桂東電子科技有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱桂東電子）是由上市公司廣西桂東電力股份有限公司控股，與兩位電子鋁箔專家宋洪洲、楊小飛先生共同投資組建而成的股份制企業(yè)。2002年3月，桂東電子收購(gòu)廣西賀州市宏力電子有限責(zé)任公司之后，在短短五年內(nèi)，從原來只有幾條生產(chǎn)線，年產(chǎn)20多萬平方米電子鋁箔的企業(yè)發(fā)展成今天擁有40多條生產(chǎn)線，年產(chǎn)500多萬平方米電子鋁箔產(chǎn)品，產(chǎn)值過億元的現(xiàn)代化企業(yè)。與眾多企業(yè)所不同的是，桂東電子從創(chuàng)建伊始，就十分重視企業(yè)文化的建設(shè)工作。
2002年，在同心動(dòng)力的幫助下，桂東電子確立了“客戶心、坦誠(chéng)心、創(chuàng)業(yè)心、上進(jìn)心、責(zé)任心”五心合一的文化理念，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供了有效的指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則。五年來，桂東電子全體員工在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)奮斗、堅(jiān)定信心、勇于爭(zhēng)先、艱苦創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從無到有、從弱到強(qiáng)的根本性轉(zhuǎn)變，在企業(yè)文化的實(shí)踐方面取得了顯著的成績(jī)。
2007年，對(duì)于桂東電子來說是非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)的增長(zhǎng)速度由快速轉(zhuǎn)向穩(wěn)定、增長(zhǎng)方式由外延擴(kuò)展轉(zhuǎn)向內(nèi)涵提升、管理模式由粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)、發(fā)展趨勢(shì)由市場(chǎng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)向能力引導(dǎo)。面對(duì)外部復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部頻發(fā)的管理問題，桂東電子的領(lǐng)導(dǎo)班子強(qiáng)烈地意識(shí)到必須對(duì)原有的企業(yè)文化進(jìn)行提升，進(jìn)一步完善企業(yè)文化的核心內(nèi)容，形成適應(yīng)未來競(jìng)爭(zhēng)需要的理想文化模式，以達(dá)成企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的甄選和考察，桂東電子在眾多企業(yè)文化管理咨詢公司中再次選擇了同心動(dòng)力公司。2007年10月17日，桂東電子企業(yè)文化管理提升項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)在公司六樓會(huì)議室隆重召開。歷時(shí)五年之后，兩家通過艱苦奮斗已經(jīng)在各自行業(yè)內(nèi)成為翹楚的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了歷史性的“第二次握手”，共同邁出了從文化建設(shè)到文化管理的堅(jiān)實(shí)步伐。
? ?梳理歷史、定位個(gè)性
文化源于歷史，企業(yè)的發(fā)展歷史就是文化的形成歷史。桂東電子發(fā)展歷程雖短，但是道路曲折、成績(jī)斐然。經(jīng)過訪談?wù){(diào)研和資料調(diào)研，項(xiàng)目組明顯地感覺到桂東電子的文化積淀主要表現(xiàn)在客戶至上、追求質(zhì)量，務(wù)實(shí)進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)信任、艱苦創(chuàng)業(yè)，成本意識(shí)、嚴(yán)格管理等方面。
而在問卷調(diào)研中，被廣大員工高度認(rèn)同的關(guān)鍵成功要素主要包括：不斷的創(chuàng)新，持續(xù)改進(jìn)才是我們企業(yè)成功的制勝法寶；質(zhì)量的有效控制和不斷的改進(jìn)，為客戶提供的是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；良好到位的服務(wù)，一切以客戶滿意為目標(biāo)，客戶滿意度是我們成功的標(biāo)準(zhǔn)；政府的支持，沒有政府的大力支持我們不會(huì)發(fā)展到現(xiàn)在?？梢钥吹剑饢|電子的關(guān)鍵成功要素與文化積淀是高度重合的，體現(xiàn)了員工對(duì)“五心合一”文化理念的強(qiáng)烈認(rèn)同。
