，前身是化學工業部地質礦山局，當前職工組成較為復雜，既有事業編制職工、也有國有企業編制職工、同時存在大量靈活用工職工。中化總局作為全國化工地質勘查最大服務商，主要經營業務范圍包括地質調查、礦產勘查、礦業開發、巖礦分析、工程勘察、工程測量、巖土施工、樁基監測、土工實驗、災害評估與防治、國際貿易、化肥生產等。截止到2017年底，全系統共擁有直屬二級單位28家、控股及參股三級單位40余家,全系統職工總人數為9777人。

2018年，中化地質礦山總局（以下簡稱：中化總局）市場化轉型工作進入關鍵時期。中化總局作為一家老牌國有企業，雖然經歷了長期的市場化實踐，但其市場化程度仍然不高。如何有效化解歷史包袱，進一步盤活現有資源，推動中化總局轉型成為一家具有市場競爭力的現代化企業變得日益緊迫。

隆基泰和集團創立于1995年，至2018年，隆基泰和集團已經成為集地產開發、城鎮建設、商貿物流、智慧能源、文化旅游、物業服務、綠色建材和金融服務八大業務于一體的大型企業集團。

一方面，隆基泰和集團從一支包工隊起家，發展成如今的大型企業集團，無疑是成功的，它到底積淀了哪些優秀文化基因值得進一步發揚光大；另一方面，隨著集團業務的高速增長，組織管理成熟度滯后帶來的問題日益凸顯，企業面臨的內外部挑戰也越來越大，隆基泰和這個組織又要調整哪些價值理念，以更好的適應未來的發展。這兩個重要命題，擺在了所有隆基泰和人面前。

2005年10月10日，山東易方達項目管理有限公司成立，從建設項目的招標代理起步，經過16年的默默耕耘，易方達在市政建設咨詢領域，逐漸形成自己的優勢地位，在濟南扎穩根基。

2020年3月，易方達成為濟南城市建設集團一級子公司。隨著易方達企業規模越來越大，員工人數不斷增加，服務范圍也在不斷擴展。新的身份和新的發展態勢，使易方達領導層和員工對未來充滿了向好的期待。

但是，企業究竟如何實現升級和發展？如何讓利益相關方更清晰的認識易方達，如何讓客戶更持久地信賴易方達？如何凝聚團隊，向心聚力共奔新前程？這成為困惑易方達領導層團隊的核心問題。

在易方達蓄勢待發只欠東風的時刻，易方達的企業文化建設便有了這個機會提上日程。同心動力有幸擔當了此次易方達企業文化建設的助力者。

?

2018年，18歲的旭輝剛剛邁進了千億房企行列，跨過了生存的門檻。尚值青春年華的旭輝，卻已積淀下了深厚的文化底蘊，多年來旭輝始終堅守“用心構筑美好生活”的企業使命，秉持著“以客戶為中心，專業匠心、簡單化、職業化、艱苦創業、奮斗共享、成果導向、愛拼才會贏‘’價值標準，不斷朝著?“成為全球化的世界500強企業”的，美好愿景不斷進發。同時，旭輝的先進人才觀使得其連續幾年成為“中國最佳雇主”。多年來形成的“徒步文化”更是體現出了旭輝人“健穩持久、堅忍不拔、拼搏開拓”的特質。

然而，千億以后，旭輝面臨著組織變革、模式創新、管理完善、體系健全、運營轉型、布局擴大、經營下沉，業務前移等諸多挑戰，在這樣的時間節點，打造高認同組織，吸引更多的人才，讓更多的精英進入旭輝、成為“旭輝人”，顯得越發重要。此時的旭輝，亟需文化的力量。?

