一汽-大眾面向2025的企業(yè)文化與成本文化管理咨詢項目于2017年11月下旬正式啟動。該項目是一汽-大眾在關(guān)鍵的歷史節(jié)點和重要的發(fā)展階段，基于戰(zhàn)略訴求、時代要求和管理需要應(yīng)運而生的。

（一）企業(yè)簡況

一汽-大眾于1991年2月6日成立，是由中國第一汽車股份有限公司、德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司和大眾汽車（中國）投資有限公司合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)。

經(jīng)過近30年的發(fā)展，一汽-大眾產(chǎn)能布局已覆蓋東北長春、西南成都、華南佛山、華東青島以及華北天津5大基地，擁有轎車一廠至轎車六廠、動力總成事業(yè)部以及沖壓中心8大專業(yè)生產(chǎn)廠。

從建廠初期的一個品牌1款產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在的奧迪、大眾、捷達三大品牌20余款產(chǎn)品——奧迪 e-tron、奧迪A6L、奧迪A6L e-tron、奧迪Q5L、奧迪A4L、奧迪Q3、奧迪A3 Limousine、奧迪A3 Sportback、奧迪Q2L、奧迪Q2L e-tron、邁騰GTE、新邁騰、CC、探岳、探岳R-Line、探歌T-ROC、探影、全新一代速騰、高爾夫、高爾夫GTI、高爾夫R-Line、高爾夫?嘉旅、高爾夫?純電、C-TREK蔚領(lǐng)、寶來、寶來?純電以及捷達VS5、捷達VA3，一汽-大眾已成為國內(nèi)成熟的覆蓋A、B、C級全系列乘用車型的生產(chǎn)企業(yè)。

一汽-大眾在技術(shù)、管理領(lǐng)域形成人才梯隊和人才儲備，同時尊重員工的個人發(fā)展意愿，保持員工能力和價值的不斷提升，在企業(yè)內(nèi)外樹立了良好的雇主品牌形象，并得到了專業(yè)機構(gòu)和社會公眾的廣泛認同。至今，公司已連續(xù)11年獲得Top Employers Institute 認證的“中國杰出雇主”認證，連續(xù)9年獲得中華英才網(wǎng)評選的“中國大學生最佳雇主”汽車行業(yè)排名第一。

（二）項目需求及目標

1、戰(zhàn)略訴求：全新戰(zhàn)略，文化承接

2017年11月7日，一汽-大眾正式發(fā)布2025戰(zhàn)略，企業(yè)進入全面轉(zhuǎn)型升級階段。針對企業(yè)已確立的新戰(zhàn)略舉措及成本優(yōu)化戰(zhàn)略，需要企業(yè)文化進行匹配與全面承接、并構(gòu)建相應(yīng)的成本文化。

2、時代要求：與時俱進，體系升級

原有企業(yè)文化體系已歷時9年，現(xiàn)需與時俱進，進行系統(tǒng)升級、更新解讀，以體現(xiàn)時代要求和行業(yè)趨勢，從而更好地展現(xiàn)企業(yè)的文化風貌。

3、管理需要：落地深植，提升管理

過去的企業(yè)文化建設(shè)工作已取得相當成效，現(xiàn)亟需形成企業(yè)文化完整的組織架構(gòu)及管理模式，實現(xiàn)企業(yè)文化管理的系統(tǒng)升級，并對優(yōu)化升級后的企業(yè)文化進行落地深植，進一步對接行為及管理。

（一）調(diào)研特點

1、訪談?wù){(diào)研：體現(xiàn)了廣度、深度、高度

廣覆蓋。調(diào)研覆蓋了一汽-大眾長春本部生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、銷售、采購、質(zhì)保、控制六大版塊及成都、佛山工廠，涵蓋了各板塊、各層級、各地區(qū)、各群體人員，共形成33萬字的訪談筆錄。

深探究。以世界咖啡形式開展了8 場深度思維碰撞共識研討，覆蓋6大板塊，282人參與，最大程度提升了員工的整體參與度，激發(fā)了員工的期待感與主動意識，讓每個人都感受到企業(yè)文化不是與己無關(guān)，而是就在我們身邊，為企業(yè)文化深植落地奠定了重要基礎(chǔ)。

高對接。訪談中，對中德雙方的主要高層領(lǐng)導(dǎo)及高級經(jīng)理，堅持“能訪盡訪”的原則，絕大部分高級經(jīng)理、共計46 人次接受了訪談。

2、問卷調(diào)研：強針對、全定制，獲“最走心”認可

有針對性地設(shè)計調(diào)研問卷，根據(jù)各地各廠、中德雙方的情況對問卷內(nèi)容進行差異化的定制；使用個性化的語言、運用企業(yè)“自家話”進行描述，得到了參與問卷調(diào)研人員的高度認可。一位參與問卷填寫的人員在與公司黨群工作部文化主管領(lǐng)導(dǎo)進行微信聊天時說，“這么多年見過最走心的調(diào)研”、“他們說這個挺好，得認真填填”……（見圖1）。特別值得一提的是，在一般企業(yè)調(diào)研中大家都不太愿意花時間、動腦子去答的開放題，參加問卷調(diào)研的一汽-大眾人卻填寫得非常認真，答題質(zhì)量非常高。

