作者：[美]賴利（Reilly,E.T.） 來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）
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管理的流程
管理和提升直接下屬績效的過程，能夠幫助管理者履行首要的職責，即通過他人完成任務。
任何績效管理制度都是由你和下屬取得成功所必備的關鍵技能支撐的。所以，不管你的組織建立在什么樣的管理制度之上，本文所描述的技能和工具都有助于你貫徹這個管理制度。你只需要簡單地把你在此學到的內容和你在組織中運用的制度結合到一起。
首先，讓我們先厘清績效管理的范圍。
績效管理是：
?一個和直接下屬一起合作以幫助他們（以及你自己）取得成功的持續的過程。
?為了組織和個人的利益進行的持續溝通
績效管理不是：
?每年一次的評估。
你需要一個計劃來保證既實現了“是”范圍內的內容，又避免了“不是”的陷阱。如果你忽略了績效管理這一優先事項，就有落入陷阱的風險。大部分公司都在某個日期或財政年度一開始的時候或者即將開始的時候就設定預期或目標，有一些目標是上層直接制定的，而有些則是取自個體貢獻者層面。不管你的公司用何種方式設定目標，重要的是，你的下屬同意這些他們將要為之努力的目標。
在很多公司里，審核周期也是根據政策設定的。有些公司只要求年度審核，有些可能要求每年有兩次、三次、四次審核。無論你的公司要求多少次審核，你可能會進行比既定次數更多的績效討論。績效管理領域的專家建議，至少每個季度進行一次審核，這樣如果個人之前偏離了軌道，他們就有機會重新回到正軌。
制訂績效管理計劃時常見的最大難題是就是第一步，即制定目標或預期；其次的挑戰就是績效考核會議。管理者常常畏懼執行績效管理計劃，他們有一堆缺乏新意的借口，一開始總說“我沒有時間”，然后變成“這只是行政命令”或“這并不是我的工作職責”。
如果你能記住：你和下屬正是賦予整個績效管理流程能量和意義的團隊，你就能夠應對拖延行為和抵抗情緒，推動整個進程。
很多管理者認為，他們在制訂績效管理計劃時，必須承擔所有的工作。但如果管理者和下屬一起分擔職責，制訂計劃會變得更容易。既然涉及他人的績效，管理者就不能認為這是自己一個人的事。畢竟受到影響的是他人的工作，而他人也應能夠分享這份工作的成功。
制定目標時要提供一個清晰的框架，這樣在陳述計劃內容的時候，你的下屬和你就是一致的。好的目標都遵循著SMART原則：
?具體的（specific）；
?可衡量的（measurable）；
?可實現的（attainable）；
?相關的（relevant）；
?可跟蹤的和有時限的（trackable and time-bound）。
一旦寫下并通過了這些目標，對結果的追蹤就變成持續的過程。通過審核這個過程是否實現了目標，可以讓下屬有機會要求支持，讓經理明白要做些什么來幫助個人實現所需的結果。
下面是一些好的目標樣例：
?“到年底讓項目管理軟件的銷售額增加10%。”
?“今年第三季度對五個部門進行新費用報銷流程的培訓。”
?“減少數據輸入錯誤，相比以往的季度結果，今年每個季度降低3%。”
?“年底時完成為期六天的安全培訓。”
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激勵的基本原則
真正有效的激勵方法就是自我激勵。你不能強迫一個人被動地被激勵。你能夠提供的是一個讓個人感到真正獲得激勵的環境。
赫茨伯格的模型
《工作的動機》（The Motivation to Work）的作者、行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）建立了一個工作場所激勵理論。赫茨伯格的激勵—保健理論包含兩類因素：與預防不滿意相關的因素（保健因素）和與引起滿意相關的因素（激勵因素）。
保健或維護因素：
? 薪酬；
? 地位；
? 安全；
? 工作環境；
? 額外福利；
? 政策和行政管理的實踐。
赫茨伯格認為，在一個工作環境中，這些維護因素與工作環境相關，如果用適當的方式將它們呈現給個人，會減少個人對工作的不滿。雖然這些因素能夠產生短期的工作滿意度，能夠幫助維護組織，但它們并不能激勵工作人員。
例如，允許穿便裝可能會從基本上滿足員工，但是過了一段時間后，他們就認為這是理所當然的。維護因素不能產生強烈的長期滿意度或動力。在另一方面，要求標準的商務著裝可能會引起員工的不滿，最終削弱動力。
