中國電子信息產業集團有限公司（簡稱“中國電子”）成立于1989年5月，由原電子工業部所屬企業行政劃撥組建而成，是中央管理的國有重要骨干企業和國務院認定的以網信產業為核心主業的中央企業，連續多年躋身《財富》世界五百強。

面對“十四五”、站在新起點，加強品牌建設是中國電子創新發展、提質增效的必由之路，是實現“具有戰略性核心競爭力的中國特色、世界一流網信企業”發展目標的重要手段，是中國電子強化市場化運作及全面深化國企改革的現實要求。

海匯科技成立于2008年，在過去12年的發展歷程中，逐步塑造了鮮明的企業文化，每一個海匯人都以具備“海匯氣質”為榮。2019年，公司依托中科院院士、大連理工大學常務副校長賈振元老師曾獲得國家技術發明一等獎的專利技術，成立了藍鯨科技，進軍新材料加工工具領域。這也意味著公司跨入新的發展階段，因此，圍繞新的企業發展目標對原有企業文化做出“升級”正當其時。

基于此，為了促進海匯&藍鯨在企業文化升級過程中，強化全員對企業文化的認知，并對企業文化核心理念達成更廣泛的共識。

桂東電子科技有限責任公司（以下簡稱桂東電子）是由上市公司廣西桂東電力股份有限公司控股，與兩位電子鋁箔專家宋洪洲、楊小飛先生共同投資組建而成的股份制企業。2002年3月，桂東電子收購廣西賀州市宏力電子有限責任公司之后，在短短五年內，從原來只有幾條生產線，年產20多萬平方米電子鋁箔的企業發展成今天擁有40多條生產線，年產500多萬平方米電子鋁箔產品，產值過億元的現代化企業。與眾多企業所不同的是，桂東電子從創建伊始，就十分重視企業文化的建設工作。

2002年，在同心動力的幫助下，桂東電子確立了“客戶心、坦誠心、創業心、上進心、責任心”五心合一的文化理念，為企業的發展壯大提供了有效的指導思想和行為準則。五年來，桂東電子全體員工在公司領導的帶領下，團結奮斗、堅定信心、勇于爭先、艱苦創業，實現了企業從無到有、從弱到強的根本性轉變，在企業文化的實踐方面取得了顯著的成績。

2007年，對于桂東電子來說是非常關鍵的轉型時期，企業的增長速度由快速轉向穩定、增長方式由外延擴展轉向內涵提升、管理模式由粗放轉向精細、發展趨勢由市場引導轉向能力引導。面對外部復雜的市場環境和內部頻發的管理問題，桂東電子的領導班子強烈地意識到必須對原有的企業文化進行提升，進一步完善企業文化的核心內容，形成適應未來競爭需要的理想文化模式，以達成企業的持續發展。

經過長時間的甄選和考察，桂東電子在眾多企業文化管理咨詢公司中再次選擇了同心動力公司。2007年10月17日，桂東電子企業文化管理提升項目啟動會在公司六樓會議室隆重召開。歷時五年之后，兩家通過艱苦奮斗已經在各自行業內成為翹楚的企業實現了歷史性的“第二次握手”，共同邁出了從文化建設到文化管理的堅實步伐。

中國電科是中央直接管理的涉及國家安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業，是國內唯一覆蓋電子信息技術全領域的大型科技集團。從2014年開始的連續五年間，同心動力與中國電科共同努力，系統推進，經歷了企業文化與品牌從無到有、從有到精、從精到用的全過程。

2013年，企業文化建設開始頂層設計，《關于加強中國電科企業文化建設的若干意見》與《中國電子科技中國電科企業文化建設實施綱要》先后發布；2014年，歷時半年調研，結合建設目標及現實需求，形成了中國電科企業文化建設的方法論和路徑；2015年，企業文化建設正式啟航，理念、行為、品牌及VI四條線齊頭并進，先后開展了品牌普查及重點客戶問卷調研，智匯電科金點子活動等覆蓋整個中國電科的大型活動，組織了百余次各級單位及各路專家的企業文化專項研討會，形成了核心理念、品牌建設、VI系統三方面基礎成果；2016年，頂層設計及落地工程雙軌并行，確保有效參與及有效應用成為了企業文化建設的重中之重，行為系統構建、深化品牌建設方案，開展視覺形象統一，內部宣貫培訓、外部宣傳推廣；2017年，全面啟動企業文化落地深植，全系統從上到下，發出統一的電科聲音，樹立統一的電科形象……