圖1 員工填寫問卷感受的微信聊天截圖

3、綜合診斷：利用競爭性文化價值模型對一汽-大眾進行了“CT全身掃描”和精準定位

數(shù)據(jù)顯示，一汽-大眾具備較強的規(guī)范意識和目標績效意識，強調(diào)控制、規(guī)范與績效，呈現(xiàn)出典型的高控制高績效型文化特征。這一結(jié)論得到了一汽-大眾的高度認同，因次日要召開一年一度的一汽-大眾年度工作會議，所以項目的結(jié)論被“連夜加入總經(jīng)理報告”。

（二）關(guān)注重點

作為一家走過26年發(fā)展歷程的中德合資企業(yè)，其成功一定不是偶然，必然有支撐其成功的內(nèi)在邏輯。所以，在項目的推進過程中，我們始終牢牢把握契合點、弄清差異點、找準關(guān)鍵點，重在探究其成功背后的文化軌跡。

1、把握契合點：中德共同的目標與追求

1991年，一汽集團與大眾、奧迪合作，中德兩個汽車巨人開始了跨越時空的握手，“最優(yōu)秀汽車合資企業(yè)”的共同目標、“質(zhì)量至上”的相同追求，為雙方合作奠定了良好基礎(chǔ)。

中德雙方有著共同的目標：德國大眾希望通過合資拓展中國市場，讓大眾走進中國；而作為共和國汽車工業(yè)長子的一汽則希望通過合資讓高品質(zhì)汽車走近百姓，“立志一定要讓中國的大街上跑的是中國生產(chǎn)的轎車”，所以在公司成立的第一次黨員代表大會上，董事長耿昭杰就提出：“一汽-大眾要成為中國最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)”。

中德雙方擁有相同的追求：德國人注重質(zhì)量，強調(diào)技術(shù)；而在中國，當時還是一個物質(zhì)相對短缺的時代，但一汽-大眾早在1996年就根據(jù)市場環(huán)境與自身經(jīng)營的變化需要，提出了“質(zhì)量至上、技術(shù)領(lǐng)先、市場導(dǎo)向、管理創(chuàng)新”的十六字經(jīng)營方針，并不斷踐行。

2、弄清差異點：中德雙方的文化差異

然而，由于中德之間顯著的文化差異，雙方從思維方式、行為方式乃至對待工作等方面的理解均有諸多不同，這對于合作提出了較大挑戰(zhàn)，并帶來了重重阻礙。

敬業(yè)VS職業(yè)。作為一汽-大眾人，特別是老一輩的一汽人，愛企如家，非常敬業(yè)，訪談中很多人提到：“我們可能禮拜天出差回來，不是先回家，而是先到單位看一眼，然后才能很安心地回家”；但對待工作同樣認真的德國人的行事方式卻完全不同，他們有著很強的職業(yè)精神，但他們認為：“我與企業(yè)是雇傭關(guān)系，我完成個人工作后，該休假的時候，不管工作怎么樣，到時間說走就走。”

靈活VS嚴謹。中國人做事情會在規(guī)則允許的情況下有一定的靈活度，但有時候隨意性會比較大，比如在訪談中大家談到較多的是，“會議設(shè)定超時、拖期甚至隨意變更，而且會出現(xiàn)身份越高的人越不遵守規(guī)則的現(xiàn)象”；而德國人的做事方式則是非常嚴謹，說幾點開會就幾點開會，說哪些人參加就哪些人參加，他們有時候嚴謹?shù)媒蹩贪澹麄兊脑瓌t是“一切都要按規(guī)則來、按流程走，不允許有任何的走樣”。

重感情VS只對事。中國人重感情、重人情，感情好、關(guān)系近的人在一起相處和做事會更順暢，協(xié)調(diào)起來更容易；德國人更多地是專注做事，即便是爭論也往往是對事不對人。

關(guān)鍵事項需領(lǐng)導(dǎo)拍板VS誰干誰有權(quán)。訪談中，大家提到：“中國人管理方式是一級帶著一級干，管理層重點在管，執(zhí)行層重點在干，遇到關(guān)鍵問題需要逐級進行請示匯報，需領(lǐng)導(dǎo)拍板后去落實。同時，企業(yè)還擁有健全的黨的組織和各類群眾組織，比如黨委、工會、紀委、團委等；而德國大眾是職能化特別強的團隊，誰干誰有權(quán)，給責任人的授權(quán)是非常充分的，管和干是不分的”。

3、找準關(guān)鍵點：中德雙方的文化融合

在中德合作的過程中，雙方都逐漸認識到，德方不能只考慮大眾的利益，中方也不能只是站在一汽的立場上，中德雙方都應(yīng)該從“一汽-大眾”的角度去思考問題、去做事情。在這種情況下，中德雙方需要相互“尊重信任”、“求同存異”方能“合作共贏” 。只有這樣，才能促進中德雙方的文化融合，推動一汽-大眾不斷邁向更加輝煌的未來。

