一個團(tuán)隊(duì)由各式各樣的人組成，在協(xié)作過程中必定會遇到種種阻礙，蘭西奧尼將團(tuán)隊(duì)協(xié)作的障礙歸納為五大種即：缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任和無視結(jié)果，形成了一個模式，其中每一項(xiàng)都可能成為致命殺手。來看看如何克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙。

我與CEO及他們的團(tuán)隊(duì)一起工作的經(jīng)驗(yàn)中，我明白從了兩個基本的事實(shí)：

信任是是高效、團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)的核心。沒有信任，團(tuán)隊(duì)協(xié)作則無從談起。

遺憾的是，“信任”這個詞被用得太多了，而且經(jīng)常被濫用，以至于有時聽起來帶有婆婆媽媽或者華而不實(shí)的意味，因此很有必要闡明信任的具體含義。

談到建立企業(yè)團(tuán)隊(duì)，信任是指團(tuán)隊(duì)成員相信同事的言行是出于好意，在團(tuán)隊(duì)里不必過分小心或相互戒備。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)成員必須放心地接受彼此的批評。

雖然這是很理想的情況，但是只有非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能夠建立起這種信任。這需要團(tuán)隊(duì)成員敢于承認(rèn)自己的弱項(xiàng)，而且不用擔(dān)心別人會以此來攻擊自己。這些弱項(xiàng)包括性格弱點(diǎn)、技術(shù)不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨(dú)立完成任務(wù)、需要別人的幫助等。

盡管以上所說的似乎不難做到，但實(shí)際上，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員真正放心地把自己暴露在別人面前時，他們才能完全消除戒心，從而把全部精力集中到工作上，不用鉤心斗角，爾虞我詐。

要在暴露弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立信任是非常不容易的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)成功人士在事業(yè)和學(xué)習(xí)過程中已經(jīng)習(xí)慣了相互競爭、彼此戒備。要使他們?yōu)榱藞F(tuán)隊(duì)的利益而摒棄這些幾乎成為本能的東西，雖然不容易做到，但卻是好的團(tuán)隊(duì)所必需的。

如果一支團(tuán)隊(duì)的成員做不到相互信任，代價將是巨大的。他們將不得不把大量的時間和精力浪費(fèi)在管理個人行為和促進(jìn)相互溝通上，他們懼怕開會，也不愿意主動向別人尋求幫助。于是，缺乏信任的團(tuán)隊(duì)通常士氣都非常低迷，效率低下的重復(fù)勞動也非常多。

1. 如何克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的第一大障礙

一個團(tuán)隊(duì)的成員之間怎樣才能建立相互信任呢？基于暴露弱點(diǎn)的信任不是一夜之間就可以樹立的，這需要成員們長期同甘共苦，慢慢了解彼此的個性。

?個人背景介紹

只需不到一個小時，一支團(tuán)隊(duì)就可以完成建立相互信任的第一步。該步驟非常簡單，只需大家在開會時圍坐在一起，回答幾個關(guān)于個人背景的問題。問題的設(shè)置不用過于敏感，通常可以包括家庭情況、家鄉(xiāng)、童年經(jīng)歷、個人愛好等等。通過回答這些普通的問題，團(tuán)隊(duì)成員可以拉近相互關(guān)系，彼此更親密。（該活動最短持續(xù)時間：30分鐘。）

?成員工作效率討論

這項(xiàng)活動更具有力度和針對性，難度也相應(yīng)較大。這需要團(tuán)隊(duì)成員指出同事為團(tuán)隊(duì)作出的最大貢獻(xiàn)，以及最需要改進(jìn)的地方，然后大家一起就每個人所說的進(jìn)行討論，討論的對象通常可以從團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者開始。

工作效率討論需要大家相互信任才能提出有價值的建議，即使看上去不太協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)也能在不太緊張的氣氛中進(jìn)行這項(xiàng)活動。（該活動最短持續(xù)時間：60分鐘）

