中國信息通信研究院（以下簡稱“中國信通院”）始建于1957年，是工業和信息化部直屬科研事業單位。多年來，在行業發展的重大戰略、規劃、政策、標準和測試認證等方面發揮了有力支撐作用，為我國通信業跨越式發展和信息技術產業創新壯大起到了重要推動作用。中國信通院著力加強研究創新，在強化電信業和互聯網研究優勢的同時，不斷擴展研究領域、提升研究深度，有力支撐了互聯網+、制造強國、寬帶中國等重大戰略與政策出臺和各領域重要任務的實施。

2017年10月，中國信通院發布《三年（2018-2020）發展規劃》。《規劃》明確提出：組織文化是影響組織興衰成敗和可持續發展的一個關鍵要素，應依據新形勢和中央的新要求，詮釋和豐富“厚德實學，興業致遠”的文化理念。

研究所希望通過企業文化管理咨詢項目，對內提升研究所內部的管理水平，增強凝聚力。

我那天聽到同心動力的介紹過后，主要是贊同你們所說的企業文化的作用在于績效持續改進的觀點。怎么通過企業文化管理，來改進我們的管理，提升員工的素質，是我們一直關注的問題。我覺得很對路，所以就選擇了同心動力。所以也我特別希望我們的管理能夠通過文化有一個提升。

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客戶企業隸屬于中國水電工程顧問集團公司，建院以來，始終以發展中國的水電事業、造福社會為己任，經過五十年的風雨和磨礪，已發展成為集人才、技術、信息、設備等優勢為一體，以承擔大、中型水電工程規劃、咨詢、勘測、設計、科研、監理及總承包為主的大型技術服務型企業，國內業務覆蓋全面，國際業務也已起步，并連續多年躋身全國勘察設計綜合實力百強行列。?

國家實施“西電東送”戰略以來，客戶企業搶抓機遇、勇擔重擔、不辱使命，積極投入到西部大開發的行列中，相繼承擔了8座大型水電站的勘測設計任務，截至2006年，首批3座水電站已全部投產發電，第二批5座水電站已進入主體工程施工或施工準備階段，為貴州“西電東送”工程建設提供了強有力的技術支撐，成為“西電東送”工程的主力軍。

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正值五十年院慶前夕，為了對已經形成的CIS系統在評定的基礎上進行完善和提升，進一步提升企業的品牌形象，客戶企業啟動了企業文 化咨詢項目。

歷史梳理

通過對客戶企業五十年發展歷史的客觀梳理，我們將其分成三大階段：

在第一階段，客戶企業勘察資源、開發水電、積累經驗、鍛煉隊伍。通過二十余年的艱苦奮斗，形成了一支勇于實踐、團結協作的設計骨干與專家隊伍，為以后的發展奠定了人力資源基礎。

在第二階段，客戶企業的科研和技術力量不斷進步，綜合實力不斷增強，工程經驗更加豐富，市場開拓已經起步，職工隊伍迅速成長。90年代，全面進入市場之后，對內不斷加大機制改革力度，對外按照“一業為主，兩頭延伸，一專多能，多種經營”的改革思路，以本省市場為主，努力開拓省外市場。

在第三階段，客戶企業立足本省，面向全國、開始拓展海外市場，參與市場競爭的能力進一步提高；優化產業結構，產業結構調整取得一定成效；完善質量管理體系、強化質量責任，產品和服務質量進一步提高；加強人才隊伍建設，建立科學的人才評價體系，隊伍結構更趨合理；加大了體制和機制創新的力度，管理更加規范，創建了CIS企業文化體系，為持續發展提供了較好的文化支撐。

企業的發展階段，其實也就是企業文化的成長階段。通過對各階段管理特點的綜合分析，我們可以看到在五十年的風雨歷程中，客戶企業積累了大量的優秀文化積淀，主要包括：艱苦奮斗，刻苦鉆研；艱苦樸素、責任奉獻；改革進取、敢為人先；守法誠信、團結奮進；技術創新、競爭發展。

勝利油田勝利工程設計咨詢有限責任公司（勝利油田勘察設計研究院）（SLECC）是一家優秀的勘察設計企業。位于山東省東營市，始建于1965年，是國家甲級勘察設計單位，全國石油系統油田注水及采出水處理、灘海油田地面工程技術指導性設計院，注水及水處理技術中心站站長單位，中國石化重點科研院所，勝利油田博士后科研工作站分站，全國“雙百強”勘察設計單位。

中國農業科學院農業環境與可持續發展研究所（以下簡稱“環發所”），是由中國農業科學院農業氣象研究所和生物防治研究所兩所合并更名而成。作為非營利科研機構，主要從事現代農業環境領域的科學發現和技術創新，重點研究在人類生產活動影響下，農業生物和農用投入品與光、溫、水、氣等環境要素的相互作用規律與調控機制、發展農業環境安全調控和可持續農業技術。

在2006年農業部組織的全國農業科研機構綜合科研能力評估（2001年-2005年）中，研究所位列全國農業科研機構第17位，在農業部部屬研究所中位列第7位，在中國農業科學院屬研究所中位列第6位。

中國信通院由多家法人機構合并而成，辦公地點分散，業務跨度大，且各自招聘和培養員工，內部人員流動機會較少，缺乏文化的統領性。由于各部門承擔著較大的工作壓力，組織考核方案粗獷，各業務所之間互相溝通較少，彼此理解程度不高，在市場競爭中存在業務相詆毀，職能相推諉的現象。組織中也存在著事業單位的工作普遍求穩的傳統，對錯誤的寬容不夠高等現象，亟需打造一種全員共同的文化，統領信通院大平臺與不同業務板塊、分子單位間的文化共性和差異，凸顯信通院整體文化特色，打通母子文化的橋梁，塑造整體的文化氛圍和影響力。