尊重信任是前提。尊重文化差異，尊重不同的利益訴求，欣賞彼此的閃光點，站在多方角度考慮，信任信賴，坦誠相待，只有在這個前提下，才能謀求和實現(xiàn)共同利益的最大化。

求同存異是共識。一汽-大眾的文化不應(yīng)只包含中國一汽的文化和德國大眾的文化，更應(yīng)該是“一汽-大眾”獨特的、共同的、有利于合資企業(yè)發(fā)展的文化。有了這樣的共識，雙方的合作之路才能行穩(wěn)致遠。

合作共贏是目標。一汽-大眾雙方目標相同、方向一致，雙方在共同利益、共同目標的引領(lǐng)下攜手共進，與各利益相關(guān)方建立長期、友好、緊密的合作關(guān)系，合作共贏，共創(chuàng)未來。

（三）核心定位

利用同心動力的“三元鎖定”企業(yè)個性分析模型，清晰企業(yè)賴以持續(xù)生存的核心基因（DNA），從而明確一汽-大眾戰(zhàn)略支持型文化的核心定位（見圖2）。

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圖2 同心動力“三元鎖定”模型

1、歷史：優(yōu)秀文化基因

（1）回望發(fā)展歷程，挖掘文化積淀。一汽-大眾的發(fā)展歷程是一個充滿拼搏與奮進、驕傲與輝煌的歷程。如果用汽車的行駛過程來形容的話，一汽-大眾的發(fā)展大體經(jīng)歷了“起步”、“提速”、“全速”、“換擋”四個歷史階段，在這一進程中，無論機遇還是挑戰(zhàn)，他們始終緊扣時代脈搏，不斷演繹精彩樂章，推動中國汽車產(chǎn)業(yè)走向世界前沿。

起步：赤手拓荒，艱苦創(chuàng)業(yè)。

20世紀80年代末，伴隨著改革開發(fā)的不斷深入、國門的打開，大量進口轎車涌入，整個中國汽車工業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)。作為共和國汽車工業(yè)的長子，一汽以開放的胸懷和前瞻性的戰(zhàn)略眼光，開始了與國外汽車廠商合作的探索，邁出了合資經(jīng)營的歷史性步伐。1991年2月6日，一汽-大眾汽車有限公司正式成立，成為中國首個按經(jīng)濟規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車生產(chǎn)企業(yè)，開啟了國內(nèi)大規(guī)模制造轎車的嶄新時代，一段合作共贏的傳奇由此拉開序幕。

一批批建設(shè)者，帶著理想與抱負，來到這里，開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程。肩負著“讓大街上跑的是中國產(chǎn)的轎車” 、“要成為中國最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)” 的情懷與使命的一汽-大眾人，擁有著高漲的創(chuàng)業(yè)與學習熱情，同年8 月，首批 TTA 人員啟程赴德國大眾，進行生產(chǎn)工藝和管理技術(shù)的學習，開啟了一汽-大眾新車型引入培訓(xùn)的一個標準化培訓(xùn)模式，隨后，外語培訓(xùn)、工人的技術(shù)培訓(xùn)、經(jīng)理人員赴德國大眾公司對先進管理模式的學習等頻繁展開；在國產(chǎn)化上也進行著積極、持續(xù)地探索，提出了“寧可三天不回家，也要實現(xiàn)國產(chǎn)化”等口號，連年取得了突破性成果，于1996年4 月，捷達國產(chǎn)化率達到了 60%。

然而，起步之初，一汽－大眾仍舊面臨著重重挑戰(zhàn)：產(chǎn)品質(zhì)量遲遲上不去，車型種類單一、用戶缺少選擇，管理沒有流程，沒有獨立的銷售體系等諸多問題，使得企業(yè)遲遲無法盈利，中德雙方的合作由此也遇到挑戰(zhàn)。

針對當時存在的問題，一汽－大眾明確提出了“質(zhì)量至上、技術(shù)領(lǐng)先、市場導(dǎo)向、管理創(chuàng)新”的十六字經(jīng)營方針；相繼采取了引進奧迪產(chǎn)品，在A級車型中引入ABS、自動變速箱等創(chuàng)新性技術(shù)，提出流程再造和打造全員全過程的質(zhì)量管理體系等一系列強有力措施，逐漸扭轉(zhuǎn)了不利局面。1996年，珠海出租車司機蘇耀洪駕駛捷達轎車60萬公里無大修，珠海市副市長向一汽-大眾贈送了一塊書有“縱橫南北，一路捷達”的牌匾，這一事件經(jīng)媒體廣泛報道，一汽-大眾在行業(yè)內(nèi)奠定了良好口碑。

1997年8月19日， 一汽-大眾十五萬輛轎車工程驗收，意味著中國第一個十五萬輛起步，高起點、專業(yè)化、大批量的現(xiàn)代化轎車工業(yè)基地建成。