?個性及行為特點(diǎn)測試

測試團(tuán)隊(duì)成員的行為及個性特點(diǎn)是建立信任最有效的方法之一。這樣做可以減少相互間的隔閡，建立相互了解和體諒的基礎(chǔ)。（該活動最短持續(xù)時間：4小時）

?360度意見反饋

在近20年中，這類工具逐漸盛行，為企業(yè)團(tuán)隊(duì)提供了非常有效的分析結(jié)果。它們實(shí)施起來比先前提到的工具更具風(fēng)險，因?yàn)樗枰獔F(tuán)隊(duì)成員相互給出具體的評價，提供建設(shè)性的批評意見。我認(rèn)為，實(shí)施360度意見反饋活動的關(guān)鍵，是要同正式的工作表現(xiàn)評價或?qū)徍送耆珔^(qū)分開來。

?集體外出實(shí)踐

在過去的10年間，集體外出實(shí)踐活動已經(jīng)逐漸不為人們所熱衷，但仍有很多團(tuán)隊(duì)用這種方式來建立相互信任

以上提到的活動和工具可以使團(tuán)隊(duì)很快建立起相互信任，但必須配合日常工作，鞏固取得的成果。我們需要考核團(tuán)隊(duì)工作的方方面面，以確保大家不會失去最初的動力和進(jìn)步。即使是很優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一旦其成員的集體意識退步，就會導(dǎo)致相互之間失去信任。

2. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)

為了鼓勵團(tuán)隊(duì)成員彼此之間建立信任，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要采取的首要行動，就是率先承認(rèn)自己的不足。這要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)勇于在下屬面前拋開面子問題，因?yàn)橹挥羞@樣，他的下屬們才愿意像他一樣展現(xiàn)真實(shí)的自己。

更重要的是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須保證大家承認(rèn)弱點(diǎn)后不會因此而受到不利影響。即使是最團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，成員之間有時也會不自覺地相互指責(zé)對方的錯誤，這樣就會不知不覺地降低彼此的信任度。

最后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須真誠地分析自己的弱點(diǎn)，不能敷衍了事。如果為了哄騙他人而假裝敞開心扉、承認(rèn)弱點(diǎn)的話，則最容易失去團(tuán)隊(duì)成員的信任。

3. 同團(tuán)隊(duì)協(xié)作第二大障礙的關(guān)聯(lián)

良好而持久的合作關(guān)系，需要積極的沖突和爭論來促使其前進(jìn)。遺憾的是，沖突在很多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。你的職位越高，你就越會發(fā)現(xiàn)你的同事們花很多時間和精力試圖避免激烈的爭論，而這種爭論正是團(tuán)隊(duì)所必需的。

重要的是，我們要將積極的爭論與消極的爭吵或個人矛盾區(qū)分開。積極的爭論僅限于觀點(diǎn)不同，不針對個人，也不存在人身攻擊。

但進(jìn)行積極爭論的團(tuán)隊(duì)卻清楚，他們這樣做的唯一目的，就是在最短的時間內(nèi)找到最佳的解決方案，這樣做更能夠徹底、快速地討論并解決問題。爭論結(jié)束后，他們不會抱有殘留的不滿或者怨恨，而是馬上進(jìn)入到下一個議題當(dāng)中。

與此相反，有意避免思想交鋒的團(tuán)隊(duì)成員卻經(jīng)常互相怨恨。為了避免傷害感情，他們不敢提倡辯論。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員不當(dāng)面表達(dá)出不同意見時，他們就會在背后進(jìn)行人身攻擊，這對團(tuán)隊(duì)的危害比任何爭吵都要嚴(yán)重。

同樣，很多人以提高效率為名避免思想交鋒，誤以為避免這類爭論是節(jié)省時間的最好方法。與花時間爭論的團(tuán)隊(duì)不同的是，那些避免爭論的團(tuán)隊(duì)事實(shí)上不得不反復(fù)提出同樣的問題，但還是無法解決。他們通常讓團(tuán)隊(duì)成員暫時把問題放一放，其實(shí)就是逃避，等到下次非解決不可的時候再重新提出來。