? ?文化淵源系統梳理

某研究所自1959年成立以來，歷經數次歸屬變更，始終稟承兵工人特有的“艱苦奮斗、兢兢業業”的精神，一路奮發進取，一路繼往開來。對于某研究所這類有著較深的文化積淀、有很好的文化基因的組織，一般情況下，同心動力會在前期調研過程中，將文化淵源的系統梳理作為工作的一個重點。

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創業初期，“邊建設、邊學習、邊科研”和“三敢、三嚴”文化萌芽的產生，激勵第一代該所人居陋室、餐露天，自力更生建家園，不畏難險搞科研，研制成功了以63式水陸××產品為代表的一批國家急需的裝備項目，也實現我國××產品從仿制到自行研制的跨越；改革開放以來，該所的文化幼苗在市場經濟的環境中茁壯成長，“敢打硬仗、永不言輸、永不言敗”的精神，使改革開放初、中期的該所人，敢為人先，開行業內從事軍品試制生產之先河，刻苦攻關，研制成功了我國第三代××產品，書寫了研究所輝煌的篇章；進入新世紀，該所人滿懷豪情開始了第三次創業，不僅從戰略角度明確了研究所的使命愿景，并且在“改革、求實、創新、發展”的治所方針的指引下，提出了以“愛所敬業、團結協作、開拓創新、終身學習”為主要內容的企業文化，營造尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造的良好氛圍，為科研人員提供了良好的科研環境和施展才能的舞臺。“保持國內技術水平的領先，追趕世界先進的××產品裝備”，業已成為該所人的共同責任。

? ?個性特征準確鎖定

企業個性特征調研旨在了解組織的個性特征，為文化核心的提煉、文化的品牌信仰建設提供參考依據。

從組織文化個性特征看，該所人更加認同團隊和諧、學習創新的文化；從組織現在和未來的形象看，該所人更加認同研究所是業界創新的領頭羊；從成功標準來看，該所人認為成功意味著研究所擁有最新或獨特的技術和產品，是技術、產品的領導者和創新者，成功就是在市場上獲勝、超過競爭對手，成為市場競爭中的領跑者。

該所人在評價內部員工和某研究所在行業中地位時，已經把創新和領先作為一種衡量標準，所有個性特征的最終目標就是齊心、創新和技術領先。

? ?關鍵成功要素（KSF）的群體判斷

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在關鍵成功要素（KSF）的群體判斷中，調查結果一方面顯示出大家對于領導班子、中層干部、員工隊伍、控制質量、不斷改進等要素的高度認可，另一方面也顯示出大家對于整體執行效率低下、內部管理不夠規范精細等現實問題的深切擔憂。而對于已形成的CIS體系的核心內容（包括使命、愿景、核心價值觀），廣大員工的認知度普遍偏低。可見，已有的文化理念未能對管理起到關鍵的支撐作用，文化的提升與完善勢在必行。

? ?企業文化咨詢

在企業文化咨詢工作中，我們與其他咨詢公司最大的不同就是對于管理問題的深度分析。因為企業的管理行為，即平時大家常說的“我們做事的方式”，究其本質就是一組基本假設，用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦。如果要變革或者提升企業文化，就必須通過對管理問題客觀、全面、深刻的分析，來探究現象背后的本質。如果因弱化管理現象的診斷進而忽略對基本假設的評估，那么咨詢工作就只會停留在文化的表現形式，糾纏于根本沒有標準的“文字游戲”，是毫無管理價值的。

? ?問卷調研：戰略管理、薪酬管理、績效管理、制度建設等

在問卷調研的基礎上，通過對客戶企業管理制度的重點閱讀和對各級人員的深度訪談，我們發現關鍵的管理問題都是圍繞一組矛盾而展開：

戰略管理：意識領先VS 行為落后。一方面在全面進入市場后，危機意識強烈，很早就確定了“一業為主，兩頭延伸，一專多能，多種經營”戰略思路；另一方面卻至今沒有戰略管理部門、戰略實施和評價兩個關鍵環節缺失、業務缺乏層次感、后備項目資源儲存不足。

薪酬管理：內部公平VS外部公平。一方面在當地和行業范圍內薪酬水平具有較強競爭力，外部滿意度較高；另一方面內部管理部門和業務部門因為感知壓力的不同導致薪酬滿意度差距很大。

績效管理：結果控制VS過程控制。一方面迫于市場壓力，對項目質量和結果的嚴格管理；另一方面則是對績效過程的薄弱控制。

制度建設：制度健全VS制度執行。一方面是涵蓋各管理職能的幾十萬字的制度匯編；另一方面則是對制度的執行不力，連“會議不得吸煙”這樣簡單的規定都難以全面落實
……

? ?透過表象看-問題背后的問題

透過這些形成強烈矛盾的管理表象，我們可以看到“重技術、輕管理”基本假設，而最終的根源，卻是企業的管理進步滯后于企業的身份改變。

建國初期，我國根據蘇聯的模式，建立了自己的科研院所管理體系。在這種體系下，科研院所都是國家撥款的事業單位，任務由國家分配，成果由國家專有。但是根據1995年《中共中央國務院關于加強科學技術進步的決定》，科研院所開始以多種形式進入市場、以競爭求得發展。總體看來，我國科研機構企業化改革經歷了兩個階段，1999年前是一個量變過程，體制改革只是在科研院所內部或者局部循序漸進地進行；以2000年大批科研院所轉制為分水嶺，科研院所的改革進入質變階段。