提速：櫛風沐雨，砥礪前行。

1998年，一汽-大眾成立一汽-大眾銷售責任有限公司，開始建設(shè)4S店營銷網(wǎng)絡(luò)，標志著從汽車生產(chǎn)制造為中心，轉(zhuǎn)向建立具備完整的經(jīng)營管理體系的汽車公司。奧迪、寶來等產(chǎn)品的引進和投產(chǎn)豐富了產(chǎn)品線，逐步完善的生產(chǎn)信息系統(tǒng)、質(zhì)量體系、培訓(xùn)體系，使一汽-大眾開始加速發(fā)展，企業(yè)盈利能力逐步提升，與之同時，企業(yè)與員工共享發(fā)展成果，員工的腰包鼓起來，大幅提升了員工的忠誠度、歸屬感與自豪感。

幾年快速發(fā)展后，一汽-大眾又遇到了新的發(fā)展瓶頸：加速的市場競爭和大量競爭對手的出現(xiàn)帶來的外部挑戰(zhàn)，居高不下的成本和新車型引進困難導(dǎo)致的嚴重虧損，以及管理體系和人員能力難以跟上生產(chǎn)規(guī)模的增長……面對這些問題，一汽-大眾大膽決策，建設(shè)轎車二廠，向ABC全系車型全面邁進，產(chǎn)品線更加豐富；與之同時，面對低迷的市場形勢，一汽-大眾苦練內(nèi)功，提出“成本是第一信號” 、 “瘋狂降成本” ，全面優(yōu)化成本；持續(xù)提升國產(chǎn)化能力和自主研發(fā)能力，加大市場導(dǎo)向，奧迪A6推行定制化探索；加強管理創(chuàng)新，強調(diào) “內(nèi)部客戶意識”和責任擔當，開展諸如“我的用戶到底是誰？”、“我怎么為他服務(wù)”的大討論活動，傳播“油瓶子倒了先扶起來，再去追責”的故事；從德國大眾引進了AC 測評體系，用于人員的甄選與開發(fā)，啟動公司激勵機制改進項目；加強企業(yè)文化建設(shè)等一系列措施逐漸扭轉(zhuǎn)了不利局面，一汽-大眾進入快速發(fā)展通道。這一階段，66萬輛工程指揮部成立，一汽-大眾向ABC全系車型全面邁進，產(chǎn)品線更加豐富，A4、A6、高爾夫、寶來、開迪相繼投放，為轎車快速進入家庭做準備，逐漸確立了在中國汽車行業(yè)的領(lǐng)先地位。

全速：變革跨越，激情奮進。

在全速邁向中國最優(yōu)秀汽車合資企業(yè)的征程中，一汽-大眾不斷變革跨越，激情奮進。

2006年7月始，公司實施激勵機制改革，打造全新崗位體系；開通技術(shù)晉升通道，啟動人員能力建設(shè)，拓寬人員發(fā)展空間……面向全員的激勵機制變革和人才培養(yǎng)體系的不斷完善大大激發(fā)了員工積極性與進取意識。2006年12月，公司第二次黨員代表大會上，明確提出了“兩最”愿景，隨后成立了企業(yè)文化推進項目組，經(jīng)過廣泛征集、系統(tǒng)梳理，形成并確立了包括公司使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神及經(jīng)營方針等在內(nèi)的企業(yè)文化體系。

與此同時，在市場營銷方面，公司對營銷體系進行全面變革，轉(zhuǎn)換營銷思路和模式，增強市場導(dǎo)向，調(diào)整組織構(gòu)架和區(qū)域構(gòu)架、引入訂單式管理，大幅提升了營銷能力和銷售質(zhì)量，2008年實現(xiàn)全國銷量冠軍，并連續(xù)四年銷量以每年10萬輛的速度增長。體系流程方面，以核心業(yè)務(wù)為重點，優(yōu)化流程設(shè)計，完善和提升從產(chǎn)品規(guī)劃到市場營銷整個產(chǎn)業(yè)鏈的體系能力。生產(chǎn)布局方面，確立100萬輛的戰(zhàn)略目標，邁騰引入生產(chǎn)，成都、佛山分公司相繼投產(chǎn)，C級、B級、A級車型梯次投放市場，公司產(chǎn)能全面釋放，布局趨于完善。2009年實現(xiàn)66萬輛產(chǎn)能，2011年全年產(chǎn)量突破100萬輛，2013年12 月20 日，公司年產(chǎn)150 萬輛慶典在轎車三廠總裝車間舉行。這是一汽-大眾發(fā)展史上的又一個重要的里程碑，不僅標志著一汽-大眾產(chǎn)能規(guī)模得到了再一次提升，同時也表明了一汽-大眾綜合競爭實力和體系能力又達到一個新的水平。

在此階段，一汽-大眾進入了井噴式發(fā)展，盈利能力大幅攀高，贊助奧運、堅持公益事業(yè)等舉動也為企業(yè)樹立了良好的品牌形象和社會美譽度， 員工生產(chǎn)積極性和組織榮譽感達到空前高度。

換檔：勇立潮頭，轉(zhuǎn)型鑄夢。

2013年開始，一汽-大眾遇到車型更新、換代瓶頸，缺少SUV車型等現(xiàn)實問題，而整個汽車制造業(yè)也正朝著模塊化、低碳化、智能化、定制化、信息化方向發(fā)展，面對新的挑戰(zhàn)與機遇，一汽－大眾開始了對于發(fā)展戰(zhàn)略的重新思考。