赫茨伯格建議使用一個包含兩個階段的過程來管理員工的滿意度和動力。
??階段一：處理維護因素
首先，管理者應該處理維護因素來滿足基本的需求，這樣員工才不會滋長不滿情緒。管理者必須確保員工得到了合理的薪酬，工作環境安全、干凈，員工有機會進行社交互動，管理者對待員工都是公平的、人道的。
這些維護因素已經隨著工作場所的改變而變化。過去，有一份有趣的工作，又有足夠的報酬和合理的工作環境，員工就已經心滿意足了。但是，由于工作場所已經擴大，不同年代的員工以及生活經歷和期望各不相同的文化都在同一場所里，引起不滿的工作要素已經改變。現在，需要考慮額外福利（如假期、工作地點、工作安排和時長）等維護因素，這樣員工才不會產生不滿。
有時候，你是無法管理和控制這些因素的。很多時候，這些因素是由當前的工作小組之外的各方協商的。盡管如此，你發現下屬有不滿情緒時，還是應該采取行動。忽視這些不滿情緒會阻礙激勵的進展或績效的提升。聳聳你的肩膀，慨嘆“沒有任何辦法”也是一樣的。
盡最大能力解決不滿，并在可能的情況下采取下面的步驟：
? 承認狀況。在一些例子中，注意狀況、承認狀況并討論狀況可以滿足下屬。你把問題放到桌面上并愿意聽取個人的顧慮就足以將不滿降至最低，有時候甚至可以消除不滿。
? 溝通。很多時候，員工并沒有意識到為什么要改變一項政策或者為什么要縮小辦公空間。解答問題并給出解釋，向他們解釋為什么會發生這樣的狀況并和員工討論，這樣會得到員工的理解，并常常能夠緩解不滿。
? 處理狀況。和下屬見面并一起制定出解決方案是重要的行動。除了要承認狀況，你可能還要討論一個方案來解決問題（如果可行），以將不滿降至最低或消除不滿。
? 采取行動。有時候，采取行動和取得成功是滿足下屬的唯一辦法。如果采取行動不現實，就針對實際情況進行交流。
由于赫茨伯格相信維護因素并不是激勵因子，他主要關注管理者能夠做什么來應對關乎自尊和自信的個人需求。
激勵因素
? 成果——工作必須為個人提供獲得成就感的機會。工作必須有始有終，并產生一定的結果。
? 職責——為了能夠感知成果，個人必須感到自己對工作負責。
??意義——對個人來說，工作必須是有意義的，這樣才能促進動力的增長，或者至少具備有意義的工作環境。
? 成長和進步的機會——必須存在這些條件來激勵個人。
佩里·埃爾斯沃思管理著位于華盛頓市中心、只有兩個人的全國農業雇主委員會。由于組織不打算擴大辦公室，他的行政助理也就不可能獲得提拔，她也不想要被晉升。自從受雇以來，她承諾盡最大努力為組織工作三年，而當時她在業余時間會去學校上研究生課程。佩里在私下、在董事會上都表揚她的寫作成果，不干涉她的工作，告訴她自己為改善農民生活進行游說所取得的重大勝利，尊重她的辦公空間而不是需要什么的時候直接闖入她的辦公室，允許她自己制定日程，讓她能夠在下午和晚上去上課，這些都激勵了她。
當她在四年后獲得了碩士學位離開這個委員會時，她在辭職信里說她很遺憾要離開佩里、格伯·巴比和喬利·格林·賈尼德——他們是她在農業領域最喜歡的三個人。雖然她的研究領域是戲劇，但她從來不討厭自己的工作或厭惡要去工作。
??階段二：處理激勵因素
你的員工需要體驗到促使他們獲得成功的內部激勵因素。這些自然的激勵因素是內在的、主觀的，因此真正激勵每個人的因素可能都不一樣。這些激勵因素與工作結果或者與工作環境有關的任務相關聯。
應對工作場所不滿
再仔細看看前面列出來的激勵因素，你會發現有一些具體問題可能影響你的下屬的動力水平。在下面的表格中，左邊的清單將幫助你評估下屬的工作中缺失了什么。右邊的行動指南給出了從根本上緩解或解決不滿問題的方法。
發現員工的激勵因素
把這些問題作為指導，觀察你的下屬來判斷他們的需求是否得到滿足，然后向他們提一些問題。要直截了當地提問，這樣他們才可能告訴你哪些起了作用，哪些沒起作用。要記住，用支持性的方式提問，表示你關心對方，并愿意使用通過正面途徑了解到的信息。
一旦你確定了激勵因素，如前面的表里建議的因素，就采取行動來處理它們。如果需要，就和他人合作來確定需要做出哪些改變來加強激勵。為特定的情境提供環境、指導和支持，動力自然會產生。激勵是一個關鍵的績效管理概念，通過創造一個激勵性的環境，你能幫助員工改善他們的表現。
為你的下屬提供合適的環境。有了適當的指導和支持，團隊中的個人會更積極。你的指導能力和授權能力能讓你的員工增長能力、增強他們為組織進行的工作的承諾。所有這些因素都極大地影響著他們的動機。