對客戶企業來所，質變不會是一蹴而就的過程，“自負盈虧、自主經營的市場主體”也不是一紙文件就可以建立的。在這個艱難痛苦的過程中，很多問題暴露出來：搶占市場的頭等大事取代了戰略管理的首要地位；迫于壓力主要精力被投入到技術創新中，而對管理創新顧及不足；改變了份的員工開始強調待遇和索取，而淡漠了原有的拼搏奉獻的傳統；外部客戶服務強化的同時，忽略了內部的服務意識培養；不斷強調規范管理，而以項目管理為主的經營模式又大大削弱了執行效果……

調研結果
??? “你們的調研結果讓我們非常地驚喜，報告分析的準確度和詳細程度比我們請的上海戰略咨詢公司作的戰略分析都要清晰、專業和詳細。同心動力確實是一家專業、實戰和負責任的優秀咨詢服務機構。”
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ——勝利設計的高管層在聽取了《勝利設計企業文化管理調研報告》后的評價

經過為期10個工作日的訪談調研和問卷調研后，勝利設計的文化脈絡和企業經營管理現狀，項目組成員已經基本摸透。而目前的這些調研結論和現狀的分析出發點，還要從勝利設計的發展歷史來解讀。

? ?解讀勝利設計的企業文化發展歷程

（1）第一階段（1972年 - 1992年）文化萌芽階段

創立伊始，勝利設計作為勝利油田內部獨立的科研單位，一直以為油田地面建設提供技術支撐、現場服務為己任，為勝利油田的持續穩定發展做出了突出貢獻。傳統的油田會戰模式及東營獨特的地貌特征，使勝利設計形成比較全面的規劃專業和深厚的技術積淀。

主要文化特征：在繼承大慶油田“鐵人”精神、勝利油田精神及大慶“三老四嚴”精神的同時，艱苦創業，拼搏奉獻，錘煉出“艱苦奮斗、勇于實踐、求實創新、團結奉獻”的勝利設計精神，形成了一支思想覺悟高、技術水平精、業務能力強的專業技術人才隊伍。同時，“吃苦耐勞、拼搏奉獻”、“團結、務實”、“嚴謹、精細、規范”等文化因子開始在勝利設計萌芽。

（2）第二階段（1993年 - 2002年）文化雛形階段
從上世紀九十年代初期，勝利設計采取“走出去”戰略，實現了由陸地向海洋、由油田向社會、由國內向國外的“三個跨越”。對外積極開拓市場，以一流的技術、周到的服務，贏得了市場的青睞。內部管理方面，通過ISO質量體系認證，嚴把項目質量關。員工管理方面，倡導公平、公正的團隊氛圍；并開始在企業內部實行適當的人才激勵措施。

主要文化特征：經營管理觀念逐步向現代企業管理觀念轉變。這一階段“競爭意識、服務意識”、“開拓進取”、“誠信”、“公平公正”等文化因子形成，萌芽階段的“吃苦耐勞、拼搏奉獻”、“團結、務實”、“嚴謹、精細”等文化因子得到繼承和增強。

（3）第三階段（2003年 – 至今）文化成長階段
本世紀初期，勝利設計通過改制，實現了向市場化的現代企業的轉變。企業進入到“創建國際型工程公司”的新發展階段，公司經濟實力、市場份額、內部管理、技術水平等方面得到全面提升。

主要文化特征：形成了“求實創新、敬業奉獻、爭創一流”的新時期勝利設計精神，“以人為本，提升技術質量水平；誠信服務，打造勝利設計品牌”的經營理念，“立足油田，面向全國，走向世界”的市場戰略，以及勝利設計企業文化的核心內涵：精心、誠信、創新、奉獻、發展。這一時期，勝利設計開始形成了“人本意識、敬業奉獻、自主創新、協作溝通”等文化因子，同時成長階段的各個文化因子得以繼承。

? ?解析勝利設計的現狀文化類型

在清晰了勝利設計文化發展歷程后，接下來的工作是對勝利設計的文化現狀進行解析，即通過組織文化評價量表（Organizational Culture Assessment Instrument，簡稱OCAI）建立文化類型與管理現狀之間的聯系。問卷從OCAI的兩個重要緯度：工作內容和工作方式入手，從團隊支持導向、靈活變革導向、市場績效導向和層級規范導向共四個文化類型展開分析。

勝利設計的總體現狀文化類型為：市場績效、層級規范和團隊支持導向均衡發展，靈活變革導向不很明顯的文化類型。

? ?解密勝利設計未來戰略與文化的匹配分析

戰略與文化的匹配性分析是確立勝利設計文化核心和保證戰略目標順利實施的關鍵一步。我們的思路，是從支持戰略目標的關鍵要素開始分析，進而找出推動這些要素的關鍵價值驅動要素，在此基礎上，我們最終確立了與戰略目標匹配的相關文化需求。

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環發所幾年前就對組織文化開始了探索和實踐，形成了視覺識別系統，在農科院系統內首開先河，但是還沒有形成完整的文化理念體系。2007年農科院要求下屬各科研院所積極開展創新文化建設，環發所又走在前面，聘請同心動力入駐，借助外力探索自身的文化個性，用文化來推動管理。

