吉利文化研討共創之旅

2018年7月2日，由著名企業文化與轉型實戰專家、同心動力董事長孫兵先生現場激發輔導的“2018年吉利文化研討共創之旅”在吉利學堂取得圓滿成效。

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來自吉利控股、吉利汽車集團、吉利商用車集團、沃爾沃汽車集團、吉利集團、銘泰集團的人力資源和企業文化管理工作者，共同體驗了一場企業文化共思、共研、共識的激發過程。

華爾潤集團始建于1980年，二十多年來，華爾潤歷經無數挫折，克服重重困難，勵精圖治，從無到有，從小到大，逐步發展成為全國最大的浮法玻璃、銀鏡、微晶裝飾板材生產基地，連續七年玻璃產銷總量列國內同行業之首，成為中國玻璃行業的排頭兵。1997年企業通過ISO9002質量管理體系認證，2002年通過國家安全玻璃認證和澳大利亞產品質量認證，1999年被中國企業聯合會評為全國玻璃行業綜合競爭力第一名。集團在“一業為主，相關經營，產業整合，介入多元，持續發展”的戰略方針指導下，已經涉足物流、貿易、房地產、環保、化工等領域，形成了以玻璃為主業，多元化發展的工業集團。

青島康大集團是一家從事食品制造與地產開發的大型民營股份制企業，總占地面積60萬平方米，總資產5.8億元，從業人員3600余人，是國家、省和青島市三級農業產業化重點龍頭企業，在產業發展上突出 “健康營養均衡食品”和“健康原生態社區”兩大主題。

康大集團在食品事業域擁有快餐調理食品、肉兔、肉雞三大產業鏈，形成了進出口貿易、國內營銷、食品制造、畜禽養殖、種苗組培、蔬菜種植等多個縱向一體化的產業單元，產品銷售體系和國際國內市場網絡健全，產品暢銷日、韓、歐盟、北美等50多個國家和地區。

山東太陽控股集團有限公司（以下簡稱太陽紙業）是一家知名的中國民營企業，與其他中國傳統制造企業一樣，太陽紙業經歷幾次轉型變革和產業結構調整，企業競爭力越來越強，可以說已經成為行業的卓領者，但是企業不滿足于現狀，而是以長遠的眼光，從企業的可持續發展的角度來審視自己，發現問題，直面問題和解決問題。為此集團決定與專業的文化管理與組織變革咨詢團隊同心動力管理咨詢公司合作。

項目關鍵點：

1. 基于實踐做診斷。不做假設，基于管理實踐系統調研，科學診斷，用心溝通，確立企業價值核心。

2. 理念轉換為先。形成企業新的核心理念綱領，并形成關鍵行為準則，統合集團的管理共識，形成上下同欲的組織氛圍。

3. 從關鍵問題到關鍵行動。運用QBQ咨詢工具，在普遍性問題中找到關鍵問題，并制定關鍵行動。

4. 重新定義領導讓領導力的改變與提升成為激發基層活力的引領。

5. 咨詢工具整合創新提案咖啡等現代化整合工具，迅速激活基層管理生態，激發員工激情和活力。

6. 關注節點實效。借鑒JPS工作法，對項目主要成果實施督促落實。

太陽紙業是有著35年發展歷史的傳統制造企業，現已發展成為林漿紙一體化的跨國造紙集團。集團年銷售收入近500億元，現擁有資產總額292億元，員工1萬2千余人。是位列中國500強、世界造紙50強的行業領軍企業。

太陽紙業雖然是一個傳統制造企業，但創新變革卻是支撐企業發展的核心基因。在堅守主業不變的基礎上，太陽紙業拉長產業鏈條，實現產業鏈上產品的多元化、差異化和價值最大化；以創新研發為驅動，在多個方面實現了創新突破，企業無論是從產業結構、產品結構還是從渠道架構各個方面，都進行了大規模的創新改造和深度轉型。近年來更是以國家戰略為機遇，對接國家一帶一路發展戰略，在老撾開工建設30萬噸化學漿項目，在美國阿肯色州建設年產70萬噸的生物質精煉項目。太陽紙業已經成為中國傳統企業轉型升級的典型代表。

隨著企業持續的轉型升級，企業硬實力快速提升，與之同時，人員的急劇增加，外來優秀人才和年輕員工的加入，管理認知多元化，支撐企業發展的傳統管理認知和文化氛圍（優秀文化傳統）被稀釋。多元文化的相互交織，使得在溝通等各個方面出現障礙，企業必須對自己的核心價值進行清晰和確立；加上企業基層后備人才儲備不足、基層領導力模式滯后、基層活力不足等一系列問題，都在挑戰著企業未來的可持續發展。

如何圍繞重樹企業的核心價值系統（文化），并通過一系列組織組織變革活動，提升企業軟實力，助力企業戰略結構調整和轉型升級，實現企業愿景。已經成為太陽紙業必須面臨的重要課題。?

而這些問題也是中國傳統制造企業轉型升級中普遍存在的問題。

企業發展一定要著眼于長遠，今天不是問題的問題，明天就是非常重要的問題。所以，我們在集中力量做轉型升級的同時，更要關注企業發展內生動力，要為企業的可持續發展注入源源不斷的企業活力。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——太陽紙業董事長 李洪信

我們太陽紙業現在如果不提升、不改變，三五年內沒有什么大問題，但是如果把眼睛放到5年后乃至10年后，我們就發現現在必須進行調整和提升，而且已經刻不容緩。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——太陽紙業集團文化與活力工程領導小組

勁霸男裝，始于1980年，以茄克為核心的中國商務休閑男裝領導品牌；高新技術企業，品牌價值551.36億；中國茄克國家標準制修訂者；中國500最具價值品牌，中國商務休閑男裝第一價值品牌。

同心動力始終專注于創新性解決企業核心和關鍵問題，創造參與式共識體驗，持續深植輔導，激發組織活力，打造高績效組織，提升企業的可持續發展能力。雙方對于企業文化管理的認知不謀而合，自2018年開始，同心動力和勁霸男裝開始了基于組織轉型與變革的文化管理之旅.

一汽-大眾面向2025的企業文化與成本文化管理咨詢項目于2017年11月下旬正式啟動。該項目是一汽-大眾在關鍵的歷史節點和重要的發展階段，基于戰略訴求、時代要求和管理需要應運而生的。

（一）企業簡況

一汽-大眾于1991年2月6日成立，是由中國第一汽車股份有限公司、德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司和大眾汽車（中國）投資有限公司合資經營的大型乘用車生產企業。

經過近30年的發展，一汽-大眾產能布局已覆蓋東北長春、西南成都、華南佛山、華東青島以及華北天津5大基地，擁有轎車一廠至轎車六廠、動力總成事業部以及沖壓中心8大專業生產廠。

從建廠初期的一個品牌1款產品，發展到現在的奧迪、大眾、捷達三大品牌20余款產品——奧迪 e-tron、奧迪A6L、奧迪A6L e-tron、奧迪Q5L、奧迪A4L、奧迪Q3、奧迪A3 Limousine、奧迪A3 Sportback、奧迪Q2L、奧迪Q2L e-tron、邁騰GTE、新邁騰、CC、探岳、探岳R-Line、探歌T-ROC、探影、全新一代速騰、高爾夫、高爾夫GTI、高爾夫R-Line、高爾夫?嘉旅、高爾夫?純電、C-TREK蔚領、寶來、寶來?純電以及捷達VS5、捷達VA3，一汽-大眾已成為國內成熟的覆蓋A、B、C級全系列乘用車型的生產企業。

一汽-大眾在技術、管理領域形成人才梯隊和人才儲備，同時尊重員工的個人發展意愿，保持員工能力和價值的不斷提升，在企業內外樹立了良好的雇主品牌形象，并得到了專業機構和社會公眾的廣泛認同。至今，公司已連續11年獲得Top Employers Institute 認證的“中國杰出雇主”認證，連續9年獲得中華英才網評選的“中國大學生最佳雇主”汽車行業排名第一。

（二）項目需求及目標

1、戰略訴求：全新戰略，文化承接

2017年11月7日，一汽-大眾正式發布2025戰略，企業進入全面轉型升級階段。針對企業已確立的新戰略舉措及成本優化戰略，需要企業文化進行匹配與全面承接、并構建相應的成本文化。

2、時代要求：與時俱進，體系升級

原有企業文化體系已歷時9年，現需與時俱進，進行系統升級、更新解讀，以體現時代要求和行業趨勢，從而更好地展現企業的文化風貌。

3、管理需要：落地深植，提升管理

過去的企業文化建設工作已取得相當成效，現亟需形成企業文化完整的組織架構及管理模式，實現企業文化管理的系統升級，并對優化升級后的企業文化進行落地深植，進一步對接行為及管理。