在同心動力與中國電科相伴相促進、相行相成長的五年時光里，到底做了些什么？在企業中發揮了哪些作用？這一切都得從中國電科文化建設的初衷說起。

? ?中國電子母品牌知名度偏低，品牌形象與企業行業地位不符。

? ?品牌架構體系亟待構建，未形成母品牌統領、富有特色的子品牌群共榮的格局。

? ?未構建適合中國電子的媒體傳播矩陣，未形成體系化的傳播格局。

? ……

? ?企業文化未達成廣泛共識，需要進一步梳理和提煉。

? ?高層管理者的經營思想未有效傳遞到基層員工，文化向下衰減，績效目標和壓力未有效傳遞。

? ?企業文化活動缺少抓手，僅限于文體活動。

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? ?梳理歷史、定位個性

文化源于歷史，企業的發展歷史就是文化的形成歷史。桂東電子發展歷程雖短，但是道路曲折、成績斐然。經過訪談調研和資料調研，項目組明顯地感覺到桂東電子的文化積淀主要表現在客戶至上、追求質量，務實進取、競爭創新，團結信任、艱苦創業，成本意識、嚴格管理等方面。

而在問卷調研中，被廣大員工高度認同的關鍵成功要素主要包括：不斷的創新，持續改進才是我們企業成功的制勝法寶；質量的有效控制和不斷的改進，為客戶提供的是優質的產品；良好到位的服務，一切以客戶滿意為目標，客戶滿意度是我們成功的標準；政府的支持，沒有政府的大力支持我們不會發展到現在。可以看到，桂東電子的關鍵成功要素與文化積淀是高度重合的，體現了員工對“五心合一”文化理念的強烈認同。

縱觀桂東電子的發展歷程，正是由于桂東電子在客戶心方面形成了客戶至上、注重質量的傳統；

在創業心方面培育了務實團結、艱苦創業的精神；

在上進心方面落實了勇于創新、競爭進取的理念；

在責任心方面強化了控制成本、嚴格管理的意識，才促成了企業今天的成功局面。

彰顯個性特征是企業文化管理咨詢的核心任務。企業個性是企業有別于其他企業的特征所在，亦是驅動企業持續提升價值的核心所在。

經過對企業自我認知、外部認知和期望認知的綜合分析，項目組確定了桂東電子的個性特征，即客戶至上、創新競爭、目標導向、務實負責，抓住了企業的核心。

結合調研訪談的資料可見，正是由于在2002年以來企業發展過程中，桂東電子凸顯了文化個性，才逐步成為中國電子鋁箔行業的一流企業和廣西的高科技領先企業。

? ?直面問題、剖析根源

文化的本質是企業員工認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則，因此，文化必須要直面管理問題并探究其背后根源。

經過調研發現，桂東電子盡管在“五心合一”的文化實踐中取得了巨大成績，廣大員工對于文化核心的認知度和認同度都很高，但是在將核心理念落實到具體管理行為的過程中仍存在較大的問題。

坦誠心方面，內部溝通缺乏有效機制，企業規模擴大后凝聚力下降，員工滿意度有待于提高；

創業心方面，戰略沒有得到清晰表達和共享，戰略重點中“以人為本”導向體現不足；

上進心方面，績效考核中結果導向明顯，但過程控制不足，有以罰代管的傾向，用人機制不利于人才的引進和培養；

責任心方面，制度建設的系統性和實效性不足，制度執行不力……

剖析問題背后的問題，是同心動力有別于其他咨詢公司的主要特點。探尋“問題背后的問題”（即QBQ），就是要找到這些問題發生的根源，從文化管理的角度來講，就是要找到組織的基本假設以及這些基本假設在某些問題上的表象。對桂東電子而言，通過深度分析，可以看到當前的文化問題充分體現了企業性質（國有控股）與經營模式（民營企業）之間的矛盾沖突。

作為一個年輕的企業，桂東電子還沒有形成能夠有效地兼兩者之長、避兩者之短的管理模式。出現問題的主要根源在于“重技術、輕管理”的基本假設，是桂東電子面臨激烈市場競爭之后傳統文化基因的不均衡發展所形成的結果，比如創業激情減退、強調待遇與索取；客戶服務意識強，內部服務意識差；注重產品質量，忽視管理質量；有規范管理意識，但缺乏有效措施等等。

2007年11月28日，項目組在《調研報告》的匯報中，通過對桂東電子個性特征、文化優勢以及文化管理問題的邏輯嚴密的分析和闡述，得到了桂東電子全體高層管理者的高度認同。總經理宋洪洲評價說，“能夠如此準確、全面、深入地反映桂東電子企業問題的報告，我們還是第一次看到。”

中國電科集企業、國有企業、中央企業、軍工企業、高科技企業、電子信息領域的企業眾多特點于一身，歷史文化悠久，從戰爭年代到改革開放，無論是以什么身份活躍在歷史長河中的軍工電子人，在每個時期都能夠義不容辭地擔當起沉甸甸的國家使命，并在鞏固國家安全和國防軍備現代化的歷史征程中，出色完成了科技工作者、國防軍工人、企業經營者三種身份的有機結合，形成了“主動擔當歷史使命，創新驅動科技進步”等融入各級單位血脈中的文化基因。