??提前研讀，充分籌備

由于中國信通院歷史悠久、行業地位特殊、涉及產業多元、分支機構復雜，項目組在廣泛搜集行業資料的同時，也針對中國信通院提供的內部資料進行了研讀與分析，以求在項目開始運作之前掌握關鍵信息，形成《中國信息通信研究院企業文化管理咨詢項目前期籌備報告》，《報告》由資料研讀心得、調研重點關注和后續工作安排三個大的方面組成。從產業外部環境、組織歷史積淀、行業地位、業務布局、組織管理、人力資源、科學研究、文化建設、品牌建設和組織協同分別進行論述，并總結提煉出了資料研讀和做好本次項目必須關注的關鍵詞，為后期工作打好基礎。

??高端調研，嚴謹診斷

中國信通院作為行業高端智庫，本身對于世界政治經濟格局、行業發展和政策具備先天的敏感度，而且，中國信通院不僅是精通信息技術的科學家，而且也有自己企業管理咨詢團隊，也給各類企業做戰略規劃、人力資源和企業文化咨詢。

面對客戶的高端需求，同心動力項目組采用國際化和最前沿的文化調研工具，對每一個診斷工具的必要性和邏輯的嚴密性，以及與項目目標和最終產品的關系進行嚴格論證，對《診斷報告》結構的合理性，每一個觀點和每一句話都進行多輪、反復推敲，最后把問題與難題歸因為：組織使命與市場需求的關系處于模糊與焦慮狀態，缺乏有效經驗和清晰的應對原則，并以此延伸出四對問題背后的矛盾。

??過程咨詢，集體創作

沙因在《過程咨詢》一書中提到，作為一名的咨詢顧問，需要在醫患模型，專家模型、和過程咨詢模式中切換，且問題和解決方案都歸客戶所有。

在大部分的咨詢項目中，咨詢師通常都扮演著專家的角色，是專業的提供者，先進理念的導入者，但對一些深諳管理之道的高端客戶來說，咨詢方更像一個第三方的引導者和陪伴者，陪著客戶一起來做些事情，串聯起一些工作。當咨詢團隊讓客戶明白企業文化的原理，以及核心產品的結構和邏輯以后，客戶多個團隊主動地加入到核心產品撰寫中來，分別從各自的視角單獨完成產品。雖然每個方案從專業的視角來看，都不是那么完美，但明顯比咨詢方更懂自己，語言更貼近組織本身的語言。

在咨詢團隊的引導，以及大量客戶團隊人員的參與下，最終形成了《中國信息通信研究院文化手冊》，在解讀“厚德實學，興業致遠”的核心理念的基礎上，構建了五大管理原則，以及“五心五嚴”員工行為準則，整個手冊不到1500字，（改為：千余字），簡潔明了。

? ?發展方向前瞻定位

企業文化和戰略的關系很多人都在探討，在同心動力看來，企業文化引領和支撐著企業的發展戰略：企業文化決定戰略的選擇和決策，企業文化是戰略成功與否的關鍵。當然，一個組織其既定戰略反過來也對企業文化提出了變革和提升需求。所以充分考慮文化的發展方向、保證一個組織文化的先進性和與時俱進是企業文化管理咨詢的又一個重點。

綜合分析，該所未來文化發展的方向是：以靈活創新和團隊支持導向為主，由過程控制的文化轉為靈活變通的文化類型。文化核心強調開拓創新、終身學習、團結協作、嚴謹求實、拼搏奉獻。這是結合某研究所個性特征、現狀文化類型、員工期望文化類型、主要管理問題、競爭環境對文化的需求分析而得出的共享結論。

開拓創新、終身學習等文化核心正是某研究所文化的具體體現。該所未來的發展，就是要依靠不斷的創新和學習，達到行業內部技術領先、管理領先，并通過文化吸引人才、激勵人才、凝聚人才，從而實現技術領先﹑國際知名的愿景目標。

? ?文化核心內容系統表述

基于前期調研和最終結論，同心動力對于該所文化核心內容進行了系統表述和清晰界定。在同心動力看來，文化體系的清晰、簡單、實用、有效是衡量一個文化體系是否成功的關鍵。所以，該所文化體系的特點是內容簡單、實用，從管理的角度著手，更好地統一思想、指導組織和員工的行為。

經過系統梳理，某研究所使命清晰的定位為：擔負××產品裝備現代化重任，強我國防；創建令人向往的事業生涯發展平臺，成就夢想。

使命：組織的終極責任，界定組織的使命，首先要回答的是“這樣的使命對某研究所意味著什么”：

××產品技術創新與進步是國家和時代賦予我們的神圣使命，也是該所立于社會的價值所在。所以該所必須牢固樹立強烈的事業心、進取心和責任心，將政治責任感、職業榮譽感以及競爭的壓力化為前進的動力、化為工作的成績。

作為知名的研究院所，該所同樣肩負著發展核心技術、建立技術創新體系的責任，力求充分發揮技術、人才、設備等方面的優勢和潛能，做到技術領先，從而帶動我國XXXX技術及試驗、檢測、測試技術發展；同時通過有效的經營管理，確保國有資產的保值增值。

員工是該所價值的創造者，是該所創新的源泉，是該所生命的細胞。優秀的員工組成了卓越的團隊，優秀的員工支撐著共同的事業，優秀的員工匯聚成優秀的文化。員工的發展與該所休戚相關，在創造卓越、完成使命的過程中，員工也為自己構建了令人向往的事業發展平臺，實現價值，成就夢想。