如何在32年的文化積淀中尋找企業的DNA？

如何在眾多產業模塊中確立集團高度統領的文化元素？

如何在傳承和發揚中尋求文化的創新和變革？

如何塑造吉利的“全球化文化”？

二十多年的拼搏拓展，華爾潤形成了獨具特色的經營管理思想和方式。面臨日益激烈的競爭環境和不斷發展的企業規模，華爾潤集團如何通過企業文化的建設支撐企業的可持續發展？如何凸現自己的特色和優勢？以什么來統領集團公司的管理思想和管理行為？如何保持集團公司運作的協調性和一致性？如何增強組織對外部環境的適應能力和對內文化的整合力？如何通過企業文化的建設提升集團公司品牌信仰？成為擺在華爾潤集團面前重要的課題。圍繞這個課題，華爾潤集團進行了不懈的探索和實踐，取得了扎實的效果。

領導帶頭，華爾潤文化越來越求實

2001年，華爾潤集團領導就開始關注集團企業文化建設尤其是企業形象識別系統的建設，聘請了CIS咨詢團隊，對企業進行了企業形象識別系統的全面整合。整合后的華爾潤集團形象有了比較大的提升。但是由于當時沒有對企業文化有更深刻的認識，企業文化建設雖然取得形象上的成績，但支撐企業穩健發展的具有核心競爭力的企業文化體系仍然沒有很清晰的樹立起來。

2003年11月，華爾潤集團的企業文化開始進行系統地調研、診斷、梳理、提煉和提升，并成立了由集團高層領導華爾潤企業文化領導小組。這樣內外并舉，共同參與，確保了華爾潤文化分析的科學性、客觀性和針對性。

2004年初，康大進行了組織架構、人事調整、薪酬改革和管理規范化建設等四個方面的改革嘗試，取消了專業層管理公司,精簡廠長助理以上干部達2/3，較大比重地引進職業經理人。在全系統內推行了管理規范化建設，重點按做事的方式方法構建以目標、計劃和檢查督辦為重點的管理流程，初步建立并推行了一套績效考核與評價體系。建立起了高層和執行層的周、日工作計劃制度和生產經營調度、重要緊急工作調度與督辦等制度。

集團建立學習型組織，實行規范化管理，進行了績效考核，目標管理，加大執行力度，實施品牌戰略，確立了生產型向市場型轉變的發展方向。

然而集團的快速發展，使很多管理問題凸現出來，公司的執行力下降，管理半徑跟不上企業的發展壯大，人員匱乏，尤其是中間力量塌腰，制度老化。為了解決這些問題，集團進行了組織架構調整和引進人才的嘗試，然而新老人員觀念的沖突和崗位的頻繁調動造成了凝聚力下降，人心不穩。

所有這一切表明公司已經發展到一個嶄新的階段，舊的企業文化無法適應新的管理方法和工作方式，需要一個全新的企業文化來統領集團的千軍萬馬再上層樓。

太陽紙業整體在行業中的管理優勢非常明顯，可以說近期看，所有的問題都不能成為關鍵的發展障礙。但是從企業可持續發展的長遠發展角度來看，很多問題就顯得迫切起來：

? ?面對未來的發展，傳統的制造業如何更加適應整個世界的急劇變化和變革中的社會發展？
? ?如何在保持管理暢順的前提下，提升基層員工的活力，如何讓員工樂于積極為企業奉獻聰明才智？
? ?如何保障基層管理團隊的階梯型成長，形成可持續提升的未來管理團隊？
? ?如何改變企業的領導力，以適應未來的競爭和發展？

硬件強、軟件弱文化需要傳承，文化力需要強化、傳統的領導力模式需要轉變、基層活力不足亟待激發，迫切需要一大批敢于擔當并精于業務的基層人才一系列問題的清晰化，更印證了太陽紙業高層管理者的高瞻遠矚。這些問題，也恰恰是影響很多中國實體企業轉型升級和可持續發展的共性問題。

? ?凝聚全員核心共識

清晰系統地梳理文化積淀

客觀地剖析面臨問題與挑戰

凝練出核心理念及關鍵行為準則

統一全員方向、認知和步調

? ?助推戰略轉型發展

提升轉型所需的各項組織能力

（應變力、執行力和協同力）

激發全員的創造力及活力

持續深化轉型變革，激發強大的轉型動能，促進戰略轉型

? ?助力勁霸品牌躍升

文化內涵注入品牌，助力品牌價值的延續與躍升

助力品牌管理升級，升華品牌內涵

助力鑄造勁霸獨特品牌精神和信仰

（一）調研特點

1、訪談調研：體現了廣度、深度、高度

廣覆蓋。調研覆蓋了一汽-大眾長春本部生產、技術開發、銷售、采購、質保、控制六大版塊及成都、佛山工廠，涵蓋了各板塊、各層級、各地區、各群體人員，共形成33萬字的訪談筆錄。

深探究。以世界咖啡形式開展了8 場深度思維碰撞共識研討，覆蓋6大板塊，282人參與，最大程度提升了員工的整體參與度，激發了員工的期待感與主動意識，讓每個人都感受到企業文化不是與己無關，而是就在我們身邊，為企業文化深植落地奠定了重要基礎。

高對接。訪談中，對中德雙方的主要高層領導及高級經理，堅持“能訪盡訪”的原則，絕大部分高級經理、共計46 人次接受了訪談。

2、問卷調研：強針對、全定制，獲“最走心”認可

有針對性地設計調研問卷，根據各地各廠、中德雙方的情況對問卷內容進行差異化的定制；使用個性化的語言、運用企業“自家話”進行描述，得到了參與問卷調研人員的高度認可。一位參與問卷填寫的人員在與公司黨群工作部文化主管領導進行微信聊天時說，“這么多年見過最走心的調研”、“他們說這個挺好，得認真填填”……（見圖1）。特別值得一提的是，在一般企業調研中大家都不太愿意花時間、動腦子去答的開放題，參加問卷調研的一汽-大眾人卻填寫得非常認真，答題質量非常高。

圖1 員工填寫問卷感受的微信聊天截圖

3、綜合診斷：利用競爭性文化價值模型對一汽-大眾進行了“CT全身掃描”和精準定位

數據顯示，一汽-大眾具備較強的規范意識和目標績效意識，強調控制、規范與績效，呈現出典型的高控制高績效型文化特征。這一結論得到了一汽-大眾的高度認同，因次日要召開一年一度的一汽-大眾年度工作會議，所以項目的結論被“連夜加入總經理報告”。

（二）關注重點

作為一家走過26年發展歷程的中德合資企業，其成功一定不是偶然，必然有支撐其成功的內在邏輯。所以，在項目的推進過程中，我們始終牢牢把握契合點、弄清差異點、找準關鍵點，重在探究其成功背后的文化軌跡。

1、把握契合點：中德共同的目標與追求

1991年，一汽集團與大眾、奧迪合作，中德兩個汽車巨人開始了跨越時空的握手，“最優秀汽車合資企業”的共同目標、“質量至上”的相同追求，為雙方合作奠定了良好基礎。

中德雙方有著共同的目標：德國大眾希望通過合資拓展中國市場，讓大眾走進中國；而作為共和國汽車工業長子的一汽則希望通過合資讓高品質汽車走近百姓，“立志一定要讓中國的大街上跑的是中國生產的轎車”，所以在公司成立的第一次黨員代表大會上，董事長耿昭杰就提出：“一汽-大眾要成為中國最優秀的汽車合資企業”。

中德雙方擁有相同的追求：德國人注重質量，強調技術；而在中國，當時還是一個物質相對短缺的時代，但一汽-大眾早在1996年就根據市場環境與自身經營的變化需要，提出了“質量至上、技術領先、市場導向、管理創新”的十六字經營方針，并不斷踐行。

2、弄清差異點：中德雙方的文化差異

然而，由于中德之間顯著的文化差異，雙方從思維方式、行為方式乃至對待工作等方面的理解均有諸多不同，這對于合作提出了較大挑戰，并帶來了重重阻礙。

敬業VS職業。作為一汽-大眾人，特別是老一輩的一汽人，愛企如家，非常敬業，訪談中很多人提到：“我們可能禮拜天出差回來，不是先回家，而是先到單位看一眼，然后才能很安心地回家”；但對待工作同樣認真的德國人的行事方式卻完全不同，他們有著很強的職業精神，但他們認為：“我與企業是雇傭關系，我完成個人工作后，該休假的時候，不管工作怎么樣，到時間說走就走。”