在這些優秀文化的牽引下，面對西方國家的封鎖禁運，頻發的國外戰爭，中國電科各級領導干部和全體員工同甘共苦、敬業奉獻、創新務實，主動承擔起“軍工報國”的責任，與世界上最先進的技術博弈；同時，能夠狠抓機遇，把握住了電子科技行業高速發展的機遇期，始終走在國內行業技術的前列，為國防事業建設提供了優質的產品和服務，更為中國電科夯實了思想基礎、人才基礎、能力基礎及市場基礎等關鍵的發展要素，蘊育出了百花齊放的軍工電子研究院所文化，涌現出了一批批可歌可泣的人物和事跡，樹立起了一座座科技文明和精神文明的豐碑，形成了一批具有代表性、在業內具有很高知名度和用戶認可度的品牌。

那中國電科為什么還要從集團層面開展企業文化的系統建設呢？這其中就包含了五個方面的思考。

（１）企業文化要與發展要求相匹配

卓越的企業一定有卓越的文化，卓越的文化不是說守著一種思想觀念不變，而是說這種文化能夠隨著時代的變化、自我提升更新，始終都是人心所向的、積極引導的、支撐發展的。尤其是當企業面臨新的發展機遇，進入新的歷史時期，這種文化的提升能夠強有力地助推解放思想，使員工的思想觀念能夠跟得上時代的變化和要求。近些年來，國有企業特別是中央企業政治地位越來越高，社會影響越來越大，2016年中國電科高質量挺近世界五百強，到了由國內卓越的企業向更高的層面發展的時候，中國電科的經濟影響力將會越來越強，很自然，也很必然地政治要求越來越高，社會對中國電科的要求也越來越高，因此中國電科的思想觀念、品牌形象都需要與時俱進地提升，以便更好地把握發展的契機，持續推動各項管理能力、整體品牌形象和全球影響力的提升。

（2）企業文化要與戰略布局相匹配

文化是需要傳承的，更是要面向未來的，而面向未來就要立足于當前的戰略，就要與戰略匹配。就是說中國電科到了由國內卓越的企業向更高的層面發展的時候，這時候更要體現企業的文化價值，而不能僅僅看以前。中國電科的成員單位有些歷史有些文化非常好，但作為央企，中央對中國電科的要求不僅僅是這些。從這個角度來說，中國電科如果還沿用各成員單位的理念就遠遠不夠了，還不能集中體現出“大國重器、民族脊梁”的新地位。以前中國電科總是講把整個集團建設的很美好，現在就不僅僅是為自身做好，而是怎么把國家交給中國電科的資源打造成為“大國重器”。這樣中國電科就要跳出企業自身的視野局限，置身于黨和國家的全面戰略之中，那就應該樹立去擔當國家物質基礎的認識，在文化中充分倡導及呈現出中央企業對社會的責任和承諾。

（3）企業文化要與深化改革相匹配

當全面深化改革進入了深水區、攻堅區，企業的體制、市場化的機制、國際化的營銷方式、軍工科研單位的改革迫在眉睫。中國電科要建立一個有機協同、有整體戰斗力的系統，就必須從企業文化的建設出發，并落到思維方式的轉變上來。中國電科不能再是一個以機關組織幾十個成員單位的形式，不能再是若干文化的集群。一定要是一個真正的企業，一個從名字、形象及態度等方面特征都十分鮮明的企業;一定要表現出中國電科是一個企業集團，一個從管理模式、協作方式、思維模式等方面特征都十分鮮明的企業集團。

（4）企業文化要助推集團形象提升

對品牌體系和管理運維的重要性認識不足；部分品牌經成為行業內知名品牌但集團核心品牌（CETC）缺位；尚未建立品牌戰略和品牌管理體系，品牌管理機構不夠健全；各業務領域品牌自由生長、發展無序，品牌間缺少必要的關聯性，未形成品牌間的正向促進拉動效應和持續增值累積效應；產品、技術、服務的品牌形象分散混亂，不能完整體現集團形象及業務屬性……中國電科面臨著諸多品牌管理的現狀問題，要通過企業文化建設盡快對集團形象及產品譜系有一個統一的布局，集中精力塑造國際一流品牌，體現綜合實力，讓新的形象承載起知名度和美譽度，實現產品和服務的溢價增值。

（5）企業文化要為國際化道路建設保駕護航

國際經營不僅僅是企業的國際市場經營問題，也更是國家大戰略組成部分。企業文化建設能夠全面塑造文化形象，傳遞出“電科走向世界，世界走進電科”的胸襟和視野。特別是圍繞“一帶一路”戰略開展國際化經營，要求中國電科關注長遠，既要賣產品，更要樹形象、樹品牌，這個品牌是中國國有企業的品牌，并能夠利用品牌影響力占據國際分工體系中價值鏈的高端，加速占領國際市場，贏取更大的發展空間。