企業文化建設與管理始終是旭輝集團發展過程中的重要組成，幾大體系已經成為文化建設的有力抓手，但在這樣的關鍵時期，繼續有經驗的專家團隊與旭輝一起，從原則、制度、行為等方面將文化有效落地，切實激發價值觀和經營管理行為等方面的正向提升。這也是旭輝集團與同心動力合作的背景和緣由。

中鐵諾德房地產開發有限公司，是中國中鐵旗下中鐵建工集團的全資子公司。中國中鐵是世界雙500強企業，也是當前中央批準的將房地產作為主業的16家央企之一；中鐵建工集團做為中國中鐵的骨干成員，長期致力于超高大型房屋建筑及房地產開發等領域，中鐵諾德房地產公司作為中鐵建工的房地產旗艦單位，具有房地產開發一級資質，是一家集房地產開發、物業管理、商業運營于一體的現代化房地產企業。

本次品牌戰略項目，既要借助“中國中鐵”的品牌效應拓展中國中鐵房地產品牌，又要通過建設中國中鐵房地產品牌來助力“中國中鐵”品牌價值、品牌影響力和社會美譽度不斷提升，讓中國中鐵地產品牌戰略產生實效，充分傳遞自身產品與品牌文化的核心，從組織機構與管理機制上為品牌建設保駕護航，長遠建設品牌能力，將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值。

山東省土地發展集團有限公司（原山東省土地儲備開發集團有限公司，以下簡稱“山東土地”），是省政府2015年批復成立的省管功能型國有資本投資運營公司，主要圍繞省委、省政府重大發展戰略，開展土地開發、整理和經營，盤活低效利用和閑置土地，提升土地資產價值，進行投融資和資本運作，為全省重大基礎設施建設和經濟社會發展提供資金支持和土地保障。

由于山東土地所從事的土地開發、整理和經營，盤活低效利用和閑置土地，提升土地資產價值等業務的企業化運作模式在全國范圍內并不成熟，尚無成熟的標桿可借鑒；再加之山東土地成立時間并不長，正處于初創期到成長期的過渡階段。為進一步強化企業文化建設、弘揚企業正能量，提高企業的創新力、形象力和核心競爭力，為推動集團高質量發展提供良好精神動力和輿論氛圍，山東土地啟動了企業文化建設項目。

中建方程成立于2014年，在中國建筑原城建事業部的基礎上，融合了中建地產、系統內各工程局、社會招聘人員、應屆畢業生等各類優秀人才，以“中國建筑的城鎮綜合建設投資運營平臺”為發展定位，擔負起中國建筑轉型升級的歷史重任。

2019年，宏觀政策環境劇變，既有的業務模式受到多面限制，發展方式受到了多級挑戰。同時，五湖四海的人才來源，導致中建方程未有效形成主流文化，原有事業部存在一定的機關習性，內部管理難以應對快速變化的外部環境，多方面限制條件，共同構成了中建方程發展的掣肘因素。

在此背景下，中建方程提出以企業文化協同戰略落地，引領破局發展，助推變革轉型，意在將中建方程打造成為中國建筑的文化管理標桿、建筑產業轉型升級的先鋒和新型城鎮化進程的生力軍。

中國鐵建是一支從炮火硝煙中走出來的英雄之師，1948年成立的鐵道兵縱隊就是它的前身，35年的軍旅生涯，使“鐵道兵精神”成為了中國鐵建文化譜系的根脈。

走進新時代，邁進高質量發展階段，中國鐵建發出了“品質鐵建”的時代強音，為企業的轉型升級和全面提升明確了導向，精確了要義。其中，對文化和品牌的高質量發展提出了迫切要求，一系列時代之問、發展之問，為打造“永續傳承、變革創新、前瞻引領”的企業文化和品牌埋下了伏筆。