靈活VS嚴謹。中國人做事情會在規則允許的情況下有一定的靈活度，但有時候隨意性會比較大，比如在訪談中大家談到較多的是，“會議設定超時、拖期甚至隨意變更，而且會出現身份越高的人越不遵守規則的現象”；而德國人的做事方式則是非常嚴謹，說幾點開會就幾點開會，說哪些人參加就哪些人參加，他們有時候嚴謹得近乎刻板，他們的原則是“一切都要按規則來、按流程走，不允許有任何的走樣”。

重感情VS只對事。中國人重感情、重人情，感情好、關系近的人在一起相處和做事會更順暢，協調起來更容易；德國人更多地是專注做事，即便是爭論也往往是對事不對人。

關鍵事項需領導拍板VS誰干誰有權。訪談中，大家提到：“中國人管理方式是一級帶著一級干，管理層重點在管，執行層重點在干，遇到關鍵問題需要逐級進行請示匯報，需領導拍板后去落實。同時，企業還擁有健全的黨的組織和各類群眾組織，比如黨委、工會、紀委、團委等；而德國大眾是職能化特別強的團隊，誰干誰有權，給責任人的授權是非常充分的，管和干是不分的”。

3、找準關鍵點：中德雙方的文化融合

在中德合作的過程中，雙方都逐漸認識到，德方不能只考慮大眾的利益，中方也不能只是站在一汽的立場上，中德雙方都應該從“一汽-大眾”的角度去思考問題、去做事情。在這種情況下，中德雙方需要相互“尊重信任”、“求同存異”方能“合作共贏” 。只有這樣，才能促進中德雙方的文化融合，推動一汽-大眾不斷邁向更加輝煌的未來。

尊重信任是前提。尊重文化差異，尊重不同的利益訴求，欣賞彼此的閃光點，站在多方角度考慮，信任信賴，坦誠相待，只有在這個前提下，才能謀求和實現共同利益的最大化。

求同存異是共識。一汽-大眾的文化不應只包含中國一汽的文化和德國大眾的文化，更應該是“一汽-大眾”獨特的、共同的、有利于合資企業發展的文化。有了這樣的共識，雙方的合作之路才能行穩致遠。

合作共贏是目標。一汽-大眾雙方目標相同、方向一致，雙方在共同利益、共同目標的引領下攜手共進，與各利益相關方建立長期、友好、緊密的合作關系，合作共贏，共創未來。

（三）核心定位

利用同心動力的“三元鎖定”企業個性分析模型，清晰企業賴以持續生存的核心基因（DNA），從而明確一汽-大眾戰略支持型文化的核心定位（見圖2）。

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圖2 同心動力“三元鎖定”模型

1、歷史：優秀文化基因

（1）回望發展歷程，挖掘文化積淀。一汽-大眾的發展歷程是一個充滿拼搏與奮進、驕傲與輝煌的歷程。如果用汽車的行駛過程來形容的話，一汽-大眾的發展大體經歷了“起步”、“提速”、“全速”、“換擋”四個歷史階段，在這一進程中，無論機遇還是挑戰，他們始終緊扣時代脈搏，不斷演繹精彩樂章，推動中國汽車產業走向世界前沿。

起步：赤手拓荒，艱苦創業。

20世紀80年代末，伴隨著改革開發的不斷深入、國門的打開，大量進口轎車涌入，整個中國汽車工業面臨著巨大挑戰。作為共和國汽車工業的長子，一汽以開放的胸懷和前瞻性的戰略眼光，開始了與國外汽車廠商合作的探索，邁出了合資經營的歷史性步伐。1991年2月6日，一汽-大眾汽車有限公司正式成立，成為中國首個按經濟規模起步建設的現代化乘用車生產企業，開啟了國內大規模制造轎車的嶄新時代，一段合作共贏的傳奇由此拉開序幕。

一批批建設者，帶著理想與抱負，來到這里，開始了艱苦的創業歷程。肩負著“讓大街上跑的是中國產的轎車” 、“要成為中國最優秀的汽車合資企業” 的情懷與使命的一汽-大眾人，擁有著高漲的創業與學習熱情，同年8 月，首批 TTA 人員啟程赴德國大眾，進行生產工藝和管理技術的學習，開啟了一汽-大眾新車型引入培訓的一個標準化培訓模式，隨后，外語培訓、工人的技術培訓、經理人員赴德國大眾公司對先進管理模式的學習等頻繁展開；在國產化上也進行著積極、持續地探索，提出了“寧可三天不回家，也要實現國產化”等口號，連年取得了突破性成果，于1996年4 月，捷達國產化率達到了 60%。

然而，起步之初，一汽－大眾仍舊面臨著重重挑戰：產品質量遲遲上不去，車型種類單一、用戶缺少選擇，管理沒有流程，沒有獨立的銷售體系等諸多問題，使得企業遲遲無法盈利，中德雙方的合作由此也遇到挑戰。

針對當時存在的問題，一汽－大眾明確提出了“質量至上、技術領先、市場導向、管理創新”的十六字經營方針；相繼采取了引進奧迪產品，在A級車型中引入ABS、自動變速箱等創新性技術，提出流程再造和打造全員全過程的質量管理體系等一系列強有力措施，逐漸扭轉了不利局面。1996年，珠海出租車司機蘇耀洪駕駛捷達轎車60萬公里無大修，珠海市副市長向一汽-大眾贈送了一塊書有“縱橫南北，一路捷達”的牌匾，這一事件經媒體廣泛報道，一汽-大眾在行業內奠定了良好口碑。

1997年8月19日， 一汽-大眾十五萬輛轎車工程驗收，意味著中國第一個十五萬輛起步，高起點、專業化、大批量的現代化轎車工業基地建成。

提速：櫛風沐雨，砥礪前行。

1998年，一汽-大眾成立一汽-大眾銷售責任有限公司，開始建設4S店營銷網絡，標志著從汽車生產制造為中心，轉向建立具備完整的經營管理體系的汽車公司。奧迪、寶來等產品的引進和投產豐富了產品線，逐步完善的生產信息系統、質量體系、培訓體系，使一汽-大眾開始加速發展，企業盈利能力逐步提升，與之同時，企業與員工共享發展成果，員工的腰包鼓起來，大幅提升了員工的忠誠度、歸屬感與自豪感。

幾年快速發展后，一汽-大眾又遇到了新的發展瓶頸：加速的市場競爭和大量競爭對手的出現帶來的外部挑戰，居高不下的成本和新車型引進困難導致的嚴重虧損，以及管理體系和人員能力難以跟上生產規模的增長……面對這些問題，一汽-大眾大膽決策，建設轎車二廠，向ABC全系車型全面邁進，產品線更加豐富；與之同時，面對低迷的市場形勢，一汽-大眾苦練內功，提出“成本是第一信號” 、 “瘋狂降成本” ，全面優化成本；持續提升國產化能力和自主研發能力，加大市場導向，奧迪A6推行定制化探索；加強管理創新，強調 “內部客戶意識”和責任擔當，開展諸如“我的用戶到底是誰？”、“我怎么為他服務”的大討論活動，傳播“油瓶子倒了先扶起來，再去追責”的故事；從德國大眾引進了AC 測評體系，用于人員的甄選與開發，啟動公司激勵機制改進項目；加強企業文化建設等一系列措施逐漸扭轉了不利局面，一汽-大眾進入快速發展通道。這一階段，66萬輛工程指揮部成立，一汽-大眾向ABC全系車型全面邁進，產品線更加豐富，A4、A6、高爾夫、寶來、開迪相繼投放，為轎車快速進入家庭做準備，逐漸確立了在中國汽車行業的領先地位。

全速：變革跨越，激情奮進。

在全速邁向中國最優秀汽車合資企業的征程中，一汽-大眾不斷變革跨越，激情奮進。

2006年7月始，公司實施激勵機制改革，打造全新崗位體系；開通技術晉升通道，啟動人員能力建設，拓寬人員發展空間……面向全員的激勵機制變革和人才培養體系的不斷完善大大激發了員工積極性與進取意識。2006年12月，公司第二次黨員代表大會上，明確提出了“兩最”愿景，隨后成立了企業文化推進項目組，經過廣泛征集、系統梳理，形成并確立了包括公司使命、愿景、核心價值觀、企業精神及經營方針等在內的企業文化體系。