整體工作思路：以系統調研為基礎，明確品牌目標為關鍵，建立品牌戰略模型為統領，清晰品牌價值體系為核心，確定品牌架構體系為支撐，制定品牌行動計劃為抓手，科學系統地制訂十四五品牌建設規劃。

品牌戰略模型構建：從品牌價值體系、品牌架構、品牌建設行動計劃三大方面著手，重點圍繞品牌管理創新策略、品牌業務支撐提升策略、品牌傳播促進策略、品牌IP化策略等四大工程，系統化、常態化開展品牌工作。

同心動力項目組的整體項目規劃是：以系統解析為基礎，以確定文化主題為統領，以形成企業文化手冊為目標，科學系統地逐步推進項目的進程。

調研以深入探究的定性方式為主，以達到反復驗證、清晰定位的厘定效果，根據海匯&藍鯨的實際情況，主要對公司中高層管理者采用多對一的單獨訪談，通過相互碰撞和交流，鎖定公司核心價值導向；同時對公司全員進行了主題為“海匯&藍鯨風范從共識開始”的企業文化共識營活動，在活動中積極引導全員積極思考，共識營活動主要采用小組共創形式，分為愿景共創、核心價值觀共創、使命共創、行為共創四個板塊，通過引導、講授、世界咖啡（World Cafe）、Work-shop等國際先進的會議模式，活動在平等、開放、快樂的氛圍中進行，充分激發創意、觀點互相碰撞，坦誠透明，達成廣泛共識。

通過深入調研和本次共識營活動，同心動力項目組也深刻感受到海匯&藍鯨是一家有品格的高科技公司，一家有追求的高科技公司，一家有獨特精神價值的高科技公司。海匯&藍鯨身體里流淌著拼搏奮斗的骨血，迸發著追求夢想的激情，海匯&藍鯨遵守公序良俗、社會公德，堅守世道人心、文化昌明，倡導科學尊嚴、創新價值，勇于承擔社會責任，期望用科技助推高質量發展，向往更加美好的明天，成為行業脊梁。

基于調研和共識，以及與客戶高層管理團隊反復溝通確定，海匯&藍鯨的企業文化手冊名字為《海藍風范》，首先海藍代表海匯和藍鯨；其次海藍風范意指海藍人的氣質稟賦，彰顯海藍人堅守初心的風范和做事的態度；第三簡單清晰，容易記憶和理解。

從2007年開始，為了更好地支撐“企業文化管理”的思想，同心動力開行業之先河，把《企業文化手冊》改為《企業文化管理手冊》，將針對企業問題形成的管理思路和管理對策加入手冊中組織和個人兩個層面的關鍵行為準則中，實現了從文化建設到文化管理的質的飛躍，在咨詢實踐中收到了良好的效果。

通過企業個性特征定位、企業未來發展分析、企業文化現狀和期望類型分析，項目組和桂東電子共同確定了文化的提升方向，即強化團隊支持導向，優化層級規范和市場績效導向，保持靈活創新導向。項目組將這個文化提升建議具體落實到管理手冊中，成為理念和行為緊密結合的管理策略，讓員工們真正看到了一本能夠解決問題的手冊。

? ?坦誠心方面

強化民主、開放、人本的管理思想，從細節入手關注員工生活與工作，營造人性化化管理的氛圍，提高全員士氣；增強各單位、各部門的溝通意識，建立健全溝通機制，保證渠道暢通；強化企業內部的服務意識，倡導上下級之間、部門與部門之間的互相服務，將服務結果納入部門考核；根據人力資源整體規劃，制定培訓計劃、確認各層面的培訓需求；劃分不同職系，建立多種晉升通道，將員工個人發展與企業發展融為一體。

? ?創業心方面

高層帶頭解放思想，轉變觀念，不斷學習，強化變革意識和戰略意識；持續強化創新的氛圍，鼓勵企業范圍內的有效創新行為，獎勵創新成果；強調技術創新能力，不斷提高產品質量；倡導員工創造性地開展工作，嘗試新主意、開發新市場；在管理體制和機制上有新的突破，增強企業的適應能力和獲取資源的能力，提高企業效率；依據企業使命，科學分解愿景，形成合理的戰略規劃。

? ?上進心與客戶心方面

強化市場意識和客戶意識，鼓勵更多的員工關注、走上市場，參與市場競爭，以誠信贏得客戶；保持員工隊伍的整體素質與活力；堅持系統性原則，針對不同員工群體，采用物質激勵與精神激勵互相結合的方式，保證員工隊伍的穩定性；整合考核方式，選擇適當的評價工具，保證考核的公開性，將考核結果應用于員工的薪酬待遇與晉升管理；建立規范的員工考核申訴渠道，保證考核的公平性，合理疏導員工的考核壓力。