2020年5月，中國鐵建正式啟動企業文化與品牌提升項目，拉開了新時代文化品牌構建的序幕。

中國建筑第七工程局有限公司（簡稱'中建七局'），是隸屬于世界500強第21位、全球最大的住宅工程建造商、中國最具國際競爭力的建筑企業集團、國資委直管上市大型央企——'中國建筑工程總公司'的骨干成員企業集團，總部駐地河南省鄭州市，是國內一流的投資建設綜合企業集團，河南省建筑行業第一位，河南省百強企業第四位，注冊資本60億元，年經營規模2000億元左右，員工18000余人。

面對企業持續的轉型升級，高質量發展，市場競爭加劇和不確定性，目前的企業文化已經不適應當前的經濟發展環境，如何在傳承優秀文化因子的基礎上，升級企業的核心價值系統（文化），提升企業軟實力，強化精神引領，激發奮斗意志，推動可持續綠色發展已經成為中建七局必須面臨的重要課題。?

2006年1月，同心動力開始面對《中國十五冶金建設有限公司企業文化建設項目招標邀請函》。函中明確標明：

?“二、項目內容及需求”
1、對中國十五冶金建設有限公司企業文化現狀進行梳理、診斷、分析，形成中國十五冶金建設有限公司企業文化診斷報告。
2、根據中國十五冶金建設有限公司要建設成為以建筑業為主，房地產開發并舉的，產業多元化，經營規?；芾憩F代化和跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的管理技術密集型現代化集團公司的發展目標，對公司進行企業文化等主要內容的策劃，形成中國十五冶金建設有限公司企業文化手冊。
3、在中國十五冶金建設有限公司企業文化手冊的基礎上制定企業員工手冊，將企業文化理念“落地”執行。?
4、規劃出中國十五冶金建設有限公司的個性特征鮮明、可執行度高的VI體系，形成中國十五冶金建設有限公司VI手冊；并根據VI手冊對《中國十五冶金建設有限公司文明施工形象設計指南》進行修改。
5、對公司員工進行企業文化培訓。
6、對公司企業文化體系的執行及定期評估、完善與維護。

對于如此的一個有關企業文化咨詢項目的需求，同心動力該如何應對？我們都很清楚，我們一致堅持以下基本觀點：

企業文化不是策劃出來的，因為企業文化本身是管理思想和管理實踐的有機結合，需要的是系統的梳理和提煉；?

企業文化不是僅僅靠建設，靠的是管理，企業文化管理的關鍵在于找到一個組織的核心，這個核心在企業文化層面就是關鍵的核心價值，在戰略層面就是核心競爭力，之后一切圍繞這一核心去展開，這就是企業文化管理；?

企業文化不是CIS，CIS僅僅是企業文化管理的一個載體而已。?

……

中國十五冶金建設有限公司對于企業文化的認知代表了太多國內企業的看法。他們好于一般的企業，但離我們對于企業文化的認知同樣還有一定的距離。面對中國十五冶金建設有限公司的項目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰地傳達我們的聲音，以及系統地闡述我們建立在此認識基礎之上的企業文化管理的基本路徑和具體項目運作思路。研討的聲音沒有太多的不同，大家一致性地認為我們應該選擇后者。

2006年2月底，同心動力順利地與中國十五冶金建設有限公司展開合作……

在企業文化深植階段，我們從《中國十五冶金建設有限公司企業文化內部講稿》中看到以下一段內容：“今年（2006年）上半年，公司通過招標方式選擇咨詢公司與我們共建企業文化。當時，有5家公司參與了投標。5家公司各有千秋，評標時，評委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難以抉擇。一家VI設計上實力很強，其法人代表是中央美術學院畢業的；一家屬實力派，其“沒有最好的企業文化，只有最合適的企業文化”“企業文化不是策劃出來的，而是從企業發展歷程中提煉出來的”觀點被我們所認同。到底選擇哪一家，經過反復考慮，評委們還是選擇了與同心動力公司合作。為什么？因為企業文化建設不是CIS建設，不是企業形象變了，就是有了文化，VI視覺只是企業文化物質層面的一部分，它的作用是體現和物化企業文化，但絕不是企業文化建設的核心，企業文化建設的核心是用統一的價值觀和理念來指導企業的經營行為和員工的行為”。經過一個項目的運作，雙方的觀點竟是如此的一致。