愿景：成為技術領先、國際知名的現代化研究所；營造和諧健康、開放創新的現代人文環境。

核心價值觀則重點強調團隊和創新，具體表述為：專業至精，團隊至誠，責任為本，創新為魂。

充分結合該所的行業特點和員工特點，“勤于鉆研，善于攻關，甘于吃苦，敢于領先”的企業精神是代表著全體員工意愿、反映組織目標和方向、具有推動所發展的一種意識和精神力量，它反映全體員工的共同認識和追求，是該所人的真實寫照。

勤于鉆研，善于攻關：執著鉆研，刻苦攻關是某研究所的生存之基，是應用性研究的前提。“勤于鉆研，善于攻關”的精神激勵該所人團結一致，拼搏進取，繼承并發揚敢打硬仗的“拼命三郎”式老軍工精神，敢于迎接艱巨的挑戰，敢于突破險要的難關，敢于直面市場的風浪，敢于做到全方位領先。

甘于吃苦，敢于領先：“作風頑強，吃苦耐勞，精于斗室伏案設計，勤于現場總裝操作，戰酷暑，勇闖南海天涯孤礁，斗嚴寒，笑傲北國冰天雪地”是該所人真實的寫照，“堅忍不拔，無私無畏，執著剛毅”是他們的品格，“不懈進取，創新超越”是他們的人生態度。“甘于吃苦，敢于領先”的精神激勵著該所人在艱苦中創業，在學習中成長，在改革中奮進，在創新中發展。

為了促成客戶企業向市場經營主體的真正轉變，就必須構建適合企業發展和競爭需要的企業文化體系，通過內部和外部的傳播溝通以加強員工對文化核心的認知度和認同感。同時，必須將文化核心的提升與制度體系的完善互相結合起來，以管理行為的正向轉變促進企業文化的激勵作用，真正使文化起到凝聚力量、堅定信心、共同前進的積極作用。

? ?拓展創新文化

解放思想，轉變觀念，強化變革意識；在強調技術的同時，加強管理體制和機制上的創新，以增強企業的適應能力和獲取資源的能力，提高企業效率；高層帶頭創新，營造創新的氛圍……

? ?培育團隊文化

加強民主、開放、人本管理思想，讓員工參與到企業日常的管理當中，營造親情化管理的氛圍，發揮員工的積極性和主觀能動性，提高全員士氣；強化企業內部的服務意識，倡導部門與部門之間的互相服務……

? ?強化績效文化

強化市場意識和客戶意識，鼓勵更多的企業和員工走上市場，參與市場競爭，以誠信和信譽贏得客戶；建立公平、公正、公開的績效考核體系，實行全員績效管理；強化員工的危機意識，鼓勵員工接受新的挑戰……

? ?優化規范文化

建立健全、整合企業各項規章制度，保持制度的連續性，及時更新與企業企業文化所倡導的價值觀不符的制度，加強制度的執行力；實施有效的戰略管理；改善薪酬體系的公平性。強化員工的執行意識，保證內部高效和外部響應速度之間的同一性……

文化核心的初步確定

在以上調研結果基礎上，我們開始對勝利設計的文化核心進行重塑，其主要的建議如下：

? ?使命

使命的排序

從問卷使命總體認知來看，使命四個方面的占比從高到低依次是員工（92%）﹥社會責任（51%）﹥客戶（42%）﹥股東（30%）。但除基層員工外的其他管理層級的使命排序是：員工﹥客戶﹥社會責任﹥股東。考慮到基層員工的調研樣本量明顯高于其他群體，而對使命的選擇通常中高層管理者的意見更為重要，我們將使命排序調整為：員工﹥客戶﹥社會責任﹥股東。

使命關注點的選擇

在訪談中我們發現由于勝利設計自身的特點，使命的四個關注點是可以進行合并和簡化的。首先在股東層面，勝利設計股東主要由兩部分構成：上級單位勝利油田管理局和員工持股。前者可以歸為勝利設計的內部市場客戶，而后者和員工層面則是重合的，因此股東層面是可以合并的。

對社會責任，受訪者的理解主要有三個方面：

?為業主提供安全、環保、節能的工程精品；

?滿足勝利油田開發建設要求，為其節省投資；

?積極參加社會公益活動。

其中前兩個方面，可以歸到客戶方面（只是內外部客戶之分而已），而最后一方面，我們認為這并不是勝利設計的主要特質。為了讓使命更加的簡潔、突出，建議將社會責任也合并到前兩項。

最終，勝利設計的使命關注點及描述內容精簡為：促進員工全面發展、打造員工事業發展平臺，最具價值的工程解決方案。

? ?愿景

從問卷調研和訪談調研看，員工對未來愿景的描述中，“創建國際型工程公司”的頻率出現最高。說明該目標已經在企業成員中有了堅實的基礎。其內涵為：項目管理科學化、業務范圍多元化、技術裝備現代化、經營模式市場化，具有EPC總承包能力等。

同時，受訪者在談到勝利設計的未來發展圖景時，描述比較集中的有以下幾點：“國內一流、國際知名”、“業主信賴，業內尊重”、“員工有自豪感，企業受員工愛戴”。
因此，可以從“備受推崇（受人尊重）、國際化、工程公司”幾個不同層面對勝利設計未來發展的理想狀態進行描述。

