作者：[美]賴利（Reilly,E.T.） 來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）
愿景和使命源于客戶。不停地問自己“如果……會怎樣”，你可以設計、規劃和選擇合適的行動和策略。
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戰略框架
戰略思考者的主要特征就是他們具備同時思考兩個方面的能力。戰略思考者必須考慮和兼顧：短期和長期、系統和人員、創新和模仿的關系，這對于運營經理來說是具有挑戰性的，因為這些因素似乎總是相互沖突。一個高效的戰略思考者/管理者在發現和考慮這些雙重性之后，就會做出決定，采取行動。
要做好這一點，就要界定戰略框架，并在組織和組織的業務環境中運用這個框架，框架將指導你走出可能出現的選擇迷宮。戰略框架是一種規劃工具，在規劃過程中很有效；同時也是一種執行工具，幫助你的部門或工作單元或整個組織來：
?設定目標；
?定義任務；
?明確角色和關系；
?監控進度。
所以，框架應該是動態的，而非靜態的。它是一個不斷發展的工具，需要定期評審。
戰略框架創建了戰略思考者可以/應該用來引領他們的組織進入未來的結構。這個結構提供了執行運營活動所需的工作環境（即“什么是”），也為戰略性地預想未來構建了一個框架（即“如果......會怎樣”）。
下圖解釋了戰略框架和其因素。在這運用了金字塔結構，因為每一個層級都支撐著它上面的層級，但重點一直都是所服務的顧客或客戶。
?
戰略框架圖
對戰略框架因素的描述如下：
?愿景描述了管理者希望公司、業務單元、部門或工作小組在可預見的未來變成什么樣。
?使命說明了公司、業務單元、部門、組織或工作小組存在的理由。
?總體目標是帶領你實現愿景的目標。
?階段目標是你未來實現總體目標而采取的主要步驟。
?戰略描述了你將如何采取行動的步驟。
?策略描述誰將要做什么，什么時間完成。
?角色描述了每種職能所必須承擔的任務的范圍。
?關系描述了員工如何與他人一起工作來成功實現共同的目標。
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理解企業使命
企業使命的最基本要素是你的團隊、客戶和競爭者。戰略思維迫使你必須有能力去縮小并宏觀把握你的團隊、客戶和競爭者之間相互聯系的方式，以及這些關系需要出現什么樣的變動，對此賦予愿景活力，執行使命。
使命陳述和愿景聲明常被混淆。使命說明了你做事的理由，而愿景描述一個期望的未來狀態。如果不需要或不期望變動發生，那么有一個清晰的使命陳述就足夠了。但要促使變動發生，就同時需要清晰的使命和具有說服力的愿景。
在應對這些概念的時候，重要的是認識到不僅公司層面需要有清晰的使命和共同的愿景。每個業務單元、部門、工作小組和團隊都必須說明它們存在的目的，進行創新，作為組織整體的一部分創造未來。每個層級的戰略思考者都試圖為自己和自己所在的直接工作環境定義這些概念。
在培養戰略思維技能的時候，為你所在的小組制定一份使命陳述是很有價值的。把下面的問題和例子作為指導：
我們是誰？
具體來說，這個工作小組是怎么界定的？
我們做什么？
工作小組的本質是什么？
我們提供什么？
你們提供什么樣的產品和/或服務？
我們的服務對象是誰？
你們的客戶來自組織內還是組織外，抑或兩者兼有？他們是誰？
組織工作單元為什么存在？
工作小組為客戶帶來了什么價值以支持小組的使命？
例子
我們是誰：霍姆敦垃圾公司垃圾回收部。
我們是干什么的：垃圾收集專家。
我們做些什么：提供垃圾回收服務。
我們的服務對象是：美國霍姆敦市里的住宅客戶和商業客戶。
我們存在的原因：確保干凈、有效的垃圾清除和回收。
高效的運營經理/戰略思考者明白他們的工作小組中發生的事情，也清楚與客戶和競爭者的關系，以及在行業中的狀況。幫助你發展這個觀點的有效工具就是態勢分析法（SWOT），這一方法就是確定你的工作小組中的具體優勢、劣勢、機會和威脅：