客戶公司自2000年成立伊始，始終把精力放在如何提升產品綜合競爭能力和后期客戶服務能力上。隨著“齊魯世紀園”、“泉印蘭亭”的交付使用，客戶公司感到自身對項目運作和項目管理方面已經能夠駕輕就熟，擺在客戶公司面前的問題不再是“如何建一個住宅小區和如何為客戶提供簡單的物業服務”等基礎問題，而是上升到“如何能夠為客戶帶來一種全新的、唯有我們能夠提供的生活方式和生活感受”的更高層面。只有解決這樣的終極問題，才能夠為客戶公司的可持續健康發展提供最基本的戰略指向，進而整合資源以優化配置。

2005年以來，“錦繡泉城”、“他山”、“未來城”等項目先后投入運作，雖然客戶公司在企業規模、銷售收入、人員規模、組織結構和管控模式逐步成熟，但這些硬件的完善還是不能解決客戶公司心中的焦慮，“如何才能夠為客戶帶來一種全新的、唯有客戶公司能夠提供的生活方式和生活感受呢？！”這個問題始終縈繞在客戶公司的心頭，始終未能讓客戶公司找到“為何而干、干到如何和如何干”的最佳答案。到底是什么原因，難道是文化和品牌這些一直被認為是虛頭八腦的軟東西？

為了尋求終極答案，提升核心競爭能力，客戶公司于2008年8月11日啟動企業文化和品牌咨詢項目，為解決這個終極問題展開了為期三個半月的攻堅戰。

風雨60年，深耕三十載，中國建筑走出了一條獨具特色的發展之路。其承建了大量中國及其他國家或地區的地標性建筑,滿足了世界近二十五分之一人口對空間的需求……自2007年開始中建總公司成功進入世界500強企業行列，2010年排名第187位，2014年躋身世界500強第52位，2015年位居第37位，穩居世界建筑地產企業首位。

為了適應市場化發展，中化總局制定了自身的戰略，形成了“構建一體兩翼產業布局，推動實現三個轉型發展，重點打造四個核心能力”總體發展思路。市場化轉型的大方向非常明確，絕大多數干部職工對市場化轉型持贊成態度。為什么中化總局的市場化轉型進程卻遲步不前？

通過調研以及對表象問題背后的深層次問題進行分析，項目組明確了中化地質礦山總局在市場化轉型中面臨的三方面的問題：

第一，事業單位的身份及利益導致人們并不愿意接受企業化的這種改革；

第二，地勘單位長期承擔國家項目，不需要在市場上競爭，形成了地勘人對于專業的樸素追求，這種長期的習慣進一步導致了群體相對缺乏市場意識；

第三，地質行業的起伏給很多人帶來心理落差。

隆基泰和組織規模持續擴張，各類優秀人才不斷加入，同步帶來的是管理上的滯后與企業文化的稀釋。整體來看，隆基泰和面臨的關鍵問題是組織需要轉型升級以實現高質量發展與粗放式高速度增長帶來的管理基礎薄弱之間的矛盾和沖突。具體來看，主要體現在以下三個方面：

? ?在文化與戰略方面，“和文化”除了在一部分老員工身上有所存留外，在更多的人身上這種文化早已被稀釋，“和文化”始終強調“開放、共享、包容、尊重、管理”，強調讓政府、客戶、合作伙伴、員工、股東這幾個利益主體都能享受到隆基泰和發展的成果，強調共贏思維。但在實際執行過程中的一些做法與“和文化”的倡導存在差距，導致客戶、合作伙伴、員工對“和文化”持懷疑態度。