與此同時，在市場營銷方面，公司對營銷體系進行全面變革，轉換營銷思路和模式，增強市場導向，調整組織構架和區域構架、引入訂單式管理，大幅提升了營銷能力和銷售質量，2008年實現全國銷量冠軍，并連續四年銷量以每年10萬輛的速度增長。體系流程方面，以核心業務為重點，優化流程設計，完善和提升從產品規劃到市場營銷整個產業鏈的體系能力。生產布局方面，確立100萬輛的戰略目標，邁騰引入生產，成都、佛山分公司相繼投產，C級、B級、A級車型梯次投放市場，公司產能全面釋放，布局趨于完善。2009年實現66萬輛產能，2011年全年產量突破100萬輛，2013年12 月20 日，公司年產150 萬輛慶典在轎車三廠總裝車間舉行。這是一汽-大眾發展史上的又一個重要的里程碑，不僅標志著一汽-大眾產能規模得到了再一次提升，同時也表明了一汽-大眾綜合競爭實力和體系能力又達到一個新的水平。

在此階段，一汽-大眾進入了井噴式發展，盈利能力大幅攀高，贊助奧運、堅持公益事業等舉動也為企業樹立了良好的品牌形象和社會美譽度， 員工生產積極性和組織榮譽感達到空前高度。

換檔：勇立潮頭，轉型鑄夢。

2013年開始，一汽-大眾遇到車型更新、換代瓶頸，缺少SUV車型等現實問題，而整個汽車制造業也正朝著模塊化、低碳化、智能化、定制化、信息化方向發展，面對新的挑戰與機遇，一汽－大眾開始了對于發展戰略的重新思考。

2013年，一汽－大眾啟動新一輪合資合同，確定2020戰略，原生產基地有序釋放產能，新基地建設緊鑼密鼓，逐漸形成了東北、西南、華南、華東、華北五地六廠的生產基地布局；在進一步豐富產品線的同時，公司開始把關注點從產品轉向產品的全生命周期；在質量提升方面，持續開展了“質量提升工作”、“質量精益”、“成長中的質量”等工程；品牌方面，加強了對品牌提升的重視，提出“創?享高品質”的品牌理念，并形成了健全完善的企業社會責任體系。

2017年9月，在全球汽車產業進入變革轉型的關鍵時期，一汽-大眾因勢而動，正式發布2025戰略。在鞏固現有業務的基礎上，不斷夯實體系能力，做大做強汽車后市場，加速拓展新業務領域，布局全價值鏈的綠色、可持續發展，向移動出行和新能源領域轉型；規劃更多SUV車型，建立第三品牌，與大眾品牌、奧迪品牌形成“三駕馬車”，更大程度滿足市場需求。在銷售領域，全面推進“相生共贏2.0”戰略，建立與經銷商的“相生共贏”關系。人事方面也開啟了大刀闊斧的改革，以“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低、組織機構能增能減”為抓手，充分地“激發活力、催生動力、傳遞壓力、賦予能力”，一汽-大眾踏上了全新的發展之路，煥發新的企業活力，鑄就著新的行業奇跡。

一汽-大眾在近30年的發展歷程孕育了厚重的文化積淀（見圖3）。

? “成為中國最優秀的汽車合資企業”的情懷與初心；

? 對先進技術、知識的渴求與學習精神；

? “質量至上”的理念；

? 合作共贏的意識；

? “工程師文化”（嚴謹認真、踏實敬業）；

? 公平、公正的人才甄選與開發；

? “拼”的意識、“做第一” 的追求；

? 危機與變革意識。

? 圖3 一汽-大眾歷史文化積淀

（2）客觀認識自我，探尋成功足跡

綜合訪談、問卷調研與資料分析，我們找到了支撐一汽-大眾取得成功的五大關鍵要素：

? 強大的體系能力；

? 有情懷、能打拼的管理與員工團隊；

? 對產品質量的極致追求；

? 合作伙伴之間的信任與信賴；

? 汽車行業高速增長的機遇。

2、現狀：文化價值取向

企業文化蘊涵于日常的經營管理活動中，而企業文化管理亦要針對管理中存在的問題，提出文化層面的問題解決思路，補齊短板、提升綜合實力，進而提高經營業績。我們采取定量分析與定性分析相結合的方式，客觀、準確、全面地梳理、界定一汽－大眾面臨的現狀問題，并從中找出一汽-大眾需要強化的文化價值取向：

? 責任擔當；

? 客戶意識；

? 市場開拓、進取意識；

? 產品與服務創新；

? 效率意識（決策效率、執行效率）；

? 績效激勵的導向性；

? 主動求變；

? 關注員工成長；

? 品牌意識。

3、未來：期望形象認知

對于一汽-大眾未來應確立的企業形象，員工的期望主要集中在四個大的方面（圖4）：

? 高品質的代名詞；

? 員工心目中共同的家園；

? 可信任，可信賴；

? 走在最前沿，永做領跑者。

?圖4 一汽-大眾未來期望形象認知

4、核心鎖定

經過對歷史文化積淀、現狀價值導向、未來期望認知三個維度的梳理與聚焦，準確鎖定、清晰定位一汽-大眾的12條核心價值。

? 情懷與初心；

? 尊重、信任信賴；

? “拼”的意識、“做第一” 的追求；

? 對產品質量的極致追求；

? 工程師文化；

? 靈活高效、效率意識；

? 客戶意識；

? 責任擔當；

? 溝通協作、合作共贏；

? 變革創新；

? 成本意識；

? 長遠戰略眼光。

（四）管理提升

一汽-大眾在經歷了爆發式的增長后，步入了轉型期和高質量增長期。在這種新的趨勢下，一汽-大眾的變革已勢在必行。經過系統調研與綜合研判，我們認為一汽-大眾的整體管理思想、管理方向應從六個方面進行轉變（見圖5），以更好地撬動企業轉型提升。

1、從以產品和銷量為中心向以市場和客戶為中心轉變

（1）關注市場，真正樹立起市場導向機制。

（2）關注客戶，實施擁抱客戶計劃，致力于以用戶體驗為中心，持續提升品牌影響和用戶滿意度。

（3）伙伴協同，與供應商、經銷商實現“相生共贏”的伙伴關系。

2、把強大的體系能力轉化為靈活高效的體系

（1）探究高效體系的關鍵要素，對照高效體系要素審視自我、尋求改變，力求打造高效、靈活的現代化企業。

（2）真誠溝通，注重協作，使組織表現力臻完美。

（3）激發活力，積極主動，高效執行。

3、從聚焦于事向更多地關注于人轉變

（1）充分尊重員工，充分信賴合作伙伴。

（2）肯定人的價值，高品質的產品和服務是由高素質的人創造出來的。

（3）注重員工參與，提升員工參與度與積極性。

（4）激發人的能動性，讓最接近問題的員工去解決問題，從而創造更高價值。

4、管理方式從控制型向服務型轉變

（1）轉變管理方式，樹立管理就是服務的觀念。

（2）以服務的角色去管理，用“心”服務，讓管理更加有效。

5、從以人為本向以奮斗者為本轉變

（1）崇尚拼搏與奮斗，把奮斗者視為一汽-大眾最為寶貴的財富。

（2）在分配激勵與晉升機制上向奮斗者傾斜，職位靠能力，薪酬憑貢獻。

（3）形成“決不讓雷鋒吃虧”的機制。

6、從傳統制造企業向移動出行、業務轉型的轉變與提升

（1）為用戶提供更多元化、智能化的出行解決方案。

（2）做大做強后市場，加快布局新領域。

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 圖5 一汽-大眾六個方面的轉變與提升

GE、強生兩個國際化企業集團文化管理案例的研討，開啟了一天的共創之旅。孫兵先生以系統深入的企業文化知識講解、豐富的案例故事、扎實的企業文化構建實踐經驗為基礎，由淺入深、由表及里，引導大家積極思考和探索。

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從“根”開始。數十載櫛風沐雨，吉利人在李書福先生的領導下，從上到下，認準一個方向，堅定一個信念，凝聚一股力量，企業從無到有，從小到大，從弱到強，在取得卓越績效和建立輝煌事業的同時，也積淀了眾多的彌足珍貴的優秀文化元素和管理智慧。找到吉利的“根”，成為此次共創之旅的第一關。

?

孫兵先生引導大家“找準一個點、弄清兩句話、畫好三個圓”，激發大家共同思考，研討：

? ?為什么吉利能夠在強者如林、千變萬化的世界汽車行業里脫穎而出？

? ?是什么支撐了吉利在歷經挑戰后依然保持高速的發展？

? ?吉利的初心是什么？

? ?很多優秀人才到吉利來當‘奮斗者’的原因是什么？

? ?打造強勢中國品牌，進軍世界汽車十強，吉利還面臨哪些挑戰等一系列問題。

?