? ?核心價值觀

文化個性特征對價值觀的支持
勝利設計的文化個性特征是嚴細、進取、公正。“嚴細”來自于勝利設計的優秀傳統，是勝利設計原生態的文化因素。“進取”來自于勝利設計變革中逐漸形成的核心價值觀因子。它對于勝利設計逐步走出勝利油田，邁向國內市場、國際市場起到了決定性作用。同時該因子與勝利設計未來發展目標也是相契合的，是勝利設計長遠發展的持續動力。“公正”是勝利設計歷史階段形成的組織氛圍，同時也是勝利設計人工作作風的集中體現。

管理問題對價值觀的需求
管理問題中，諸如溝通協調意識不足，創新力不夠等對核心價值觀提出新的要求。從價值觀管理角度看，價值觀的提煉除了要考慮企業歷史傳承的價值觀因子外，同時還要兼顧管理問題對于價值觀的需求。唯有如此，核心價值觀才能真正起到指導企業管理，解決管理問題的文化管理職能。因此從文化層面提倡“和諧”、“創新”因素，不但是對核心價值觀的有益補充，更是企業文化管理作用的重要體現。
因此，勝利設計的核心價值觀的闡述要包含五個方面：嚴細、進取、公正、和諧、創新。

從文化核心重塑建議到文化體系成型

? ?文化核心的初步確定
在調研報告結論（尤其是文化核心重塑建議）基礎上，項目組從宏觀角度開始思考勝利設計的文化體系架構，力求做到題目新穎，文化核心內部邏輯清楚。以下是我們的構架思路：
1. ?文化核心推演圖(略）

2. ?文化體系的題目——“精進之道”的構思思路

? ?勝利設計的反饋意見

貴公司的思路非常清晰，而且與前期的調研報告結合的非常緊密。但我們勝利設計一直在追求清晰、簡潔的文化表述。對題目“精進之道”，我們認為還是比較較難理解“道”的含義，而且核心價值觀表述不是很通俗，不能讓員工一看就明白說了什么。另外我們認為“誠信”和“和諧”也一直是勝利設計非常看重的文化因素，希望在文化管理手冊中有所體現。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——勝利設計高管層對文化管理手冊的反饋意見

項目組對勝利設計的反饋意見是始料未及的。起先項目組認為這樣的文化體系架構非常的嚴密，而且邏輯清楚。比如題目能開宗明義，緊抓“精”和“進”兩大文化個性特征，而且使命、愿景和核心價值觀都能與“精”和“進”緊密相連。但通過勝利設計的反饋意見，我們發現有兩點是我們在構思文化體系時忽略的：

一是太看重調研報告的定量結論，從而在核心價值觀中忽略了“誠信”和“和諧”的文化因素，或者認為在體系中會有所體現，所以并沒有明確的提出；

二是勝利設計人對文化描述的興趣偏好，清晰、簡單和實用的文化表述風格更適合勝利設計。

? ?大道行簡，四字箴言定乾坤

這就是我們想要的文化，這就是有勝利設計特色的企業文化。貴公司說“沒有最好的文化，只有最適合企業自己的文化”，“精·誠·和·進”這四個字就是最適合勝利設計的文化表述。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ——勝利設計高管層對二次修改的《勝利設計企業文化管理手冊》的評語

?? ? 明晰創新文化導向

2008年3月28日，環發所組織文化項目正式啟動，同心動力咨詢團隊在3月25就已經入駐了，雖然科學家們都很忙，我們盡量做到訪談和調研問卷覆蓋面達到100%。隨著訪談和調研的深入，我們逐步掌握了環發所管理實踐和組織文化的基本狀況。

在調研報告中，反映出的一個突出問題是環發所文化導向不鮮明。環發所目前四個文化價值導向中，目標績效、層級規范、團隊支持、靈活變革導向值排序，依次為26.18、 26.02、24.75和23.05，價值導向基本均衡。創新文化的溝通和信任平臺、共享機制還沒有完全建立，實際上創新文化導向并不占據主導位置。

在文化狀況分析中，發現環發所使命認知比較一致，依次為社會、國家和員工，員工具備較高的責任感。愿景認知和認同度較高，有較為明確的發展方向。核心價值觀認知和認同度較低，員工價值取向多元。存在需要整合的亞文化。

各研究室群體文化差異較大，表明各個研究室的工作氛圍各不相同。這種多樣性的存在對于環發所整體創新氛圍的構建是有利的。

不同管理層級群體存在一定的差異，其原因在于高、中、基層對工作的關注點不同。高層希望帶領全所健康發展，關注的是環發所發展層面的問題；而中層關心的是自身職位安全，因此更加注重操作和執行層面的問題；廣大基層員工的關注點是生活保障和工作機會，首先想的是要完成任務和份內工作。

在員工均衡分析中，環發所員工基本分為兩大類，一類為管理團隊，一類為科研團隊。管理部門采取了偏重過程控制的工作方式，帶有較強的行政化管理色彩，科研部門互相支持和合作的氛圍要濃一些，更多采取了 團隊支持的工作方式。

管理部門行政化管理的原因有三：一是舊有的管理體制和機制的慣性，使管理人員行政化管理的角色定位根深蒂固；二是科研體制改革增加了管理的深度和細度，對管理人員的素質提出了更高的要求，使管理人員產生畏難情緒，不愿改變；三是激勵機制的缺失，使得管理人員缺少轉變的動力。