? ?在組織方面，隆基泰和一直強調組織能力建設，但總體而言，組織能力仍是企業可持續、高質量發展的短板。公司提出體制創新，人員革命，依法治企，就是要實現人人有利、人人有責、管理有序，強調組織能力建設。而實際上公司缺乏共同的游戲規則和標準，即公司頂層治理、組織機制、制度流程等方面相對薄弱，體系力發揮不夠，同時過于凸顯領導個人能力和魅力，由個人能力驅動企業發展，組織活力（組織創造力）和組織運營質量亟待提升。

? ?在團隊方面，區域成長起來的“隆基泰和人”，不足以支撐公司高質量發展對人才的綜合素質要求，在人才體系構建上應結合企業的發展戰略，深度優化，從更多元的角度激發人員效能。雖然反復強調“我們”，但實際上“老隆基泰和人、市場人”身份標簽依舊強烈，協同配合挑戰極大。

易方達企業文化聯合項目組，在企業內外部展開了全方位的調研研究。同心動力依據三元鎖定模型，從易方達過去有什么，未來要什么，現在缺什么三個角度，提出【十問易方達】的文化診斷報告，逐步明確了易方達的文化導向，并最終鎖定了易方達的文化應該是什么，易方達的文化該怎么做。

易方達過去有什么：易方達至今的穩步發展，在于抓住了濟南城市建設的大好機遇，同時有來自濟南城建集團的支持和國企身份的背書。在易方達內部，領導班子團結實干，員工隊伍勤奮務實。易方達團隊的“有責任，有拼勁，有團結，有執行”的“四有”特質，是易方達優秀的文化基因。

易方達未來要什么：通過價值競爭模型分析，以及中高層領導和員工的全面訪談，我們鎖定了易方達的未來預期，內部員工和利益相關方共同期待的易方達，是服務一流，專業過硬，客戶信賴，行業領先，員工幸福，有社會責任擔當的更加美好的易方達。

易方達當前應解決哪些問題：

? ?“說起易方達不知如何表述“，對內企業定位不清晰，對外品牌形象不清晰

? ??我們長期埋頭苦干，少于抬頭看路，外向型思維和市場意識還有待建立

? ??缺少敢想敢干、開拓創新的拼勁兒，團隊的激情和動力不足

易方達的文化導向：

基于以上關鍵問題的鎖定，易方達文化建設，確定為“四更“和”五轉“的建設方向：

? ?四更：“更高，更專，更敢，更外”，四個方面的升級

? ?五轉：從舊到新，從專到通，從內到外，從干到創，從量到質的五個轉換

通過深入調研，同心動力團隊深度解讀高層團隊思想主旨，掌握基層群體思想動態，進而進行診斷分析，聯合項目組不斷探究“低認同·低轉變”深層原因，鎖定“高認同·高轉變”的提升關鍵點，，總結出旭輝集團當前亟需突破的障礙和問題：

整體上組織對外部環境的迅速應變能力偏弱，對政策、市場以及行業變化的應對效率需要進一步提高；內部協同交圈意識較差，部門之間、條線之間交圈不足，導致難以形成有效合力；對創新的關注少，沒有形成鼓勵創新的有效機制，創新能力成為旭輝未來發展的薄弱環節；品牌化思維欠缺，品牌管理基礎薄弱，品牌知名度與行業地位脫節，未能成為營銷的強力背書，也不利于旭輝社會形象的塑造和影響力的提升。

基于此，項目組總結分析出未來文化提升的著力點：

一直以來，諾德地產十分重視品牌建設，并將其貫穿于企業發展的各個時期，諾德業已成為中國中鐵高價值、高影響力地產品牌。諾德中心項目連續三年榮獲“中國商業地產項目品牌價值?TOP10”，品牌效應持續增強，與此同時，“諾德地產”品牌連續兩年躋身“中國華北房地產公司品牌價值?TOP10”榜單，諾德地產品牌得到了業界和業主的普遍認可。