? ?責任心方面

改善組織結構，合理劃分各層級及部門間職責，堅持權責明晰，做到無空白、無重疊、無障礙；梳理、修訂企業各項規章制度，保持制度的系統性，及時更新與戰略重點和文化倡導不符的制度，加強制度的實效性；強化流程意識，建立并優化業務流程和管理流程，以流程協調部門合作，提高工作效率和企業效益；強化員工的執行意識，提高員工的執行能力，保證內部高效和外部響應速度之間的同一性。

2007年12月4日，桂東電子企業文化管理手冊通過全體高層管理人員的評審，并以文稿形式下發到每位員工手中，文化實施階段正式拉開了帷幕。

結合中國電科現狀及發展戰略，同心動力對企業文化建設的需求進行了系統分析，就如何開展理念品牌一體化建設進行了全面布局，確保不留下“一塊木桶的短板”。

（一）清晰建設方向

作為黨的執政基礎、國家的經濟基石，國防建設和國民經濟建設的國家隊和主力軍，中國電科這種地位的大型央企的文化建設，一定要在社會主義優秀文化統領下，以中國特色社會主義理論體系和社會主義核心價值體系為指導，打造中國電科優秀企業文化、樹立國際知名品牌形象，實現以文化凝聚思想、以品牌創造價值，增強中國電科軟實力和核心競爭力，為打造“國內卓越、世界一流”企業集團提供強有力的文化支撐。具體說，就是要通過企業文化建設，全面構建中國電科的企業文化理念系統，初步完成理念系統的宣貫培訓、系統對接及相關制度建設，發出“同一個聲音”；全面構建中國電科的品牌管理體系，初步完成企業品牌的系統整合、視覺形象的規范統一、全面管理及傳播推廣的常態化開展，樹立“同一個形象”。

（二）清晰系統路徑

文化是一種意識形態，企業文化是集團公司所倡導的意識形態，這種意識形態不管怎么用什么方式呈現，不管向誰傳達，其所傳遞的核心內涵是一致的——始終都是集團公司的價值判斷和方法論，其傳播目的都是一致的——期望能讓受眾對中國電科形成發自內心的認同。

按照意識形態的傳播對象，集團公司企業文化的核心內容包含了理念系統和品牌體系，對內部員工傳播的就是企業理念，對外部公眾傳播的就是企業品牌。

針對不同的傳播對象，企業文化的表現形式也會有所不同，內部員工主要表現在工作行為當中，外部公眾主要表現在對集團公司品牌形象認知當中。

基于以上的理解，集團公司將按照內外部兩條主線整體推進、內部由理念建設和行為建設構成，外部由品牌建設和形象建設構成，邊建邊推邊落地，分“系統建設、制度建設、文化對接、文化深化”四個步驟開展實施。經過2014年的定思路、建隊伍、做調研，2015年的普遍征集、多上多下、專家研討、系統修訂，集團公司已經完成了“系統建設”中的《核心理念手冊》、《品牌建設方案》及企業標志的設計，其他內容還在緊鑼密鼓地籌備中，“制度建設”中的內容將在今年和大家的交流中持續完善，而“文化對接”及“文化深化”就是未來一段時期整個集團在企業文化方面的主要工作。

在此基礎上，集團公司對未來三年的工作進行完整的布局，詳細的計劃。其中2016年是全面推進年——主要完成理念系統頂層建設、深化落實軍品品牌建設，開展視覺形象統一工作，在系統內宣貫培訓企業文化，在外部開展品牌形象的推廣工作，使企業文化和品牌得到普遍認知和廣泛傳播；2017年是落地實施年——深入推進企業文化的落地實施，做好與成員單位的文化對接，啟動民品重點產品品牌建設，100%完成視覺系統常規應用項目在全集團的的落地，從深度、廣度上鞏固提升企業文化宣貫、應用的水平，使企業文化融入到全系統的生產經營中；2018年是評估考核年——對企業文化建設進展和成效進行檢查評估，完善企業文化建設運行機制，選樹內部企業文化建設典型，塑造集團公司企業文化建設品牌，對成果進行總結、宣傳，使企業文化建設駛入正常軌道，為電科新時期的發展提供價值引導、精神動力與智力支持。

（三）緊扣三大原則

一是聚焦責任，緊扣戰略。企業文化建設必須同中國電科的使命與戰略緊密結合，必須同中長期發展規劃的實施緊密結合，必須同全面深化改革推進發展緊密結合。二是傳承優良，突出特色。企業文化建設要傳承和發揚中國軍工文化優良傳統，吸收數十年電子文化精華，借鑒當代企業文化先進經驗，突出中國電科個性和特色。三是以人為本，注重實效。企業文化建設要著眼于促進未來發展和員工的全面發展，注重以人為本，注重實踐特征，注重落地生根。