大家梳理、總結，公開展示、分享、凝練，并達成基本共識。

今日的吉利，業務領域不僅涉及乘用車、商務車、新能源車、網約車等出行方式，還涉及教育、體育、健康、娛樂等多個模塊，并跨越瑞典、西班牙、美國等多地域的多元文化，如何找到吉利控股集團的統領元素？如何讓吉利文化成為吉利所有業務和多元文化的引領和支撐？如何構建吉利大平臺生態鏈的“CPU”？孫兵先生分享了多元產業集團的文化統領模式，并結合自身的客戶經驗和世界經典案例，與大家共同探究吉利企業文化的管理架構。

? ?科學系統調研，夯實華爾潤文化建設基礎

系統、全面、客觀、科學的企業文化調研是企業文化體系形成的最堅實也是最基礎的部分。為了做好華爾潤文化的調研診斷工作，華爾潤人與我們一起，就華爾潤文化的調研工作進行了縝密的安排。

整個調研歷時3個月，通過資料分析、訪談、問卷調研方式，采用先進實效的訪談策略，訪談調研涉及集團總部25個部門和兩個分公司。同時調研使用了國際權威的具有高效度和高信度的企業文化量表，共整理訪談實錄30余萬字，產生調研數據變量160多萬個，涉及企業資料100多萬字。

調研緊緊圍繞文化體系，從績效入手，多角度分析了華爾潤集團成功的文化基因、文化元素、文化類型、文化一致性和差異性以及文化執行力，剖析了企業存在的諸多管理問題的深層次文化原因。通過定性、定量的方式準確鎖定華爾潤集團的企業文化類型，分析了集團總部與集團分公司間的文化沖突與差異，并通過綜合分析，定位華爾潤企業文化的發展方向，為文化的提升和變革、文化體系的提煉、文化的執行提供了詳實全面、客觀準確的基礎信息。

? ?簡單實用的文化體系，準確清晰的價值核心

華爾潤集團企業文化體系的提煉，是在調研的基礎上，經過專家與企業反復研討、不斷驗證形成的，是國際先進企業文化管理理論與華爾潤具體管理實踐相結合的產物，同時更多的體現了華爾潤自己的管理個性。

“華爾潤之道，是對華爾潤二十年來生存和發展的總結之道，是對華爾潤在生存和發展過程中的現實問題的解決之道，更是面向未來的生存和發展的指引之道”。總經理陳惠南先生對華爾潤之道進行了高度的概括。

《華爾潤之道》企業文化手冊分六個部分，分別從華爾潤之道的形成、華爾潤之道的內容、華爾潤之道的落實三個方面進行論述。

它清晰的讓員工了解華爾潤文化從哪里來（歷史），華爾潤人現在肩負什么擔子（使命），挑著擔子到哪里去（遠景目標），最重要的是華爾潤人如何挑擔子和如何走（戰略和價值觀）。整個體系以“提升企業價值”為主旨，以價值觀為核心，通過核心價值觀的“關鍵行為準則”，來具體指導、規范企業的方針、制度、流程、結構等企業行為。

? ?華爾潤使命：永葆企業生存與發展，不斷地為客戶、 股東、員工、社會創造價值。

使命定義了企業存在的意義：為什么存在？為誰生存?為誰創造價值？ “它是企業進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，2000），是企業經營宗旨的重大責任性反映。

華爾潤使命的定位，是華爾潤人對自己生存意義和價值的終極定位，它清晰的提示華爾潤人：“華爾潤的發展過程中，必然會遇到更多的不確定性，老一輩華爾潤創業者也必然會讓位于新一代管理團隊，并代代延續下去。面對這樣的現實，清晰地定位華爾潤的使命，就是要告訴所有的華爾潤人，無論是誰，無論什么時間，無論在什么地方，無論遇到多么巨大的誘惑和多么嚴峻的挑戰，都必須肩負起華爾潤的終極使命，都必須以華爾潤的使命作為一切的宗旨。只有這樣，華爾潤才能基業常青”（選自《華爾潤之道》）。

? ?華爾潤愿景：建成一流的玻璃產業集團。

“愿景是大家愿意看到的、大家愿意為之努力的、通過努力可以一步步接近的遠景目標，是組織肩負使命而趨向的未來圖景”（孫兵，2003） 。

?

華爾潤愿景是在對企業的發展現狀、競爭環境、發展方針等綜合分析的基礎上而確立的。同時愿景源自華爾潤人神圣的使命感和必勝的信心，作為中國玻璃行業的排頭兵，華爾潤有能力肩負中國玻璃品牌走向世界的責任。信心和責任共享本身就是我們突破藩籬，永續成功的必要條件。當對企業發展產生疑惑或者發生內部認知沖突時，愿景可以使成員主動調整自己，抑制沖突，為了共同的目標，走在一起。

? ?華爾潤的核心價值觀：規范自律、熱誠關愛、快速實效、創新共贏

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價值觀是關于企業價值的一定信念、傾向、主張和態度的共享觀點，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用，是指導組織行為的一系列基本準則和信條。價值觀是華爾潤之道的核心。

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從邏輯關系上看：規范自律是華爾潤的運行基礎，也是解決現實管理問題的武器；熱誠關愛是華爾潤的運行動力，也是以人為本和人性化管理的體現；快速實效是華爾潤的競爭法則，也是華爾潤的效率法寶；創新共贏是華爾潤的發展引力，也是企業終極目標的反映。

同時，華爾潤核心價值觀繼承并整合了華爾潤原有的繁多的文化概念，如“企業精神”、“企業理念”、“企業員工守則”等，使文化體系簡捷明快，清晰易懂，并利于管理。

如何讓華爾潤核心價值觀落到實處？

圍繞這個中國企業文化建設普遍性問題和突出問題，《華爾潤之道》借鑒國際企業文化管理經驗，在核心價值觀中加進了“關鍵行為準則”這個概念。并明確告訴員工“價值觀關鍵行為準則是企業文化執行的關鍵，是理念文化與制度文化的有機結合點。關鍵行為準則要求我們在制定政策和規章制度時依照關鍵行為準則，同時要求我們對照關鍵行為準則，規范自己的行為”（見《華爾潤之道》）。

價值觀關鍵行為準則的提出，使華爾潤集團的價值觀管理不再是一句空話。比如“規范自律”的關鍵行為準則是

1. 守法經營，并善于運用法律法規為企業服務，不做僥幸鉆營的違法事情；

2. 規則清晰，標準細化，考核量化，獎懲到位，反饋及時；

3. 層級管理不重疊，交叉管理無空白；

4. 遇到突發問題和跨邊界交叉問題，誰最靠近誰負責，并負責到底；

5. 制定嚴密的規章制度，并自覺遵守；

……。

這些“價值觀的執行天條”，是企業管理實踐的個性行為原則的總結、提升。

為了保證價值觀的好理解和可執行，華爾潤集團在文化調研階段還梳理了很多企業的故事，這些生動的故事，貼切清晰地詮釋和支撐了華爾潤的價值觀。

圍繞企業“如何做好自己的事業”的價值觀體系，《華爾潤之道》就價值觀指導下的具體理念進行了梳理、提煉和提升。具體有：

管理理念：規范化、人性化、半軍事化 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?營銷理念：體現客戶價值
成本理念：降低成本無止境
質量理念：源頭把關、三全控制、持續提高
安全理念：時時防范、處處遵章

人才理念：文化認同?? 薦賢選能

針對每個具體的理念，《華爾潤之道》都進行了“關鍵行為準則”的界定，以確保這些理念在管理實踐中的貫徹落實。

圍繞企業的文化核心，《華爾潤之道》還就華爾潤的具體行為規范做了梳理，使其與文化核心緊密相聯系。

華爾潤集團的宣傳語“透明之心，五彩世界”，是《華爾潤之道》的點睛之筆。透明是對華爾潤真誠待人、熱誠服務的價值觀的最好詮釋，同時“透明”又是華爾潤的玻璃主業的鮮明特征，具有很強的指代性。企業使命蘊涵于企業形象宣傳語中，自然貼切而又富于企業文化的感召力，易于識別和記憶。一個形象宣傳語，把企業的文化精髓與品牌的訴求點有機結合，理性定位與藝術表現渾然天成，華爾潤品牌信仰建設開始發軔。

整個《華爾潤之道》，結構脈絡簡單清晰，詮釋詳盡徹底，理論支撐簡捷有力，案例支撐生動可信。

文化調研

2006年6月16日，康大企業文化項目正式啟動，同心動力咨詢團隊進駐康大，開始了為期15天的調研活動。

同心動力派出了經驗豐富的咨詢團隊，采用國際、國內成熟應用的文化定位模型和同心動力專有的文化測量工具和方法，通過個人訪談、公司探討、反復探究式訪談、訪談與問卷相互印證等系統分析模式，深度研究康大集團的文化現狀和未來組織文化變革需求。