2013年，一汽－大眾啟動新一輪合資合同，確定2020戰(zhàn)略，原生產(chǎn)基地有序釋放產(chǎn)能，新基地建設(shè)緊鑼密鼓，逐漸形成了東北、西南、華南、華東、華北五地六廠的生產(chǎn)基地布局；在進一步豐富產(chǎn)品線的同時，公司開始把關(guān)注點從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的全生命周期；在質(zhì)量提升方面，持續(xù)開展了“質(zhì)量提升工作”、“質(zhì)量精益”、“成長中的質(zhì)量”等工程；品牌方面，加強了對品牌提升的重視，提出“創(chuàng)?享高品質(zhì)”的品牌理念，并形成了健全完善的企業(yè)社會責任體系。

2017年9月，在全球汽車產(chǎn)業(yè)進入變革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，一汽-大眾因勢而動，正式發(fā)布2025戰(zhàn)略。在鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷夯實體系能力，做大做強汽車后市場，加速拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，布局全價值鏈的綠色、可持續(xù)發(fā)展，向移動出行和新能源領(lǐng)域轉(zhuǎn)型；規(guī)劃更多SUV車型，建立第三品牌，與大眾品牌、奧迪品牌形成“三駕馬車”，更大程度滿足市場需求。在銷售領(lǐng)域，全面推進“相生共贏2.0”戰(zhàn)略，建立與經(jīng)銷商的“相生共贏”關(guān)系。人事方面也開啟了大刀闊斧的改革，以“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低、組織機構(gòu)能增能減”為抓手，充分地“激發(fā)活力、催生動力、傳遞壓力、賦予能力”，一汽-大眾踏上了全新的發(fā)展之路，煥發(fā)新的企業(yè)活力，鑄就著新的行業(yè)奇跡。

一汽-大眾在近30年的發(fā)展歷程孕育了厚重的文化積淀（見圖3）。

? “成為中國最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)”的情懷與初心；

? 對先進技術(shù)、知識的渴求與學習精神；

? “質(zhì)量至上”的理念；

? 合作共贏的意識；

? “工程師文化”（嚴謹認真、踏實敬業(yè)）；

? 公平、公正的人才甄選與開發(fā)；

? “拼”的意識、“做第一” 的追求；

? 危機與變革意識。

? 圖3 一汽-大眾歷史文化積淀

（2）客觀認識自我，探尋成功足跡

綜合訪談、問卷調(diào)研與資料分析，我們找到了支撐一汽-大眾取得成功的五大關(guān)鍵要素：

? 強大的體系能力；

? 有情懷、能打拼的管理與員工團隊；

? 對產(chǎn)品質(zhì)量的極致追求；

? 合作伙伴之間的信任與信賴；

? 汽車行業(yè)高速增長的機遇。

2、現(xiàn)狀：文化價值取向

企業(yè)文化蘊涵于日常的經(jīng)營管理活動中，而企業(yè)文化管理亦要針對管理中存在的問題，提出文化層面的問題解決思路，補齊短板、提升綜合實力，進而提高經(jīng)營業(yè)績。我們采取定量分析與定性分析相結(jié)合的方式，客觀、準確、全面地梳理、界定一汽－大眾面臨的現(xiàn)狀問題，并從中找出一汽-大眾需要強化的文化價值取向：

? 責任擔當；

? 客戶意識；

? 市場開拓、進取意識；

? 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新；

? 效率意識（決策效率、執(zhí)行效率）；

? 績效激勵的導(dǎo)向性；

? 主動求變；

? 關(guān)注員工成長；

? 品牌意識。

3、未來：期望形象認知

對于一汽-大眾未來應(yīng)確立的企業(yè)形象，員工的期望主要集中在四個大的方面（圖4）：

? 高品質(zhì)的代名詞；

? 員工心目中共同的家園；

? 可信任，可信賴；

? 走在最前沿，永做領(lǐng)跑者。

?圖4 一汽-大眾未來期望形象認知

4、核心鎖定

經(jīng)過對歷史文化積淀、現(xiàn)狀價值導(dǎo)向、未來期望認知三個維度的梳理與聚焦，準確鎖定、清晰定位一汽-大眾的12條核心價值。

? 情懷與初心；

? 尊重、信任信賴；

? “拼”的意識、“做第一” 的追求；

? 對產(chǎn)品質(zhì)量的極致追求；

? 工程師文化；

? 靈活高效、效率意識；

? 客戶意識；

? 責任擔當；

? 溝通協(xié)作、合作共贏；

? 變革創(chuàng)新；

? 成本意識；

? 長遠戰(zhàn)略眼光。

（四）管理提升

一汽-大眾在經(jīng)歷了爆發(fā)式的增長后，步入了轉(zhuǎn)型期和高質(zhì)量增長期。在這種新的趨勢下，一汽-大眾的變革已勢在必行。經(jīng)過系統(tǒng)調(diào)研與綜合研判，我們認為一汽-大眾的整體管理思想、管理方向應(yīng)從六個方面進行轉(zhuǎn)變（見圖5），以更好地撬動企業(yè)轉(zhuǎn)型提升。