內? 化

在形成了明確的路徑之后，中國電科與同心動力一道共同形成了文化理念的核心內容——《中國電科文化宣言》、《中國電科經營文化綱要》、《中國電科員工基本行為規范》。

《中國電科文化宣言》就是中國電科的核心理念，主要是描繪了中國電科的企業使命、企業愿景、核心價值觀以及價值信條。而《中國電科經營文化綱要》集中解決的是核心理念如何轉化為我們的經營規范的問題。《中國電科員工基本行為規范》則解決了核心理念如何落實到員工行為規范上的問題。這三者是理念從知到行的關鍵載體，也是自成一體的。

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圖1- 中國電科文化體系的組成

《中國電科文化宣言》重點闡釋了核心理念，我們將中國電科的企業使命定義為“引領電子科技，構建國家經絡，鑄就安全基石，創造智慧時代”、將企業愿景定義為定為“成為電子信息領域具有全球影響力的科技型企業集團”、將核心價值觀定義為“責任、創新、卓越、共享”，并且明確了七個核心價值觀統領下的價值信條“鐵肩擔大任、沖上山頂論英雄、聯合起來辦大事、做就做到最好、讓創新成為習慣、共享才能共贏、創造幸福而有尊嚴的生活”，系統地回答了中國電科“從哪里來”、“走向哪里”、“怎么走”的基本經營哲學問題。

《中國電科經營文化綱要》重點將核心理念融入經營管理，明確中國電科的定位和核心價值、基本戰略、基本架構、基本管控以及經營管理的基本問題，系統闡述解決經營管理基本矛盾和內外重大關系的原則和優先順序。目的在于從文化到管理形成心理契約，實現全系統從價值觀念的認同到思維方式的轉變，完成基于生產經營活動的價值體系建設，使中國電科管理體系具有高度一致性、借鑒性和推廣性，使文化真正成為引領經營管理的靈魂。

《中國電科員工基本行為規范》重點將核心理念融入員工的具體行為，從通用行為規范、職業行為規范、常用禮儀規范三個方面，詮釋全體員工如何更好地肩負使命、追逐愿景、踐行核心價值觀和價值信條。目的在于將文化精髓變成員工行為規范，使員工知行合一，將核心理念轉化為自覺追求和行為習慣，在工作細節中作出符合企業要求的決策和行動，將中國電科的文化風格展現給同事、客戶、合作伙伴和社會各界。

外? 塑

在開展內化工作的同時，外部形象塑造的工作也在一并推進。基于前面對品牌體系現狀及建設原因的思考，中國電科的品牌工作不僅要在整個集團內部開展，還要梳理與管理同步推進，內部與外部同步推廣，從形象和內功上一起抓。所以，我們將中國電科的品牌工作分為品牌建設及形象建設兩部分。品牌建設主要是通過對未來一段時期中國電科品牌管理工作的構思和布局，實現品牌價值的聚焦統一，形象建設主要是通過內部形象統一和外部的品牌推廣將品牌價值傳遞給各利益相關方。

基于這些思考，我們首先開展了中國電科品牌工作的頂層設計，從組織設置、能力建設、品牌梳理、形象整合等多方面提出了中國電科在未來相當長一段時期品牌建設的方向和路徑。主要分為品牌和視覺形象兩部分。

（一）品牌建設部分

中國電科在中長期發展規劃綱要的引領下，按照集團“國內卓越、世界一流”的戰略目標要求，遵循“市場化、企業化、集團化、國際化”的發展路徑，集團主導、統籌規劃，從戰略的高度加速推進中國電科品牌建設。加強頂層設計，凸顯CETC核心品牌，向上集中品牌價值，系統整合品牌資源，以品牌引領，協同推進產業板塊發展，實現全系統品牌價值最大化；重點突破，分步推進，系統構建集團公司“一主多元”的品牌體系，將“CETC 中國電科”打造成為世界一流創新型領軍品牌。

一方面，構建了“1+8”的品牌架構體系。中國電科以“CETC中國電科”企業主品牌為核心，發揮電子行業“基礎性、先導性和戰略性”價值，協同推進“電科防務”、“電科網信”、“電科安防”、“電科航天”、“電科能源”、“電科交通”、“電科裝備”、“電科基礎”八大領域品牌，構建“1+8”的品牌品牌布局。面向國家、軍隊、各行業的產業發展，以品牌引領集團公司產業板塊發展，全力服務國防和國家經濟、社會發展。

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圖2- 中國電科“1+8”品牌架構

另一方面，開展專項行動，實現重點突破，逐步統一產品商標應用。2016年啟動“軍品CETC品牌落地專項行動”，制定《中國電科軍品品牌視覺識別系統手冊》（VIS-M），加速統一產品的標志標識、包裝，傳播推廣等方面的視覺形象，有序統一軍品CETC商標應用。