縱觀桂東電子的發(fā)展歷程，正是由于桂東電子在客戶心方面形成了客戶至上、注重質(zhì)量的傳統(tǒng)；
在創(chuàng)業(yè)心方面培育了務(wù)實(shí)團(tuán)結(jié)、艱苦創(chuàng)業(yè)的精神；
在上進(jìn)心方面落實(shí)了勇于創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取的理念；
在責(zé)任心方面強(qiáng)化了控制成本、嚴(yán)格管理的意識(shí)，才促成了企業(yè)今天的成功局面。
彰顯個(gè)性特征是企業(yè)文化管理咨詢的核心任務(wù)。企業(yè)個(gè)性是企業(yè)有別于其他企業(yè)的特征所在，亦是驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)提升價(jià)值的核心所在。
經(jīng)過對(duì)企業(yè)自我認(rèn)知、外部認(rèn)知和期望認(rèn)知的綜合分析，項(xiàng)目組確定了桂東電子的個(gè)性特征，即客戶至上、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)導(dǎo)向、務(wù)實(shí)負(fù)責(zé)，抓住了企業(yè)的核心。
結(jié)合調(diào)研訪談的資料可見，正是由于在2002年以來企業(yè)發(fā)展過程中，桂東電子凸顯了文化個(gè)性，才逐步成為中國(guó)電子鋁箔行業(yè)的一流企業(yè)和廣西的高科技領(lǐng)先企業(yè)。
? ?直面問題、剖析根源
文化的本質(zhì)是企業(yè)員工認(rèn)為有效而共享，并共同遵循和維護(hù)的基本認(rèn)識(shí)、信念、價(jià)值觀念和規(guī)則，因此，文化必須要直面管理問題并探究其背后根源。
經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，桂東電子盡管在“五心合一”的文化實(shí)踐中取得了巨大成績(jī)，廣大員工對(duì)于文化核心的認(rèn)知度和認(rèn)同度都很高，但是在將核心理念落實(shí)到具體管理行為的過程中仍存在較大的問題。
坦誠(chéng)心方面，內(nèi)部溝通缺乏有效機(jī)制，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后凝聚力下降，員工滿意度有待于提高；
創(chuàng)業(yè)心方面，戰(zhàn)略沒有得到清晰表達(dá)和共享，戰(zhàn)略重點(diǎn)中“以人為本”導(dǎo)向體現(xiàn)不足；
上進(jìn)心方面，績(jī)效考核中結(jié)果導(dǎo)向明顯，但過程控制不足，有以罰代管的傾向，用人機(jī)制不利于人才的引進(jìn)和培養(yǎng)；
責(zé)任心方面，制度建設(shè)的系統(tǒng)性和實(shí)效性不足，制度執(zhí)行不力……
剖析問題背后的問題，是同心動(dòng)力有別于其他咨詢公司的主要特點(diǎn)。探尋“問題背后的問題”（即QBQ），就是要找到這些問題發(fā)生的根源，從文化管理的角度來講，就是要找到組織的基本假設(shè)以及這些基本假設(shè)在某些問題上的表象。對(duì)桂東電子而言，通過深度分析，可以看到當(dāng)前的文化問題充分體現(xiàn)了企業(yè)性質(zhì)（國(guó)有控股）與經(jīng)營(yíng)模式（民營(yíng)企業(yè)）之間的矛盾沖突。
作為一個(gè)年輕的企業(yè)，桂東電子還沒有形成能夠有效地兼兩者之長(zhǎng)、避兩者之短的管理模式。出現(xiàn)問題的主要根源在于“重技術(shù)、輕管理”的基本假設(shè)，是桂東電子面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之后傳統(tǒng)文化基因的不均衡發(fā)展所形成的結(jié)果，比如創(chuàng)業(yè)激情減退、強(qiáng)調(diào)待遇與索?。豢蛻舴?wù)意識(shí)強(qiáng)，內(nèi)部服務(wù)意識(shí)差；注重產(chǎn)品質(zhì)量，忽視管理質(zhì)量；有規(guī)范管理意識(shí)，但缺乏有效措施等等。
2007年11月28日，項(xiàng)目組在《調(diào)研報(bào)告》的匯報(bào)中，通過對(duì)桂東電子個(gè)性特征、文化優(yōu)勢(shì)以及文化管理問題的邏輯嚴(yán)密的分析和闡述，得到了桂東電子全體高層管理者的高度認(rèn)同?？偨?jīng)理宋洪洲評(píng)價(jià)說，“能夠如此準(zhǔn)確、全面、深入地反映桂東電子企業(yè)問題的報(bào)告，我們還是第一次看到?！?br/>
從2007年開始，為了更好地支撐“企業(yè)文化管理”的思想，同心動(dòng)力開行業(yè)之先河，把《企業(yè)文化手冊(cè)》改為《企業(yè)文化管理手冊(cè)》，將針對(duì)企業(yè)問題形成的管理思路和管理對(duì)策加入手冊(cè)中組織和個(gè)人兩個(gè)層面的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則中，實(shí)現(xiàn)了從文化建設(shè)到文化管理的質(zhì)的飛躍，在咨詢實(shí)踐中收到了良好的效果。