優勢——包括滿足客戶最主要的需求和期望的技能和實踐。這些核心能力讓你獲得更好的結果，條件允許的時候就運用這些能力，盡量擴大它們的作用。
劣勢——確定了當前核心能力中的短板。在未來必須強化這些技能和實踐以滿足客戶的期望，盡量縮小或消除這些劣勢。
機會——在你明白了客戶的需求、需要和期望之后就會出現。能滿足需求的新市場或新服務可能會反映出這些機會，抓住并利用這些機會。
威脅——是出現競爭劣勢的業務領域。必須控制這些負面的趨勢、事件或壓力以生存下去，識別并減輕這些威脅。
態勢分析法有兩種用法：觀察你的團隊內部；評估你的客戶和競爭對手。這些分析方法可以幫助你確定怎樣增強你的合作關系或與主要客戶的聯盟關系，清楚了他們擅長的領域以及他們有待加強的地方，你就可以創造機會來和他們合作，提供所需的服務或產品支持。
了解了你的團隊、客戶和競爭對手，你就可以規劃想要的未來，聰明地使用你的資源。每個組織工作小組都面臨一系列機會和威脅，這些機會和威脅最終會影響未來的成功，你要做的就是找方法來使機會最大化，最小化/消除對未來的潛在威脅。確定了工作單元的優勢和劣勢以及機會和威脅，運營經理/戰略思考者就開始拋開“什么是”（使命），轉向“如果……會怎樣”（愿景）。
組織工作小組面臨的機會和威脅可能是外部的因素，也可能是內部因素，主要包括：
外部因素：政府、環境、政治、社會、技術、全球化；
內部因素：公司結構、文化、政治、員工關系、技術、外包。
制作一個準確的態勢分析目的在于創造一種戰略優勢，但唯一的方法就是確保公司或組織資源和能力能夠讓團隊抓住其尋求的機會。
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戰略愿景分析
從“是什么”轉移到“如果.......會怎樣”時需要注意內部和外部因素，注意團隊的未來以及顧客或客戶的未來。由于公司的所有成員都有責任為他們的客戶提供價值，戰略思考者必須發展并分享關于未來的共同觀點、共同愿景。
重復進行態勢分析，你可以繼續關注各種趨勢，這些趨勢會對你未來如何經營業務以響應客戶需求產生影響，這些趨勢和它們對客戶產生的作用會讓你的工作小組或團隊中發生變化并做出適應。你需要不斷地關注：
?你的小組該做些什么；
審視這些趨勢，你就可以擁有戰略眼光，能夠繼續為顧客和客戶提供價值——畢竟，愿景和使命源于客戶。不停地問自己“如果……會怎樣”，你可以設計、規劃和選擇合適的行動和策略。
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創造戰略優勢
運營經理通常善于識別他們的工作小組的優勢，戰略思考者就是能夠評估這些優勢并根據客戶的要求和競爭動手的行動來平衡這些優勢的人。根據客戶對產品和服務的相對重要性來采取適當的行動、設定正確的優先序是很重要的。
方法之一就是設計一個重要性/績效矩陣〔Importance/Performance （I/P）Matrix〕。客戶提出了意見和要求，重要性/績效矩陣就能顯示出他們的需求、需要和期望的相對重要性，以及你的工作小組和客戶在一起時的工作效率如何。
重要性/績效矩陣是通過客戶來評價競爭優勢和劣勢的有效工具。雖然重要性/績效矩陣更多地是用來評估一家公司和其行業競爭對手之間的優劣，但也可以用在工作小組層面，檢測當前的客戶滿意程度，發展戰略優勢。
設計重要性/績效矩陣需要兩個步驟：先收集相關的客戶數據；然后制作成圖表。下面的問題可以指導你收集數據：
?客戶的特殊要求是什么？
?客戶最近期望些什么？
?我的工作小組現在提供的產品或服務還能提供些什么？
?我為客戶提供的產品和/或服務對于實現客戶的業務目標有多重要？
?工作小組的業務屬性有什么樣的相對重要性？
?我們多大程度上滿意了客戶的期望？
尋找這些問題的答案時，考慮以下兩個方面，并從1～10進行評分（1最低；10最高）：
1.重要性：客戶的每個需求、需要和期望的重要性。
2.績效：你觀察到的每一項目的績效值。
設計矩陣時，將需要和期望放在縱軸上，績效等級放在橫軸上。縱軸就變成“重要性量表”，橫軸就是“績效量表”。交叉點就是現在和未來成功的關鍵指標。矩陣下圖所示。