（二）形象建設部分

通過建立統一的品牌識別系統，規范品牌形象，給受眾鮮明的視覺感受、愉悅的心理感受和舒暢的品牌體驗。統一品牌識別系統主要包含了統一品牌理念、統一品牌形象及統一行為規范。其中最為明顯的或對中國電科產生效果最明顯的就是統一品牌形象。

統一品牌形象是指規范中國電科標志、標準色等基本視覺要素的使用及各類載體的視覺風格，軍工電子領域加速統一產品的標志標識、包裝，傳播推廣等方面的視覺形象，民品產業領域根據情況分步推進，在中國電科內外部創造出“同一個電科”的品牌形象。

基于這些思考，中國電科首先對集團LOGO進行了調整，并期望從LOGO新形象的內部普遍應用入手，以推動中國電科企業文化的系統開展。

從LOGO更換的視角看，中國電科充分借鑒了國際化科技巨頭IBM和英特爾企業標識更新換代的成功經驗，不將更換LOGO作為一個獨立的行為，而是將其作為服務于集團深化改革和戰略轉型的系統性舉措，由此通過標志的改變最先表達出自我改變的意志，也釋放出企業變革的明確信號，更凸顯出戰略全面升級后的全新體驗感知。

從LOGO背后的品牌思維看，中國電科更換LOGO是基于我們對品牌建設的系統思考 —— 需要更快更為準確的視覺傳達，需要更為國際化的設計表達，需要以文字主導而不是圖形主導來覆蓋中國電科龐大的產業組成，需要在視覺對比上比國際同業、國內軍工企業要勝出一籌。

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圖3- 國際大型軍工企業標志展示圖

國際大型軍工企業標志多是文字標志或以文字主體的圖文結合的形式類型，更多是著重傳達“我是誰”的品牌識別信息，以文字形態隱喻內在含義，造型具有動感或力量感(軍工行業的品牌設計特征)，字體基本是特殊設計，色彩以單色冷色調為主，更加純粹直接，如果LOGO含有圖形的話，基本都是抽象圖形。

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圖4- 國內十大軍工企業標志展示圖

十大軍工企業的標志基本都是圖形或以圖形為主的圖文結合類型，圖形突出行業特點或以名稱集合寓意的抽象圖形，呈現出規則意象的設計理念，是國內企業標志的主流風格，色彩一冷色調為主，嚴謹沉著，整體質感相對于現代化企業，均稍顯滯后。

從LOGO升級的意義內涵上看，歷經多輪征集意見，中國電科將全新的LOGO定為現有的一個以文字為主，圖形為輔的標志。這個標志圍繞中國電科英文簡稱CETC進行設計，能夠直截了當表明企業身份，同時對“T”進行了圖形化變形處理，突出technology的特征。整體寓意“向上超越的創新力量”。從上下兩部分來看，文字部分結構厚重、字形穩健、色彩鮮明，表達了國家屬性及責任擔當，是中國電科“源于積淀的自信”；在文字基礎上對“T”右上角的三維翻轉處理，寓意中國電科對三維空間的全覆蓋，是中國電科“超越想象的創新”。同時圖形化處理的T特征鮮明，區隔性強，能夠引起受眾的思考或詢問的互動。并且這個平行四邊形抽象表達了中國產品及服務的特征——以微觀影響宏觀的，以無形作用于有形的。

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圖5 – 中國電科LOGO由來和寓意

從LOGO升級的后續展示上看，中國電科圍繞品牌建設的整體布局，以新的LOGO為基礎，分階段、分項目地在中國電科內部開展統一品牌識別系統的工作，調整、優化與完善視覺識別系統，展現了中國電科統一、規范、有序的企業形象。

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圖6 – 中國電科視覺體系的升級和規范化應用

? ?傳播內容精準明確，傳遞品牌價值

將品牌核心價值鎖定在“可信賴、高效率、高價值、更開放”四個方面，彰顯了中國電子對于利益相關方的承諾；品牌宣傳語為“鏈接幸福世界”，詮釋了中國電子在創造美好幸福生活過程中發揮的巨大作用，向世界傳遞了創造幸福美好生活的愿景，體現了中國電子不斷拼搏奉獻的精神追求。

? ?品牌架構清晰獨特，彰顯品牌格局

以“中國電子”母品牌為統領，利于品牌工作協同和資源的整體規模效應，彰顯中國電子品牌戰略意圖和品牌架構戰略定位，積極構建品牌思維模式，持續服務于國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。

? ?傳播矩陣立體多元，塑造品牌形象

打造線上線下聯動的立體化全媒體傳播矩陣，持續提升傳播力、引導力；創新傳播思維，鮮活IP形象等；積極開展品牌落地活動，積極營造“人人塑造品牌、人人維護品牌、人人傳播品牌”的濃厚氛圍。