1. 如何克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的第二大障礙

怎樣才能使一支團(tuán)隊(duì)愿意進(jìn)行積極有益的爭論呢？首先要承認(rèn)爭論是有益的，因?yàn)楹芏鄨F(tuán)隊(duì)都不愿意承認(rèn)這一點(diǎn)。

?挖掘爭論話題

避免爭論的團(tuán)隊(duì)成員必須經(jīng)常有意地“挖掘引起爭論的話題”——把深藏不露的分歧擺在桌面上。這需要團(tuán)隊(duì)成員有提出敏感話題的勇氣和信心，并迫使大家一起著手解決這些問題。開會時問題的討論要體現(xiàn)出客觀性，大家都要有決心投入爭論中，直到問題解決為止。還可以指定一名成員在開會討論時專門負(fù)責(zé)提出這類問題。

?實(shí)時提醒

在挖掘爭論話題時，團(tuán)隊(duì)成員需要相互監(jiān)督，不要放棄有益的辯論話題。一個簡單有效的方法就是在大家爭論得有些煩躁、不愿繼續(xù)進(jìn)行的時候，有人能意識到這一點(diǎn)并鼓勵大家這種爭論非常必要。

討論或會議結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)其他成員可以提醒辯論者，他們剛才的爭論是為了團(tuán)隊(duì)的利益，沒有任何不妥，而且今后有必要將這種爭論繼續(xù)下去。

?其他方式

有很多種工具可以用來測試不同性格類型和行為特點(diǎn)，幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此加深了解。因?yàn)檫@類工具大都提供各種類型的人處理爭議的分析，所以它們可以幫助人們調(diào)整對待爭論的態(tài)度。還有一種直接用于分析爭論的工具，就是托馬斯·基爾曼沖突模式測試工具，通常稱為TKI。它使團(tuán)隊(duì)成員了解應(yīng)對爭論的不同方式，從而根據(jù)情況選擇不同對策。

2. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)動有益爭論時最大的困難，就是同時想要維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員間的平衡關(guān)系，怕他們受到傷害。這與父母們過度保護(hù)自己的孩子，不讓他們同兄弟姐妹發(fā)生口角是一樣的。通常這樣做的唯一結(jié)果就是阻礙了當(dāng)事人培養(yǎng)解決爭端的技巧，造成彼此關(guān)系的緊張。同時雖然他們非常希望解決問題，但似乎從來無法做到。

因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行爭論時，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該冷靜審視、順其發(fā)展，即便有時場面看上去可能很混亂，也不要隨意打斷。

第三大障礙：欠缺投入

在團(tuán)隊(duì)中，投入由兩步組成：闡明問題和達(dá)成共識。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)可以在很短的時間內(nèi)達(dá)成明確的共識。他們的會議很圓滿，因?yàn)樗麄冎虚g沒有一個人對已經(jīng)作出的決定持懷疑態(tài)度。

欠缺投入的兩個最重要原因，就是追求絕對一致和絕對把握。

不要追求絕對一致。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能夠理解，追求意見絕對一致的代價太大，所以他們能夠互相作出必要的讓步。這促使大家在不可能完全取得一致意見的情況下，也可以達(dá)成共識。之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗麄冎酪粋€理性的人并不一定要大家都接受自己的意見，而只是要求別人確實(shí)傾聽自己的想法并予以考慮。當(dāng)討論陷入僵局而無法達(dá)成一致時，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)作出最終決定。

不要追求絕對把握。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)會因大家齊心協(xié)力地制定出目標(biāo)并為之奮斗而感到自豪，盡管有時候他們并沒有把握所作出的決定是否正確。這是因?yàn)樗麄兝斫庖粭l古老的軍隊(duì)格言，就是能夠作出決定勝過沒有決定。他們還意識到與其猶豫不決，不如大膽地行動起來，等確定當(dāng)前的路線是錯誤的時候，再果斷地調(diào)整方向。