1、從以產(chǎn)品和銷量為中心向以市場和客戶為中心轉(zhuǎn)變

（1）關(guān)注市場，真正樹立起市場導(dǎo)向機制。

（2）關(guān)注客戶，實施擁抱客戶計劃，致力于以用戶體驗為中心，持續(xù)提升品牌影響和用戶滿意度。

（3）伙伴協(xié)同，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商實現(xiàn)“相生共贏”的伙伴關(guān)系。

2、把強大的體系能力轉(zhuǎn)化為靈活高效的體系

（1）探究高效體系的關(guān)鍵要素，對照高效體系要素審視自我、尋求改變，力求打造高效、靈活的現(xiàn)代化企業(yè)。

（2）真誠溝通，注重協(xié)作，使組織表現(xiàn)力臻完美。

（3）激發(fā)活力，積極主動，高效執(zhí)行。

3、從聚焦于事向更多地關(guān)注于人轉(zhuǎn)變

（1）充分尊重員工，充分信賴合作伙伴。

（2）肯定人的價值，高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)是由高素質(zhì)的人創(chuàng)造出來的。

（3）注重員工參與，提升員工參與度與積極性。

（4）激發(fā)人的能動性，讓最接近問題的員工去解決問題，從而創(chuàng)造更高價值。

4、管理方式從控制型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變

（1）轉(zhuǎn)變管理方式，樹立管理就是服務(wù)的觀念。

（2）以服務(wù)的角色去管理，用“心”服務(wù)，讓管理更加有效。

5、從以人為本向以奮斗者為本轉(zhuǎn)變

（1）崇尚拼搏與奮斗，把奮斗者視為一汽-大眾最為寶貴的財富。

（2）在分配激勵與晉升機制上向奮斗者傾斜，職位靠能力，薪酬憑貢獻。

（3）形成“決不讓雷鋒吃虧”的機制。

6、從傳統(tǒng)制造企業(yè)向移動出行、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變與提升

（1）為用戶提供更多元化、智能化的出行解決方案。

（2）做大做強后市場，加快布局新領(lǐng)域。

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 圖5 一汽-大眾六個方面的轉(zhuǎn)變與提升

（一）戰(zhàn)略支持型文化的總體設(shè)計

1、厘清戰(zhàn)略訴求，以更好地支撐發(fā)展戰(zhàn)略

面對行業(yè)發(fā)展的新趨勢，一汽-大眾結(jié)合現(xiàn)有戰(zhàn)略體系，在2017年正式發(fā)布了企業(yè)“2025戰(zhàn)略”。新的“2025戰(zhàn)略”，充分把握外部環(huán)境的變化趨勢，剖析企業(yè)自身情況，不僅關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，更關(guān)注管理提升，承載起公司面向更長遠未來的發(fā)展規(guī)劃。從面向2025企業(yè)戰(zhàn)略的文化訴求與價值導(dǎo)向出發(fā)，一汽-大眾需要系統(tǒng)升級與全面聚焦戰(zhàn)略支持型文化的構(gòu)建。

（1）高效的組織發(fā)展

重點舉措：決策機制、戰(zhàn)略管理體系、現(xiàn)代化企業(yè)管理。

價值導(dǎo)向：靈活高效、管理創(chuàng)新意識。

（2）持續(xù)的企業(yè)盈利

重點舉措：用戶體驗重塑、產(chǎn)品組合、品牌向上/網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、質(zhì)量卓越、成本領(lǐng)先、人效提升（直接/間接）。

價值導(dǎo)向：用戶體驗意識、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌意識、工匠精神、成本意識、效率意識。

（3）強健的業(yè)務(wù)增長

重點舉措：售后服務(wù)與二手車、新能源汽車、汽車金融、經(jīng)濟型品牌。

價值導(dǎo)向：服務(wù)意識、創(chuàng)新思維、開拓意識。

（4）前瞻的未來布局

重點舉措：移動出行生態(tài)圈、車聯(lián)網(wǎng)。

價值導(dǎo)向：學習精神、前瞻性的戰(zhàn)略思維、長遠視角。

（5）和諧共進的發(fā)展

化發(fā)展。

價值導(dǎo)向：合作共贏、激勵激發(fā)、自主研發(fā)意識。

戰(zhàn)略支持型文化的總體設(shè)計詳見圖8。

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圖6 一汽-大眾戰(zhàn)略支持型文化總體設(shè)計模型

2、厘清文化脈絡(luò)，以更好匹配發(fā)展戰(zhàn)略

一汽-大眾的文化始終在為匹配戰(zhàn)略、支撐戰(zhàn)略不斷進行升級與優(yōu)化，其發(fā)展脈絡(luò)清晰可辨，大體經(jīng)歷了三個大的階段：

第一個階段，實現(xiàn)了從“一最愿景”到“兩最愿景”的升級；

第二個階段，將16字經(jīng)營方針由“質(zhì)量至上、技術(shù)領(lǐng)先、市場導(dǎo)向、管理創(chuàng)新”調(diào)整為“市場導(dǎo)向、管理創(chuàng)新、質(zhì)量至上、技術(shù)領(lǐng)先”；

第三個階段，完成了從“五大核心理念確立”到“文化體系升級、《創(chuàng)?享之道》正式確立”（圖7）。?