科研團隊的問題是存在過度競爭，合作傾向下降的現象。這種競爭和合作的下降趨勢與國家科技體制變遷的歷程有很大的關系。經費不足時期帶來的過度競爭對大家影響深遠，積重難返，由于科技體制改革和農科院學科調整的影響，人們的凝聚力和忠誠度降低，導致誠信受損，合作和溝通發生障礙。雖然目前所內加大科研環境改善的力度，但是科研人員對科研成果的取得需要更大范圍的合作與交流的趨勢認識不足，對所內平臺建設積極性不高。總體表現為缺乏良好的溝通氛圍和信任基礎，使得學術交流的空間缺乏。

通過充分調研和仔細分析，項目組發現環發所管理問題的歸因是非營利性研究機構的體制和科研項目運作機制之間存在矛盾。具體來講就是體制所產生的用人僵化、激勵和考核不到位等問題和項目運作對計劃、過程控制、用人靈活、高效執行、獎懲分明的要求之間存在的矛盾。要調整管理思路、改進目前的科研項目運作機制，工作的重點就要放在學科管理上。也就是強調環發所每個學科的綜合和長遠發展，注重各學科之間的優勢互補和協調共進，關注科研平臺的建設和整體競爭力提升，關注員工發展，調動廣大員工的工作熱情。

因此，環發所目前需要明確以創新為主題的文化導向，無論是管理還是科研團隊，都要變革觀念，在全所范圍內進行“人的思維的創新，科研環境的創新”，搭建創新和合作平臺，成為本項目的重點。

?? ??構筑創新文化體系

環發所組織文化體系命名為《創新為魂》，開宗明義指出全所文化導向，引領全所員工的行為。

環發所的使命為“致力于農業環境領域的科學發現和技術創新，支撐農業可持續發展”很好承載了環發所員工對國家、對社會的高度責任感和使命追求，同時突出了環發所鮮明的組織個性和研究方向。在使命的提煉和陳述過程中廣泛征求了各個科研學科的意見，使得使命的表述更加嚴謹。

這樣的使命更加清晰了“管理為科研服務”的管理思路，有助于環發人對科研機構“參與式”的管理方式以及更為靈活的管理方法的廣泛認同，并對管理團隊和科研團隊提出了新的要求。

環發所的愿景是“成為農業環境領域國內領先、國際知名的科研機構”。意味著環發所要在科研人才、科研成果、科研地位、科研平臺建設、國際聲譽等方面要獲得長足的發展，擁有蓬勃的創新實力和創新氛圍，組織具有良好的“生態”運行機制，員工具備極高的科研水平和道德修養。

目前環發所就已經是科研“國家隊”了，但是環發人對標國際大型研究機構，不斷尋找自身的優勢和差距，著眼于未來的長遠發展，肩負著國計民生的歷史重任，不斷描繪著宏偉遠大的發展藍圖。這樣的藍圖需要環發人以更加開放的心態營建交流、合作、發展平臺，以更加務實的作風默默耕耘，在自身的研究領域收獲累累碩果。

使命和愿景已經清晰，環發人該怎樣踐行使命、實現愿景呢？對照《調研報告》中的分析，咨詢團隊和環發人反復探討，把“創新卓越、惟實惟真、臻和至善、合作共贏”作為核心價值觀，并擬定了關鍵行為準則，為全體環發人的提供了行為依據。

核心價值觀中既有對環發所優秀文化基因的繼承，又有針對未來發展的思考。同時每一個價值觀都配有深入細致的解讀和界定，并被賦予了行為層面的指導意義。核心價值觀理清了創新與制度、合作與規范、公平與效率之間的關系，反映出環發所對四個文化導向的理解和實踐重點。

變革創新導向強調的是創新能力、適應性和獲取資源的能力。靈活變革導向的文化，要求環發所不但要營造創新的氛圍，搭建創新的平臺，更要從管理制度上激勵員工創造性地開展工作，提出有建設性的意見， 不斷提升環發所的研發能力和管理服務水平。

團隊支持導向意味著真正按照“以人為本、以研為本”的要求開展各項團隊建設工作，關注每一位員工的成長，關注每一個團隊的發展，關注整個環發所的長遠利益。通過關注員工的切身利益和滿足其職業發展需求，提升員工能力并培養人才；通過理順溝通渠道，搭建溝通平臺，促進環發所的內外部信息交流；通過開展深層的合作，各個學科團隊內部以及學科團隊之間構建互相支撐、優勢互補的良好發展態勢。

優化層級規范導向文化，意味著要本著管理為科研服務的理念，優化制度和流程，減少不必要的限制，簡化報告和審批流程；意味著在全體員工中樹立合規意識，使組織成員嚴格遵守規章制度，從而提升環發所的整體執行力。優化層級規范導向并不意味著對制度和流程的漠視，相反要增強制度流程的約束力，進一步增強規范意識和精細意識，從而有助于環發所管理的進一步規范。

優化目標績效導向文化，意味著要優化考核和激勵機制，通過科學合理的目標管理，切實做到考核公正、激勵有效；對人員的考核更加務實、可行。通過科學的考核和目標管理進一步營造良好的競爭氛圍，調動廣大員工的工作積極性。優化目標績效導向并不意味著放棄競爭和目標，相反要求環發所營造有序的良性競合環境，同時聚焦核心目標，集中優勢取得更加豐碩的研究成果。

?? ??繼續創新之旅

接下來就是要在工作中踐行《創新為魂》這本手冊了。需要管理層在文化手冊的指引下形成管理共識，需要中層管理者不斷提升文化管理能力，用文化的視角來審視工作中的問題，用文化的方式和手段促進環發所的發展，更需要全體環發所員工熱愛環發所，認同環發所文化，誠信自律，約束自身行為，共同塑造、演繹、發展環發所文化。