通過企業(yè)個(gè)性特征定位、企業(yè)未來發(fā)展分析、企業(yè)文化現(xiàn)狀和期望類型分析，項(xiàng)目組和桂東電子共同確定了文化的提升方向，即強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向，優(yōu)化層級(jí)規(guī)范和市場(chǎng)績(jī)效導(dǎo)向，保持靈活創(chuàng)新導(dǎo)向。項(xiàng)目組將這個(gè)文化提升建議具體落實(shí)到管理手冊(cè)中，成為理念和行為緊密結(jié)合的管理策略，讓員工們真正看到了一本能夠解決問題的手冊(cè)。
? ?坦誠(chéng)心方面
強(qiáng)化民主、開放、人本的管理思想，從細(xì)節(jié)入手關(guān)注員工生活與工作，營(yíng)造人性化化管理的氛圍，提高全員士氣；增強(qiáng)各單位、各部門的溝通意識(shí)，建立健全溝通機(jī)制，保證渠道暢通；強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)意識(shí)，倡導(dǎo)上下級(jí)之間、部門與部門之間的互相服務(wù)，將服務(wù)結(jié)果納入部門考核；根據(jù)人力資源整體規(guī)劃，制定培訓(xùn)計(jì)劃、確認(rèn)各層面的培訓(xùn)需求；劃分不同職系，建立多種晉升通道，將員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體。
? ?創(chuàng)業(yè)心方面
高層帶頭解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，不斷學(xué)習(xí)，強(qiáng)化變革意識(shí)和戰(zhàn)略意識(shí)；持續(xù)強(qiáng)化創(chuàng)新的氛圍，鼓勵(lì)企業(yè)范圍內(nèi)的有效創(chuàng)新行為，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新成果；強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新能力，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量；倡導(dǎo)員工創(chuàng)造性地開展工作，嘗試新主意、開發(fā)新市場(chǎng)；在管理體制和機(jī)制上有新的突破，增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力和獲取資源的能力，提高企業(yè)效率；依據(jù)企業(yè)使命，科學(xué)分解愿景，形成合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。
? ?上進(jìn)心與客戶心方面
強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)和客戶意識(shí)，鼓勵(lì)更多的員工關(guān)注、走上市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以誠(chéng)信贏得客戶；保持員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)與活力；堅(jiān)持系統(tǒng)性原則，針對(duì)不同員工群體，采用物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)互相結(jié)合的方式，保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性；整合考核方式，選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具，保證考核的公開性，將考核結(jié)果應(yīng)用于員工的薪酬待遇與晉升管理；建立規(guī)范的員工考核申訴渠道，保證考核的公平性，合理疏導(dǎo)員工的考核壓力。
? ?責(zé)任心方面
改善組織結(jié)構(gòu)，合理劃分各層級(jí)及部門間職責(zé)，堅(jiān)持權(quán)責(zé)明晰，做到無空白、無重疊、無障礙；梳理、修訂企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，保持制度的系統(tǒng)性，及時(shí)更新與戰(zhàn)略重點(diǎn)和文化倡導(dǎo)不符的制度，加強(qiáng)制度的實(shí)效性；強(qiáng)化流程意識(shí)，建立并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程，以流程協(xié)調(diào)部門合作，提高工作效率和企業(yè)效益；強(qiáng)化員工的執(zhí)行意識(shí)，提高員工的執(zhí)行能力，保證內(nèi)部高效和外部響應(yīng)速度之間的同一性。