（1）從“一最愿景”到“兩最愿景”。1992年，在公司第一次黨員代表大會上，企業(yè)帶頭人耿昭杰曾說：“如果不把一汽-大眾建成全國最好的合資企業(yè)，就對不起一汽十萬名職工的重托，就有負于黨和國家的殷切期望，也難以補償老一代創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的心愿，圓一汽人的轎車夢。”在第一次黨代會報告上，這一愿景被明確提出。

2007年，一汽-大眾在提出百萬輛規(guī)劃的時候，形成了“兩最愿景”：一是把一汽-大眾建設(shè)成“中國最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)”，成為高品質(zhì)汽車代名詞；另一個就是把一汽-大眾建設(shè)成“員工眼中最具吸引力的公司”。

（2）從“十六字經(jīng)營方針”正式提出到順序調(diào)整。1996 年，公司根據(jù)市場環(huán)境與自身經(jīng)營的變化需要，提出了“質(zhì)量至上、技術(shù)領(lǐng)先、市場導(dǎo)向、管理創(chuàng)新”的十六字經(jīng)營方針，并不斷踐行。

2006年，為了應(yīng)對市場變化，公司對經(jīng)營方針的順序進行了調(diào)整，由之前的“質(zhì)量至上、技術(shù)領(lǐng)先、市場導(dǎo)向、管理創(chuàng)新”調(diào)整為“市場導(dǎo)向、管理創(chuàng)新、質(zhì)量至上、技術(shù)領(lǐng)先”。

（3）從“五大核心理念確立”到系統(tǒng)升級、《創(chuàng)?享之道》推出，“五位一體”的文化正式確立。2008 年 1 月 24 日，凝結(jié)了全體員工共同智慧的5條核心理念得到了公司經(jīng)管會的認可；在2007 年的公司總結(jié)表彰大會上第一次推出：“造價值經(jīng)典汽車，促人、車、社會和諧”的使命”，“建設(shè)中國最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)和員工眼中最具吸引力的公司”的愿景，“誠信創(chuàng)造價值，尊重成就共贏”的核心價值觀，“學習、進取、合作、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，“市場導(dǎo)向、管理創(chuàng)新、質(zhì)量至上、技術(shù)領(lǐng)先”的經(jīng)營方針。

2017年，一汽-大眾對企業(yè)使命、愿景進行了優(yōu)化升級：肩負起“造價值經(jīng)典汽車，創(chuàng)卓越出行服務(wù)，促人、車、社會和諧”的使命，公司致力成為“中國最優(yōu)秀的汽車企業(yè)，員工和伙伴心中最具活力的公司”。

公司企業(yè)文化正式命名，《創(chuàng)?享之道》確立：首先，這一命名源于歷史、面向未來。做中國最優(yōu)秀合資企業(yè)的情懷與初心，需要“創(chuàng)”，也需要“享”；同時，成為中國最優(yōu)秀汽車的追求企業(yè)，需要的不是跟隨，而是創(chuàng)新創(chuàng)造，當然也離不開合資雙方的合作與分享。其次，這一命名凸顯特色、彰顯追求。一汽-大眾“拼”的意識、“做第一”的追求需要“創(chuàng)”；實現(xiàn)中德雙方良好的合資與合作，需要分享共享；一汽-大眾的發(fā)展需要組織與員工、中方與外方共創(chuàng)共享。第三，這一命名體現(xiàn)了內(nèi)外一致、中外同步。一汽-大眾的文化核心與企業(yè)的品牌理念（“創(chuàng)?享高品質(zhì)”）一致起來；一汽-大眾的核心倡導(dǎo)與德國大眾最新提出的together同步，體現(xiàn)了共創(chuàng)共享的理念。

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? ?圖7 一汽-大眾企業(yè)文化演進脈絡(luò)

（二）戰(zhàn)略支持型文化的管理體系設(shè)計

結(jié)合“組織文化管理體系模型”（見圖8），制定一汽-大眾企業(yè)文化管理制度體系，實現(xiàn)文化管理的制度化與規(guī)范化。

圖8企業(yè)文化管理體系設(shè)計

1、組織架構(gòu)體系

一汽-大眾企業(yè)文化管理組織設(shè)計體系；

一汽-大眾部門職責分工及崗位說明等。

2、認知培訓(xùn)體系

企業(yè)文化年度培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)辦法等；

企業(yè)文化內(nèi)訓(xùn)師體系，并將企業(yè)文化培訓(xùn)融入公司培訓(xùn)體系；

不同層級、不同職能、不同情況（如晉升）的企業(yè)文化培訓(xùn)體系。

3、傳播推進體系

企業(yè)文化內(nèi)部傳播與外部傳播體系，包括研討、先進人物事跡、典禮和儀式、內(nèi)刊/報紙、網(wǎng)站、文娛活動等活動辦法及頻次等。

4、文化評價體系

一汽-大眾文化評價體系；

一汽-大眾文化管理辦法。

（一）項目特色

1、兩個項目，一次運作，高質(zhì)高效“見實力”