本次調研活動在集團范圍內進行了組織核心競爭力、管理特點、部門競爭力、員工心態等多方面的大普查，掌握了集團管理實踐和企業文化的基本情況。

? ?訪談，共涉及集團有關人員446人次，具體分布見下表。

? ?調查問卷

本次回收內部問卷總數509份，有效問卷464份，有效率94.96%。外部問卷30份,有效問卷23份，有效率76.67%。

調研結束后形成了200多頁的調研報告，咨詢團隊從定量和定性兩個方面測量、診斷、分析和梳理公司的優秀文化基因、組織個性特征、競爭價值文化導向等文化要素，著重研究了組織文化與現有組織戰略的匹配度，并系統分析了現有組織管理問題對組織文化的需求，給出了康大集團的企業文化定位和期望文化方向，指出了阻礙企業發展的諸多管理問題，提出了相關建議。

文化需求

康大的企業文化蘊涵于日常的管理實踐和管理行為當中，而企業文化的建設也要針對并能夠解決康大目前存在的管理問題，以達到打造優秀團隊，增強企業適應內外環境變化的能力，提高企業經營業績的目的。從文化的角度來看待康大目前存在的管理問題，旨在分析管理問題產生的根源，探討如何用企業文化對管理問題加以改善和解決。只有清晰界定管理問題，才能明確康大文化的提升方向。

基于企業文化訪談及問卷調查結果分析，康大的管理問題主要表現在以下幾個方面：

? ?人力資源方面

1. 內部培養人才機制不健全，第二梯隊建設斷層。

2.引進人才機制不完善，引進的人才留不住、做不好，造成很多浪費。

3.搭建后的目標體系重點不突出，考核工作前松后緊。

4.培訓針對性不是很強，效果差。

5.沒有系統建立培訓教材、培訓資料數據庫。

6.沒有建立專職的三級培訓網絡體系。

……

? ?生產經營管理方面

1.經營思路和管理方法與企業發展戰略轉型的需要有明顯差距。

2.生產的規范化、精細化管理有待加強。

3.多頭管理需要理順。存在推諉扯皮、無中生有、應付檢查等辦公室政治現象。

……

? ?財務方面

1.存在統計和計劃管理不到位的問題。

……

? ?營銷方面

1.營銷隊伍建設不好，營銷意識不強。

2.國內市場開發不夠。

3.品牌戰略、精品理念和服務意識有待加強。

……

? ?溝通方面

1.公司的信息化、網絡化程度還需要進一步提高，以適應公司未來的發展戰略和信息化管理，為監督控制和內部溝通做好準備。

2.中層管理者急待提升領導力，比如激勵員工、表揚員工、關心員工成長和進步的能力。

3.公司各個部門事業部之間溝通相對較少，信息比較閉塞。

……

? ?企業文化管理方面

1. 康大已經形成了很多優秀的文化基因和一些文化方面的相關理念，但還缺乏對康大企業文化的系統梳理和提煉，缺少文化核心指導下的行為規范和關鍵行為準則的踐行工作。

2. 康大員工對企業文化知識了解比較少，企業文化方面的培訓不足。

3. 企業文化與公司戰略、人力資源、財務管理匹配程度不是很理想。

……

通過對公司目前的這些管理問題的分析，同心動力認為只有從文化的角度去考量，才可能真正解決這些管理方面的問題。公司應該清晰地梳理和提煉出系統的企業文化，形成康大特有的企業文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持導向的企業文化。在一種人性化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，加強財務管理，構建營銷體系，加強內部溝通和協調，激勵全體員工不斷開拓創新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，擴大公司的品牌形象，把公司真正建設成為和諧康大、百年康大。

項目計劃設計

同心動力項目組的整體項目規劃是：以系統解析為基礎，以確立核心價值為核心，以實用方案為切入點，以解決實際問題為關鍵點，以現代科學的管理工具和方法為支撐，以雙方的有機溝通為要點，科學系統地逐步推進項目的進程。

圖1：項目總體規劃圖

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項目實施

? ?系統調研與診斷?

2016年9月到11月，項目組進行了為期2個月的調研診斷。
調研以深入探究的定性方式為主，定性調研與定量調研相結合，以達到反復驗證、清晰定位的厘定效果。調研診斷的核心模型為同心動力的三元鎖定模型，該模型分別從企業的關鍵成功要素、關鍵阻滯要素、關鍵驅動要素三個方面來鎖定企業的核心價值。三個方面涵蓋了文化基因、現狀管理模式、管理問題、員工期望、戰略需求、標桿對標、行業價值標準、環境文化要求八個方面（如圖2）。

結論部分要點：

?關鍵成功要素（KSF）

太陽紙業的關鍵成功要素主要體現在六個方面：

?以誠信和創新為核心的企業家精神；
?強執行力的隊伍；
?極高的決策效率；
?綜合成本控制優勢；
?產品品質穩定性且口碑好；
?堅持不懈的創新。

?主要管理問題

太陽紙業整體在行業中的管理優勢非常明顯，可以說近期看，所有的問題都不能成為關鍵的發展障礙。但是從企業可持續發展的長遠發展角度來看，很多問題就顯得迫切起來：

1. 面對未來的發展，傳統的制造業如何更加適應整個世界的急劇變化和變革中的社會發展？
2. 如何在保持管理暢順的前提下，提升基層員工的活力，如何讓員工樂于積極為企業奉獻聰明才智？
3. 如何保障基層管理團隊的階梯型成長，形成可持續提升的未來管理團隊？
4. 如何改變企業的領導力，以適應未來的競爭和發展？

? ?確立核心價值用自己的話清晰自己的綱領

核心價值可以簡單理解為企業核心競爭要素，就是組織擁有的區別于其他組織的、很難替代的、最基本、最持久，又是可以持續提升甚至變異優化的那部分組織特質，是組織賴以生存和發展的根本原因，是一個組織DNA中最核心的部分。核心價值對外支撐企業的營銷與品牌，對內支撐企業的戰略和文化管理以及因此而產生的一切組織行為。
基于調研診斷結果，項目組圍繞組織價值核心展開了一系列討論與共識，最終清晰了太陽紙業的核心價值。

（圖3）

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在確立企業的核心價值之后，項目組就企業的核心文化理念綱領進行了梳理：

太陽使命：承載萬家信任，書寫幸福太陽；
太陽愿景：打造可持續發展、受人尊重的全球卓越企業；
核心價值觀：信于心，創于行；

核心理念畢竟是高度概括的，具有高度的引領性和包容性。如何把核心理念破解成可以對照執行的行為原則，便成為文化落實前的一個非常重要的基礎工作。為此，項目組采取RETREAT（行思會）的方式，通過全集團的集思廣益和專業的深度解讀，形成了太陽紙業的十二條關鍵行為準則《太陽12條》：

1.誠實守信?

2.創新變革
3.長遠視角?

4.擔當有為
5.孝立安全

6.降本增效
7.工匠精神

8.綠色環保
9.人才成長

10.團隊協作
11.規范高效

12.共生共贏

為利于貫徹落實，直接指導行為，對每一條又都進行了行為的對照細分，如第六條降本增效的行為細則：
善用資源，吃干榨凈
成本總能軋出水
花小錢辦大事，花了錢辦成事
降成本不降質量
核心價值、以核心價值為基礎的企業核心理念和關鍵行為準則的確立，是太陽紙業35年優秀文化和核心成功要素的總結，也是直面現實問題的解決理念，更是面向未來發展的核心指導思想，無論對太陽紙業的經營還是管理，都是企業的基本法和綱領性文件。尤其是12條關鍵行為準則和48條企業行為細則的提出，基于員工熟悉的原話又精煉上口，利于傳播和執行，更是得到了企業上下的高度認同。

? ?共享核心價值讓每個人都知道企業的核心價值
圍繞核心價值和核心理念，太陽紙業與項目組開展了1000人場次、共計12場的太陽文化宣貫培訓，涵蓋員工一萬兩千余名，太陽紙業全員參與，對于太陽紙業核心理念進行了全面學習。并制定了長期的文化落地的行動方案。