2007年12月4日，桂東電子企業(yè)文化管理手冊(cè)通過全體高層管理人員的評(píng)審，并以文稿形式下發(fā)到每位員工手中，文化實(shí)施階段正式拉開了帷幕。
文化管理的最終目的是達(dá)到“信行合一”的效果，從這個(gè)角度來說，管理手冊(cè)只是萬里長(zhǎng)征的第一步。對(duì)文化的落實(shí)不能搞形式主義，不僅僅是喊幾句口號(hào)，搞幾次活動(dòng)就可以的，最重要的是讓使命、愿景和價(jià)值觀在我們的管理方式和員工行為上得到全面體現(xiàn)。在這個(gè)文化實(shí)施的過程中，如果能夠抓住關(guān)鍵，則可以收到事半功倍的效果。
對(duì)于面臨眾多問題的桂東電子來說，哪個(gè)才是關(guān)鍵問題呢？項(xiàng)目組經(jīng)過與桂東電子管理層的反復(fù)探討，最終對(duì)管理問題的本質(zhì)形成了共識(shí)，即管理能力和員工素質(zhì)的提升滯后于企業(yè)的發(fā)展速度，造成了“有心無力”的現(xiàn)象。通過考核來提升管理能力與員工素質(zhì)，一直也是桂東電子高層的心愿，但是由于缺乏有效的管理工具而未能實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目組針對(duì)這種情況，在文化核心內(nèi)容的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，與企業(yè)共同形成了管理能力和員工素質(zhì)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，為解決關(guān)鍵問題、推進(jìn)文化實(shí)施提供了有效策略。
“?五心合一”的文化核心，要求員工必須具備的素質(zhì)包括敬業(yè)精神、學(xué)習(xí)精神、協(xié)作精神和進(jìn)取精神；要求管理人員必須具備的能力包括計(jì)劃執(zhí)行能力、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)能力、溝通表達(dá)和判斷決策能力。
在每一種素質(zhì)和能力中，根據(jù)行為差別可以分為四個(gè)級(jí)別，這樣一方面便于員工對(duì)照自我行為不斷進(jìn)步，另一方面也為日后的考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。比如對(duì)協(xié)作精神的描述中：
一級(jí)是“只考慮本職工作，不能積極響應(yīng)同事的請(qǐng)求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差”；
二級(jí)是“能理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，根據(jù)同事的請(qǐng)求能夠提供一般協(xié)助”；
三級(jí)是“充分理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作”；
四級(jí)是“樂于奉獻(xiàn)，不計(jì)較個(gè)人得失，通力合作，主動(dòng)協(xié)助同事出色地完成工作”。
2007年12月8日到12月13日，項(xiàng)目組以“為什么提出五心合一？”“五心合一的內(nèi)容是什么？”“五心合一要求我們?cè)趺醋觯俊睘楹诵膬?nèi)容，對(duì)桂東電子全體員工進(jìn)行了集中培訓(xùn)，在員工中引起了強(qiáng)烈反響，文化實(shí)施的氛圍越來越濃。其間，桂東電子管理層在項(xiàng)目組的輔導(dǎo)下，將素質(zhì)和能力的考核指標(biāo)納入到績(jī)效考核體系當(dāng)中，整合并完善了各項(xiàng)管理制度，為企業(yè)的系統(tǒng)變革掃清了障礙。
12月14日，桂東電子高層管理者在進(jìn)行企業(yè)文化大討論后，決定重新召開12月份制造部竄酸及溢酸事故分析會(huì)，從落實(shí)核心價(jià)值觀的角度重新審視事故原因，挖掘管理問題。在會(huì)上，高層管理者主動(dòng)從自身找原因，將工作中存在的散漫作風(fēng)歸結(jié)為“五心合一”中責(zé)任心的缺乏，并帶頭自認(rèn)處罰。在領(lǐng)導(dǎo)的帶動(dòng)下，中層干部紛紛剖析自己在事故中的責(zé)任，積極尋找生產(chǎn)制造過程、內(nèi)部客戶服務(wù)過程中還存在那些問題點(diǎn)，并共同探討對(duì)策和落實(shí)改進(jìn)。
在項(xiàng)目即將結(jié)束時(shí)召開的這次會(huì)議，足以讓我們對(duì)桂東電子的文化變革充滿信心。我們有理由相信，在高層引領(lǐng)、布道先行的影響下，“五心合一”必將在桂東電子中層和基層層層深植。在不遠(yuǎn)的將來，桂東電子必將成為中國(guó)企業(yè)文化管理的標(biāo)桿企業(yè)！