矩陣圖
?優秀領域：如果你的指標出現在右上角的象限里，說明你在針對客戶的關鍵領域里表現優秀。
?過度付出：如果指標出現在右下角的象限里，你可能花了太多的時間。你應該讓這些需求變得對客戶更加重要，或少花點時間來滿足這些需求。
?重要度低：出現在左下角象限里的指標就是低優先級。額外的努力也很難提高客戶的滿意度，因為他們并不重視相關的結果。
?滿足領域：左上角的項目是需要滿足的事項。這些是真正的優先事項，能最大化提高客戶滿意度和未來的競爭優勢。
確定如何進行資源分類并將資源分配給優先事項的一個方法，就是組建由公司內不同職能員工組成的團隊，并讓他們評估已確定的事項。在決定如何處理這些事項時，回顧一下態勢分析。優先事項可以：
?展示需要更多支持的優勢。
如果你把自己的分值和競爭對手的分值一起標畫到重要性/績效矩陣上，你就能獲得有價值的方法來取得戰略優勢。若在極其重要的需求上你的分數比競爭對手的高，你就擁有競爭優勢，你可以繼續加強在這些領域的供應來獲取額外的優勢，或者至少可以保持你的地位。若在重要需求或期望上你的表現比競爭對手差，那你必須制定“戰略確定項”，使自己至少達到標準。重要性/績效矩陣對此很有效。
雖然重要性/績效矩陣很有幫助，讓小組擁有愿景也是很實際的。愿景其實是連接你當前的經營狀況和未來經營狀況的可感知的紐帶，愿景體現了實現目標所需的動力以及涉及的挑戰。愿景描述了卓越和品質，具有情感上的感召力，并體現出與一種可以在組織內部或與客戶分享的態度。
愿景定義了組織單元期望的未來狀況。要建立這個愿景，就要決定結果、行為和組織單元未來需要的其他特征，同時考慮客戶需求的走勢（包括外部和內部客戶）以及供應商、銷售商和其他相關人員或與結果有利益關系的人的未來發展趨勢。要不斷地更新愿景，因為組織和/或它的顧客或客戶會發生變化。
精心制作的愿景有助于讓負責執行使命和支持愿景的人更加聚焦，但只有作為管理者的你指明了當前經營狀況和未來經營狀況之間的聯系才有用。保持愿景的實用性，將其作為標準衡量部門、工作小組或團隊做出的決定和實施的活動。這里有兩個有效愿景說明的例子：
以更低價格獲得清晰明亮的聲音。
——高端商用音響設備制造商
成為殘障人士的支持者，承諾消除障礙，提高人民的生活質量。
——為殘障人士提供職業服務的非營利性組織
善于進行戰略思考的管理者會推動愿景和使命的實施。要實現這樣的結果，就要讓下屬參與愿景的實施，在小組努力實現愿景的時候提供支持，并經常回顧和改善使命來支持愿景。
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把愿景變成現實
傾聽顧客、客戶、供應商、銷售商和各層級員工的談話，你可以開始依靠他們的最好想法，這樣便會創造更大的產品和服務價值。戰略思考者激勵他人創新，自己也保持開放的態度，接受針對他們當前的工作環境提出的新觀念、新想法或新方法。
你愿意進行這些有計劃的戰略討論有助于加速創新的過程，這些戰略對話可以幫助你的部門、工作單元或團隊獲得競爭優勢。
有三個因素讓你有能力進行這些討論：準備、練習和問題解決。
準備——
?預測他人可能提出的話題、問題和關心的事件。
?收集與公司的業務戰略、競爭者、市場趨勢、客戶和資源相關的信息。
練習——
?為會議準備一份議程或腳本。
?和信得過的同事一起演練對話。
問題解決——
?專注于尋找創新的解決方案。
?用探索、傾聽和說明等技巧來促進對話。
?分享你的知識和專業技能。
?通過合作來鼓勵所有權。
?識別好的想法以加強參與程度。
考慮你為何要在努力實現愿景的過程中培養和使用說服能力。你可能要其他人去做一件或者更多的以下事情：
?批準你的計劃
?修改計劃
?支持計劃
?參與計劃
?評審結果
?從計劃中積累經驗
制定戰略框架的時候，再次牢記這些因素和它們的定義：
因素：定義
當這些有意義的概念組成了你的戰略框架，而不只是振奮人心的空洞語言，你就有很好的理由來說服你的利益相關者。