? ?確立關鍵行動基層活力工程
真正落實好企業的核心價值和核心理念，真正解決企業的可持續發展的問題，必須抓住項目的牛鼻子解決現實的關鍵問題。在調研結論中，基層活力、領導力、人才是所有問題中最為普遍和突出的問題，為此，經過與太陽紙業董事長李洪信先生協商，并由董事長親自發起倡導，確立了整個項目的核心基層活力工程。
太陽紙業基層活力工程的活動目標為：進一步提升企業的內生動力，激發團隊和員工活力，搭建一個開放平臺，激勵、培養一批有擔當、踏實肯干、創造獨特價值的高績效員工，讓更多人站上來，通過自己的努力與組織的培養，實現抱負并創造價值。
基層活力工程是一項集 文化變革激發基層活力提升領導力以及基層人才涌現等課題于一體的綜合類咨詢項目。它沒有固定范式，也不是一兩個咨詢工具能夠解決的問題，它需要依據企業的實際情況，借鑒國內外的最佳管理實踐，全面整合一系列咨詢方法論和工具，然后量身定制具體的解決方案。
經過同心動力及太陽紙業雙方長達數月的探討，初步形成了 以基層活力工程為主線的系統咨詢方案。
整體項目時間跨度設計為2-3年

? ?重新定義領導管理者行動

?最高信號董事長的一封信
活動一開始，由董事長親自撰寫的董事長的一封信便送達到了太陽紙業每個員工的手中。作為整個項目的信號引領董事長李洪信先生在這封信里向全體員工傳達了太陽紙業呼喚人才，呼喚活力、呼喚改變的活動初衷和期許，并提出了企業需要人才的六個標準。信件在全集團上上下下引起了強烈震動和積極的響應，許多管理者和員工都看了幾遍，很多員工還自發寫了回信。強烈的活動信號，迅速營造了一個利于項目推進的良好氛圍。?

?管理者行動共識營
管理者期望員工能夠積極為企業做貢獻，能夠擔當更多的責任。但是管理者如何做才能讓員工主動奉獻，卻是很少有人全面思考過的。傳統的管理者依然還延續著控制者和控制著的基本管理模式，基本是以聽話作為對員工的基本要求。但基層活力工程活動的主題卻是讓員工主動跳出來激勵員工自動自發，因此調動基層活力的關鍵在管理者，在于管理者的思維模式和管理方式的轉變。
管理者行動共識營旨在引導管理者如何當領導才能讓員工更加積極主動、更有創造力讓管理人員對于符合太陽文化的優秀管理思想、經驗進行充分地交流與研討，從而實現管理思想的初步轉變。
共識營的參與者小到車間班組長，大到集團總監，涵蓋了全集團班組長及以上所有管理人員。
共識營通過定制化的互動游戲、案例學習、小組研討以及交流分享，管理者對領導的定義由起初的控制－命令者如：上傳下達；帶團隊完成任務逐步轉變為支持、激發者。這種活動形式，保證了管理者的主動思考與深度參與性，不僅讓優秀管理經驗得到充分共享，更重要地是真正實現了由感受到領會的深層意識轉變。

圖4：管理者行動共識營的部分共識

? ?提案咖啡基層員工活力營

如何激活已經比較聽話的基層員工，如何讓基層團隊群策群力幫助企業在轉型升級大戰略中貢獻自己的創意和建議，成為項目的最為關鍵的一環。項目組借鑒了世界咖啡（World-Cafe）、豐田的精益生產、波音的尋找魯道夫、work-shop等最佳管理實踐，結合太陽紙業員工的實際情況，設計了以&提案咖啡為主的基層員工活力營活動。

本次活力營的主要目標為：
?傳達公司的人才需求，調動員工熱情及活力；
?啟發調動員工提出有針對性、有解決思路的提案；
?發現表現突出的人才并評價記錄。

太陽紙業員工共計一萬兩千余名，本次人數為7000余名，參與職級為班組長及以下員工，因考慮到在制造業官大一級壓死人的管理文化，我們設計將班組長場次和基層員工場次分開開展，在基層員工場次中，由普通員工和段長組成。

&提案咖啡的創新形式，即在開放、輕松的氛圍下，充分調動員工積極性，使員工活動現場能夠充分展現自我，將其在工作中的思考、創新改善想法、寶貴技術經驗等進行充分地交流與研討。

提案咖啡以激發員工思考的提案為載體，通過闡述拉票小組研討成果展示三個主體環節，對于員工的積極主動性、對工作的關注思考，以及表達、文字、人際溝通、領導力、團隊協作等一系列能力進行綜合考察，最終對突出人才進行客觀行為的描述與評價，形成人才評價表。

?提案：

?根據生產車間的工作性質，提案類型被確定為技術創新、成本控制、安全、環保、運營管理、營銷、其他七大方向。

?在活動當中，我們通過對七大提案方向的闡釋與簡單例舉，引導員工積極思考，提出改善創新工作、提升組織效益的提案，從而展現自身對于組織的關心、工作的思考、改善創新思維，以及展現自我、提升自我的積極意愿。

?發現人才：

在活動當中，員工的進取意愿及各項能力都得到了不同程度的展現，我們對于表現突出的人才會進行客觀的行為評述，針對于;海選出來的第一批人才，后續也有持續活動對其進一步評估。

?回饋和獎勵：

?為保證活力激發的即時性，在'提案咖啡'的活動現場,我們在各個環節會對于主動積極、表現突出的員工進行及時獎勵，獎品一般為帶有公司獎章的記事本或管理學的經典書籍等；

?另外，為保證員工活力調動的持續性，對于提交提案申請表的員工，提案于當天錄入、存檔后，便即時地進入了活動營評審會，相關領導都一一進行了審批，并做了細致的回復。

?對于有價值的可實施提案，車間負責人（總監）便即時組織提案小組進行實施，至目前為止，部分實施提案已取得了良好成效，此類提案在員工群體中產生了較為顯著的積極影響，樹立了員工信心,激發了員工的&主人翁意識及主動作為、改善創新的積極性。

?而對于無法實施的提案，評審小組也一一附以感謝信，并對具體原因做了細致回復，員工從中,疑惑得到解除，感受到了組織的尊重、關注，并且在技術經驗、視野方面都得到了不同程度的提升，也激發了員工獲得持續動力，在工作中不斷發現更多能夠提升改善的方面。

針對員工提案，根據其價值貢獻大小，具體的回饋、獎勵設置如下：

1. 太陽基石一封感謝信
對于員工提交的所有提案，無論是否具備可實施性都將統一以公司名義回復感謝信，感謝員工對公司的信任與真誠用心。
2. 太陽之心――帶有獎章的筆記本、管理學經典書籍
針對于為公司提升價值、創造利益角度出發的提案，但因考慮不成熟因素而未能實施的提案，車間管理者會在給員工提案反饋的同時，獎勵帶有獎章的筆記本、管理學經典書籍。
3. 太陽之光――董事長會見
對于本次活動中，表現突出的塔尖型人才，根據活動推進周期，陸續安排其與董事長的單獨會見。
4. 價值貢獻――現金獎勵
針對小改小革類的實施提案，根據其貢獻價值大小，以車間名義即時發放100-700元不等的現金獎勵；針對創造價值顯著、具備全公司推廣意義的提案，車間將提案上報公司后，以年度為節點評定價值、利潤貢獻，發放500元以上的現金獎勵及大會表彰。

? ?提案JPS讓提案執行下去

JPS（joint practice session --聯合工作會）是一項調動和督促企業管理者應變力、執行力、協作力的重要方法，最早由沃爾瑪創始人山姆沃爾頓提出和應用， 被蘋果、福特等知名企業運用，項目組針對員工的優秀提案，借鑒和應用JPS工作法，以推動提案的落實，并再一次助推一些管理者管理模式的轉變。
從方法工具的培訓，到具體提案的看板制作，再到每個提案的督促推進，提案JPS正有序地進展著。

圖5：太陽紙業優秀提案JPS看板

第一期 項目目標

? ?《勁霸信條》文化發布會及全員宣貫培訓

《勁霸信條》——?勁霸男裝企業文化手冊

我們的情懷·使命：著裝美學管家，伙伴事業平臺

我們的方向·愿景：

著裝美學典范，家國實業楷模

? ?中高層管理者企業文化共識營

從看到信”、“從信到行”

?激發管理者個人使命感

?個人愿景與組織愿景融合

?團隊相互激發、促進

坦誠相待，力求改變

? ?部門文化路演

從“要我做”到“我要做”到“現在做”

?形成局部強文化磁場

?形成團隊的使命自驅力

?內化“價值觀”的深層意義

?學會運用價值觀解決問題、提升改善創新的行動力

? ?JAC共行營——執行力、協同力

?引入JAC工作機制

?立足大局，共識“全年、全公司”的重大議題，責任到人

?動態追蹤事務進展，公開展示，視覺化呈現，洞悉全局

?形成總部、子公司、職能部門、業務部門等全面聯動機制，打破部門阻礙，使得組織靈活調整、高效決策

群策群力(work-out)——跨部門、跨層級協同行動

（一）戰略支持型文化的總體設計

1、厘清戰略訴求，以更好地支撐發展戰略

面對行業發展的新趨勢，一汽-大眾結合現有戰略體系，在2017年正式發布了企業“2025戰略”。新的“2025戰略”，充分把握外部環境的變化趨勢，剖析企業自身情況，不僅關注業務發展，更關注管理提升，承載起公司面向更長遠未來的發展規劃。從面向2025企業戰略的文化訴求與價值導向出發，一汽-大眾需要系統升級與全面聚焦戰略支持型文化的構建。