從中國中鐵房地產整體來看，因品牌戰略缺乏統一規劃，品牌資源分散，品牌認知度與品牌價值有待提升。中國中鐵房地產板塊缺乏對品牌架構的共識，“中國中鐵”企業品牌與諸多產品品牌尚未形成有效協同，品牌資源未能充分利用。各品牌之間的關系，以及各自在品牌體系中扮演的角色缺乏有效定義。品牌的業務支撐體系與諾德品牌管理架構建設不夠完善，缺乏明確的規劃和實施主體，品牌推廣策劃缺乏有效統籌協調安排。

調研期間，山東土地正處于初創期到成長期的過渡階段，人員組成背景多元，各按舊有的方式行事，未形成統一的文化理念和行為方式。部分人員從土地管理者到土地經營者的角色轉換不徹底，強管理而弱經營。企業在制度建設方面做了大量的工作，但仍存在制度不全，責任不明，界線不清，跨部門溝通與協作的意識和機制缺失等現象。對于主業和發展方向，不同人有不同的見解，項目的成敗寄希望于某些“關鍵人物”的個人能力，未建立“人才輩出”的培養和晉升體系。山東土地亟需一種強文化來統領集團的經營管理，亟需一種大家高度認可的經營管理思想來統領全局，助力企業高質量發展。

? ?從近期視角看，如何以中建方程企業文化助推當期戰略的實施落地？

項目組正式入駐前，恰逢中建方程結合新形勢新問題，對“十三五”戰略規劃進行修訂并發布，如何以企業文化建設為契機和手段，促進全員統一戰略思想共識，強化發展目標認同，增進戰略共享進程，統合發展意志、凝聚發展合力、統一戰略定力，匹配“中國建筑城鎮綜合建設投資平臺”的戰略定位，共赴“成為國內一流的城市發展運營商”的戰略愿景，真正助推當期戰略的實施落地，成為擺在中建方程管理者和項目組面前的重要課題。

? ?從長期視角看，如何以中建方程企業文化夯筑信仰，引領高質量發展？

將中建方程置身更長遠的發展周期來看，如何通過企業文化的建設，一方面，積極融入中國建筑發展的大格局，在依從于“中建信條”集團文化的前提下，探索母子文化融合的新程式，構建中建方程獨有的文化特色，舉起中建方程創新發展的鮮明旗幟，成為中建集團先進文化的發展新方向；另一方面，將企業文化各項價值倡導真正融入經營管理，夯筑中建方程的文化信仰，以信仰引領戰略發展，促進戰略的持續升級和迭代，實現從“信”到“行”的進化，促生積極轉變的實效，持續引領企業的高質量發展。

? ?如何通過文化建設，為中國鐵建的轉型升級發展注入強勁動力？

新時代背景下的央企轉型升級，在為中國鐵建帶來機遇的同時，也帶來了壓力和挑戰，主業市場的萎縮趨勢和宏觀調控的綜合影響，對凝聚發展共識、創新發展思路、匯聚發展合力提出了迫切要求，企業文化在這一進程中應如何發揮作用，如何才能成為助力中國鐵建實現從“傳統的基礎設施建設領域工匠”向“現代化建筑產業一體化綜合服務商”轉變的利器，引領中國鐵建實現由內而外的蛻變新生。

? ?如何通過品牌建設，切實有效增強中國鐵建的品牌社會影響力？

中國鐵建品牌擁有深厚的積淀和底蘊，有著較為廣泛的社會認知度和美譽度，但相比于領先的央企品牌和行業品牌，對標世界一流企業要求，仍存在一定的差距，品牌影響力較明顯地滯后于企業總體規模實力，深厚的積淀也未能有效轉化為社會所認知。只有品牌如何發揮作用，才能夠煥發鐵道兵精神的新時代魅力，有力推動其成為國家、民族、全社會共享的時代精神，加速中國鐵建邁向世界一流企業的進程。