? ?品牌管理常態運轉，提升品牌效能

通過品牌管理創新策略，打造“上下一盤棋，全員一條心”的聯動機制，形成品牌管理各項工作“齊抓共管、通力協作、分工明確、扎實推進”的良好局面，進一步強化中國電子品牌管理工作的規范高效，實現品牌管理常態運轉，品牌管理效率大幅提升。

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此次項目系統梳理了海匯&藍鯨12年發展的優秀文化積淀，清晰定位了海匯&藍鯨的核心價值，形成了《海藍風范》手冊，至此，海匯&藍鯨人有了共同的信仰，海匯&藍鯨員工的日常工作有了行為指引，海匯&藍鯨的戰略目標有了文化支撐。

文化管理的最終目的是達到“信行合一”的效果，從這個角度來說，管理手冊只是萬里長征的第一步。對文化的落實不能搞形式主義，不僅僅是喊幾句口號，搞幾次活動就可以的，最重要的是讓使命、愿景和價值觀在我們的管理方式和員工行為上得到全面體現。在這個文化實施的過程中，如果能夠抓住關鍵，則可以收到事半功倍的效果。

對于面臨眾多問題的桂東電子來說，哪個才是關鍵問題呢？項目組經過與桂東電子管理層的反復探討，最終對管理問題的本質形成了共識，即管理能力和員工素質的提升滯后于企業的發展速度，造成了“有心無力”的現象。通過考核來提升管理能力與員工素質，一直也是桂東電子高層的心愿，但是由于缺乏有效的管理工具而未能實現。項目組針對這種情況，在文化核心內容的基礎上更進一步，與企業共同形成了管理能力和員工素質分級標準，為解決關鍵問題、推進文化實施提供了有效策略。

“?五心合一”的文化核心，要求員工必須具備的素質包括敬業精神、學習精神、協作精神和進取精神；要求管理人員必須具備的能力包括計劃執行能力、領導激勵能力、溝通表達和判斷決策能力。

在每一種素質和能力中，根據行為差別可以分為四個級別，這樣一方面便于員工對照自我行為不斷進步，另一方面也為日后的考核提供了標準。比如對協作精神的描述中：

一級是“只考慮本職工作，不能積極響應同事的請求或者協作任務的完成質量較差”；

二級是“能理解團隊目標，根據同事的請求能夠提供一般協助”；

三級是“充分理解團隊目標，能夠與同事保持良好的合作關系，協助完成工作”；

四級是“樂于奉獻，不計較個人得失，通力合作，主動協助同事出色地完成工作”。

2007年12月8日到12月13日，項目組以“為什么提出五心合一？”“五心合一的內容是什么？”“五心合一要求我們怎么做？”為核心內容，對桂東電子全體員工進行了集中培訓，在員工中引起了強烈反響，文化實施的氛圍越來越濃。其間，桂東電子管理層在項目組的輔導下，將素質和能力的考核指標納入到績效考核體系當中，整合并完善了各項管理制度，為企業的系統變革掃清了障礙。

12月14日，桂東電子高層管理者在進行企業文化大討論后，決定重新召開12月份制造部竄酸及溢酸事故分析會，從落實核心價值觀的角度重新審視事故原因，挖掘管理問題。在會上，高層管理者主動從自身找原因，將工作中存在的散漫作風歸結為“五心合一”中責任心的缺乏，并帶頭自認處罰。在領導的帶動下，中層干部紛紛剖析自己在事故中的責任，積極尋找生產制造過程、內部客戶服務過程中還存在那些問題點，并共同探討對策和落實改進。

在項目即將結束時召開的這次會議，足以讓我們對桂東電子的文化變革充滿信心。我們有理由相信，在高層引領、布道先行的影響下，“五心合一”必將在桂東電子中層和基層層層深植。在不遠的將來，桂東電子必將成為中國企業文化管理的標桿企業！

2016年8月，中國電科企業文化與品牌發布會 —— “薪傳 ? 致遠”舉行，通過高科技及聲光電多媒體技術的充分運用，中國電科企業文化與品牌與各界江面，由此彰顯了中國電科大國重器的品牌形象，發出了中國電科同心同力的文化強音，獲得了軍方及國資委給予高度認可和評價，也標志著中國電科企業文化與品牌建設初步構建階段的完美收官。

圖7 – 中國電科企業文化與品牌發布會

文化與品牌面世之后，如何內外部充分共享便成為了中國電科企業文化與品牌建設的后續主題。圍繞“共享與融合”的主線，中國電科戰展開了立體的文化融合與品牌共享行動。

從內部的文化融合方面，中國電科探索出一條“集團宣貫 – 研所理念對接 – 路演深植試點 – 全面落地深植”的文化共享路徑，特色性地打造出企業文化融合的必由之路，鏈接集團公司、各級單位及全體員工的思想紐帶，實現“同一個聲音”，“同一個形象”企業文化建設目標的有力舉措。