文化系統(tǒng)升級與成本文化構(gòu)建雙項目同步進行，統(tǒng)一運作；

充分為客戶考慮，“少添麻煩”又保證效果；

項目成員既有所側(cè)重又互為補充，多維視角、多方印證。

2、充分信任，互動密切，“不分你我一家人”

與客戶交流深入密切，參與“高級經(jīng)理戰(zhàn)略研討會”文化議題的討論與擬定；

受邀參與客戶方重要會議及相關(guān)活動，充分感受客戶企業(yè)文化氛圍與管理風格。

一汽-大眾戰(zhàn)略支持型文化與成本文化構(gòu)建項目的成功，得益于一汽-大眾中德雙方領(lǐng)導(dǎo)及文化主管部門的充分信任、大力支持與密切配合，使項目人員能夠更加深入地觸及到內(nèi)部管理；得益于項目團隊內(nèi)部兩個子項目人員的深入探究、戮力同心與協(xié)同一致，從而有效地保證此次企業(yè)文化與成本文化項目能夠更加深入、更加貼近與融入企業(yè)的經(jīng)營管理，確保了兩個項目、一次運作，均能高質(zhì)高效達成預(yù)期目標，取得圓滿成功。

（二）項目成效

1、“五位一體”的文化更具內(nèi)涵、更有溫度

一汽-大眾構(gòu)建戰(zhàn)略支持型文化，明確了一汽-大眾的使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神和經(jīng)營方針的文化布局。在這一布局中，使命是一汽-大眾對自身定位及企業(yè)基本性質(zhì)的描述；愿景是對一汽-大眾未來藍圖和發(fā)展狀態(tài)的描繪；核心價值觀是在企業(yè)經(jīng)營管理中所倡導(dǎo)的、遵循的基本信念和原則；企業(yè)精神是一汽-大眾面對問題、困難時所體現(xiàn)出的獨特精神風貌；經(jīng)營方針是企業(yè)應(yīng)對市場競爭，在經(jīng)營上采取的長期策略和指導(dǎo)思想。這五個方面既相互聯(lián)系又相互促進，它們構(gòu)成了一汽-大眾文化“五位一體”的總體布局。

一汽-大眾“五位一體”的文化理念體系，不僅在體系架構(gòu)上，將企業(yè)的“經(jīng)營方針”納入到核心理念體系當中，實現(xiàn)了文化與管理的有機融合；而且在內(nèi)容上，緊密結(jié)合一汽-大眾2025發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了文化對戰(zhàn)略的有力承接與支撐。這樣，既契合了一汽-大眾的性格與氣質(zhì)，又彰顯了一汽-大眾的品格與情懷，從而讓一汽-大眾的文化更具內(nèi)涵、更有溫度。

2、“文化管理路線圖”引領(lǐng)一汽-大眾邁入文化管理新階段

按照既定的“文化管理路線圖”（圖9），一汽-大眾企業(yè)文化管理持續(xù)深入推進。一是文化共享。通過企業(yè)文化共識營、企業(yè)文化體驗營，促進文化在各層面達成廣泛共識，進而達到文化在整個企業(yè)的共享共進。二是標桿引領(lǐng)。建立標準化、規(guī)范化的對標指標，在各領(lǐng)域、各系統(tǒng)選樹文化示范單位，發(fā)揮標桿的引領(lǐng)和帶動作用，并定期對基礎(chǔ)薄弱單位進行培訓(xùn)、指導(dǎo)，通過補齊短板實現(xiàn)標桿引領(lǐng)、達到整體推進。三是模式構(gòu)建。在文化共享、標桿引領(lǐng)的基礎(chǔ)上，一汽-大眾建立起真正的文化管理模式，并融入到公司各單位、各層級的管理行為當中去，真正實現(xiàn)文化引領(lǐng)管理、保障戰(zhàn)略落實，最終形成具有鮮明個性特征的一汽-大眾文化管理模式，打造合資企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的典范。

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? ? 圖9一汽-大眾企業(yè)文化管理實施路線圖

3、《創(chuàng)?享之道》驅(qū)動一汽-大眾持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展

一汽-大眾《創(chuàng)?享之道》的推出，充分契合一汽-大眾始終堅持質(zhì)量至上的企業(yè)經(jīng)營方針，與“創(chuàng)?享高品質(zhì)”的企業(yè)核心品牌理念內(nèi)外呼應(yīng)、協(xié)同發(fā)力，成為一汽-大眾不可或缺的軟實力，推動一汽-大眾實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)與戰(zhàn)略管控的有效共融、品牌優(yōu)勢與市場競爭優(yōu)勢的疊加共贏、企業(yè)整體發(fā)展與員工個人成長的同步共進，引領(lǐng)一汽-大眾在高質(zhì)量發(fā)展的道路上，勇攀高峰、一路向前。