文化需要每一個人的參與，每個人都在環發所的文化培育中留下或深或淺的足跡。希望環發人用同一種思維，發出同一種聲音，追求和組織同樣高度的理想，在環發所這個大舞臺上盡情發揮才華與智慧，創造更大的個人和組織價值。

創新之路任重而道遠。環發人從老一輩科學家手中接過創新文化的火種繼續前行，完善自我，持之以恒，創新文化源遠流長，綿綿不絕，創新事業朝氣蓬勃，卓卓日上。

在典型的過程咨詢項目中，咨詢團隊把方法交給了客戶，引導客戶對組織自身進行判斷和思考。提交的有形產品，最后只是副產品，信通院人對自身文化的思考和共識，由此引出的下一步的共同行動，以及信通院作為國家級智庫的優秀文化基因，是信通院人最寶貴的財富。

圍繞文化核心的系統深植取得預期效果

文化之談，沒有小事；文化立所，不無艱難。某研究所企業文化管理咨詢項目的關鍵在于如何通過文化的深植解決現實中的問題——以創新能力不強為首的一系列管理問題。同心動力和某研究所企業文化領導小組相關人員緊密合作，緊緊圍繞著管理和員工凝聚力等方面的問題，開展了以“創新在我”大討論為內容之一的文化深植系列工作，使文化能夠落地生根。

? ?一是從員工的招聘、員工的考核等人力資源管理全部過程中加入對于某研究所文化認同的考察和考核。

? ?二是在全部推進過程中，尤其是在大討論過程中，各次討論一定要重點針對《研究所企業文化調研報告》中所提出的問題進行重點討論，分析問題背后的原因，提出落實到每一位某研究所人工作、行為上的具體解決方案。如，對于內部溝通的問題，分析其原因，主要集中在：1）某研究所由于地處偏僻，與外界接觸較少，信息量有限；2）缺乏有效的溝通渠道和具體溝通措施，導致人員觀念落后，保守，封閉；3）在所內部，部門之間、上下級之間、年輕人與中青年及老年人之間也缺乏有效的溝通，信息不能得到及時反饋；4）受專業知識的限制，導致溝通不暢；5）缺乏換位思考，相互理解少，容易產生誤解；6）主動溝通的意識不強；7）年輕人與中青年及老年人溝通時間少；8）由于任務多，工作忙，領導無暇與下屬進行溝通等。針對這些原因，在執行過程中主要針對這些問題，有針對性的解決。有句話說得好：找到問題背后的原因，很多問題迎刃而解。

? ?三是在每周的大討論中，研究所都進行相關的主題活動：如適當的標語宣傳，部分辦公室的清理整頓等等。

? ?四是注意每次活動的具體資料的收集，尤其是討論結果的整理，為后期文化執行的考核提供依據。

至今，項目深植取得了預期效果。

項目產品：《企業文化診斷報告》
客戶評價：
你們的分析有樣本、有工具，很理性，比憑感覺和經驗的意見要更有價值。從歷史、現狀和將來三個角度來看，發現的問題很多，覆蓋面也廣，涉及到了全部的文化因子，很全面，也很到位。對我們現有的文化體系也提出了很好的改善意見，很中肯。希望我們可以繼續合作，共同把我們的企業文化搞好！

經過勝利設計項目組成員的集體討論，我們認為構建勝利設計文化管理手冊的出發點應該回歸于同心動力一直倡導的“簡單、清晰、實用、有效”的原則上來。基于這一出發點，我們主要勝利設計文化體系進行了調整，具體如下：

? ?使命：培育精英人才? 打造精品工程? 實現精誠共贏

使命的表述沒有變化，因為在上一次溝通中，勝利設計的管理層對其還是非常認可的。

? ?愿景：創建國際型工程公司

愿景的描述回歸到勝利設計以前確立的發展目標。隨著項目組對中國勘察設計行業認識的深入，我們也逐步認識到“創建國際型工程公司”這幾個字對一個設計企業的意味有多么深遠和重要！面對勘察設計行業的未來發展趨勢，我們所做的就是找到適合勝利設計自己的“創建國際型工程公司”的文化發展模式。

? ?核心價值觀：精?? 誠? 和? 進

核心價值觀的描述是這次修改中變化最大的一部分。我們拋棄了繁雜文縐的描述，既然勝利設計在這一方面和同心動力的觀點一致，我們就構思了具有同心動力風格的核心價值觀描述，即：“精·誠·和·進”。很多人看來，可能覺得核心價值觀的描述太簡單，但我們認為核心價值觀的內涵實際更加豐富了，因為愈是簡單的描述，其蘊含的內涵就愈加豐富，所謂微言大義就是如此。我們將核心價值觀的內涵進行了重新界定，形成了以下的核心價值觀體系：

在核心價值觀的描述獲得了勝利設計高度認可后，我們還對價值觀的釋義和對應價值觀的關鍵行為準則進行了溝通，并獲得客戶的通過。文章篇幅有限，在此就不作贅述了。

明確了以創新為主題的文化導向，構建了《創新為魂》的組織文化體系，清晰了“管理為科研服務”的管理思路，形成了“創新卓越、惟實惟真、臻和至善、合作共贏”的核心價值觀，并擬定了關鍵行為準則，為全體環發人的提供了行為依據；推動了中層管理者不斷提升文化管理能力，用文化的視角來審視工作中的問題，用文化的方式和手段促進環發所的發展。