（1）高效的組織發展

重點舉措：決策機制、戰略管理體系、現代化企業管理。

價值導向：靈活高效、管理創新意識。

（2）持續的企業盈利

重點舉措：用戶體驗重塑、產品組合、品牌向上/網絡優化、質量卓越、成本領先、人效提升（直接/間接）。

價值導向：用戶體驗意識、產品創新、品牌意識、工匠精神、成本意識、效率意識。

（3）強健的業務增長

重點舉措：售后服務與二手車、新能源汽車、汽車金融、經濟型品牌。

價值導向：服務意識、創新思維、開拓意識。

（4）前瞻的未來布局

重點舉措：移動出行生態圈、車聯網。

價值導向：學習精神、前瞻性的戰略思維、長遠視角。

（5）和諧共進的發展

化發展。

價值導向：合作共贏、激勵激發、自主研發意識。

戰略支持型文化的總體設計詳見圖8。

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圖6 一汽-大眾戰略支持型文化總體設計模型

2、厘清文化脈絡，以更好匹配發展戰略

一汽-大眾的文化始終在為匹配戰略、支撐戰略不斷進行升級與優化，其發展脈絡清晰可辨，大體經歷了三個大的階段：

第一個階段，實現了從“一最愿景”到“兩最愿景”的升級；

第二個階段，將16字經營方針由“質量至上、技術領先、市場導向、管理創新”調整為“市場導向、管理創新、質量至上、技術領先”；

第三個階段，完成了從“五大核心理念確立”到“文化體系升級、《創?享之道》正式確立”（圖7）。?

（1）從“一最愿景”到“兩最愿景”。1992年，在公司第一次黨員代表大會上，企業帶頭人耿昭杰曾說：“如果不把一汽-大眾建成全國最好的合資企業，就對不起一汽十萬名職工的重托，就有負于黨和國家的殷切期望，也難以補償老一代創業者夢寐以求的心愿，圓一汽人的轎車夢。”在第一次黨代會報告上，這一愿景被明確提出。

2007年，一汽-大眾在提出百萬輛規劃的時候，形成了“兩最愿景”：一是把一汽-大眾建設成“中國最優秀的汽車合資企業”，成為高品質汽車代名詞；另一個就是把一汽-大眾建設成“員工眼中最具吸引力的公司”。

（2）從“十六字經營方針”正式提出到順序調整。1996 年，公司根據市場環境與自身經營的變化需要，提出了“質量至上、技術領先、市場導向、管理創新”的十六字經營方針，并不斷踐行。

2006年，為了應對市場變化，公司對經營方針的順序進行了調整，由之前的“質量至上、技術領先、市場導向、管理創新”調整為“市場導向、管理創新、質量至上、技術領先”。

（3）從“五大核心理念確立”到系統升級、《創?享之道》推出，“五位一體”的文化正式確立。2008 年 1 月 24 日，凝結了全體員工共同智慧的5條核心理念得到了公司經管會的認可；在2007 年的公司總結表彰大會上第一次推出：“造價值經典汽車，促人、車、社會和諧”的使命”，“建設中國最優秀的汽車合資企業和員工眼中最具吸引力的公司”的愿景，“誠信創造價值，尊重成就共贏”的核心價值觀，“學習、進取、合作、創新”的企業精神，“市場導向、管理創新、質量至上、技術領先”的經營方針。

2017年，一汽-大眾對企業使命、愿景進行了優化升級：肩負起“造價值經典汽車，創卓越出行服務，促人、車、社會和諧”的使命，公司致力成為“中國最優秀的汽車企業，員工和伙伴心中最具活力的公司”。

公司企業文化正式命名，《創?享之道》確立：首先，這一命名源于歷史、面向未來。做中國最優秀合資企業的情懷與初心，需要“創”，也需要“享”；同時，成為中國最優秀汽車的追求企業，需要的不是跟隨，而是創新創造，當然也離不開合資雙方的合作與分享。其次，這一命名凸顯特色、彰顯追求。一汽-大眾“拼”的意識、“做第一”的追求需要“創”；實現中德雙方良好的合資與合作，需要分享共享；一汽-大眾的發展需要組織與員工、中方與外方共創共享。第三，這一命名體現了內外一致、中外同步。一汽-大眾的文化核心與企業的品牌理念（“創?享高品質”）一致起來；一汽-大眾的核心倡導與德國大眾最新提出的together同步，體現了共創共享的理念。

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? ?圖7 一汽-大眾企業文化演進脈絡

（二）戰略支持型文化的管理體系設計

結合“組織文化管理體系模型”（見圖8），制定一汽-大眾企業文化管理制度體系，實現文化管理的制度化與規范化。

圖8企業文化管理體系設計

1、組織架構體系

一汽-大眾企業文化管理組織設計體系；

一汽-大眾部門職責分工及崗位說明等。

2、認知培訓體系

企業文化年度培訓計劃、培訓辦法等；

企業文化內訓師體系，并將企業文化培訓融入公司培訓體系；

不同層級、不同職能、不同情況（如晉升）的企業文化培訓體系。

3、傳播推進體系

企業文化內部傳播與外部傳播體系，包括研討、先進人物事跡、典禮和儀式、內刊/報紙、網站、文娛活動等活動辦法及頻次等。

4、文化評價體系

一汽-大眾文化評價體系；

一汽-大眾文化管理辦法。

全體學員熱烈研討探究、協作達成共識、踴躍展示成果，表現出吉利人崇高的價值追求、認真嚴謹的職業素養和開放包容的文化修為。

一天的共創，理論和實踐相結合，參與和點評相結合，學習和共創相結合，綱舉目張，層層演進，認真深入，積極活躍，生動有趣，不斷有學員提出各種各樣的問題，不時發生局部激烈的爭辯和議論，不時響起滿堂會心愉悅的笑聲。

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全面落實突現領導核心，文化執行堅決到位

?“企業文化體系的形成，只是萬里長征走完了第一步，真正的價值在于執行到位”。企業文化體系剛剛形成，總經理陳惠南便明確的指出了企業文化建設的重點。在同心動力咨詢公司的協助下，華爾潤集團制定了周密的實施計劃方案。方案樹立了“使華爾潤之道深入到企業各個層面，讓華爾潤之道成為全體員工的共同行動綱領和行為準則；為華爾潤的穩健發展夯實文化基礎”總體目標。在實施內容上，緊扣《華爾潤之道》核心內容，重點強調價值觀的落實。

企業文化的提升實施本身就是組織變革的內容。

在實施文化落實過程中，華爾潤首先從高層領導做起，提出了：

?高層管理人員能對照華爾潤之道調整自己的決策思維，轉變自己與華爾潤之道不一致的管理思想，并運用華爾潤之道解決問題；

?中層以上管理干部能夠成為自覺的華爾潤之道的傳播者和執行帶頭人。”的高要求。

從工作的細節著手，從轉變習慣性行為著手，領導集團進行文化的變革。

尤其是針對在企業文化調研中所凸顯出的“目標不一致、溝通不暢通、規則不清晰、文化有沖突差異”等管理問題，實施組織變革。在變革過程中，華爾潤集團采取由上到下，層層推進，并在宣傳等方式上齊頭跟進，執行有層次，宣傳講全面，培訓抓重點。

在企業文化培訓上，采取專家培訓、宣傳員培訓領跑，《華爾潤之道》人手一冊、企業管理人員現身說法（管理層布道）、全員討論親身感受等形式，使大家對《華爾潤之道》有了更切合管理實際的理解和認識。結合一般性企業文化的宣傳方式，比如演講會、知識競賽等，《華爾潤之道》的精髓逐步深入到員工的心靈和具體行為中。

目前，華爾潤集團的企業文化執行正有條不紊地進行著，隨著文化變革工作的不斷深入，企業文化已經顯示了其特有的價值整合優勢，一個以《華爾潤之道》為綱領的華爾潤游戲規則日趨明晰和富有特色，從而整合并保障了華爾潤戰略、流程、組織結構、產品、市場、品牌、技術等管理硬件建設，使其更具競爭優勢。

《華爾潤之道》也成為貫穿華爾潤集團各個方面的DNA，成為華爾潤集團的核心競爭力。