要記住，必要的爭論有助于大家不追求絕對把握而達(dá)成共識。

在很多情況下，團(tuán)隊(duì)擁有足夠的信息，但這些信息分別存在于各個成員的意識中，因此需要展開自由的討論才能把這些信息匯集起來。只有每個人都把自己的意見完全公開，大家才能對作出的決定擁有足夠的信心，承認(rèn)這是集體智慧的結(jié)晶。

不論是追求絕對一致，還是追求絕對把握，我們都需要知道，一支管理團(tuán)隊(duì)無法達(dá)成一致的最不利結(jié)果之一，就是使組織內(nèi)部長期存在深層次的無法解決的矛盾。

當(dāng)一支管理團(tuán)隊(duì)無法達(dá)成一致時，即便他們之間存在的分歧看似那么微不足道，也會導(dǎo)致下屬員工的分工協(xié)作出現(xiàn)問題。

當(dāng)一些員工試圖理解部門領(lǐng)導(dǎo)指令，而這些指令又與其他部門同事所接到的指令不一致時，他們之間就會不可避免地產(chǎn)生沖突。就像漩渦一樣，高層管理者的一點(diǎn)小小分歧，傳播到基層員工時就變成了更巨大的差異。

1. 如何克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的第三大障礙

一個團(tuán)隊(duì)怎樣才能夠?qū)崿F(xiàn)全力投入呢？團(tuán)隊(duì)成員可以通過實(shí)施一系列步驟來闡明觀點(diǎn)，達(dá)成共識，克服追求絕對一致和絕對把握的誤區(qū)，這樣大家就能夠上下齊心，全力投入。

?統(tǒng)一口徑

在團(tuán)隊(duì)會議結(jié)束的時候，大家可以一起清楚地回顧會議上作出的主要決定，以及如何向員工和客戶傳達(dá)相關(guān)消息。這是由于在大多數(shù)情況下，團(tuán)隊(duì)成員對于所達(dá)成意見的理解不盡相同，在具體實(shí)施計劃前他們需要弄清楚具體結(jié)果。

此外，還有員工還應(yīng)該了解哪些舉措屬于公司機(jī)密，哪些則應(yīng)該盡快明確地傳達(dá)給員工。最后，領(lǐng)導(dǎo)們還可以發(fā)給部門員工一份會議總結(jié)。（該活動最短持續(xù)時間：5分鐘。）

?確定最終期限

形成這種障礙的最大原因就是大家作出的決定模棱兩可。要克服這種傾向，時間限制必須明確規(guī)定。此外，除了明確最終時間，還需要針對問題的進(jìn)展和各個步驟規(guī)定具體時間，因?yàn)檫@樣做能確保在耗費(fèi)過多的時間精力之前，團(tuán)隊(duì)成員之間不管產(chǎn)生何種偏差都能被及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理。

?意外和不利情況的分析

面臨這種障礙的團(tuán)隊(duì)可以簡單地討論應(yīng)對意外情況的計劃，或者事先設(shè)想可能發(fā)生的最不利的結(jié)果，再根據(jù)這些作出決策。

這樣可以幫助他們克服對于失敗的恐懼，讓他們知道一旦決定是錯誤的，可能發(fā)生的情況并不像他們想的那樣糟糕。

?低風(fēng)險激進(jìn)法

另一個克服欠缺投入這一障礙的方法，就是在風(fēng)險較小的情況下采用激進(jìn)的方式，即團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行了大量討論之后，強(qiáng)迫自身在調(diào)查和分析不足的情況下作出決定。這樣的話，他們通常發(fā)現(xiàn)自己所作的決定比預(yù)期的要好。

2. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)

逃避責(zé)任在涉及管理和工作質(zhì)量的時候就成為非常敏感的詞匯。在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，逃避責(zé)任是指團(tuán)隊(duì)成員在看到同事的表現(xiàn)或行為有礙于集體利益的時候，不能夠及時給予提醒。

團(tuán)隊(duì)成員逃避責(zé)任主要是因?yàn)椴辉冈谥赋鰟e人不妥的行為之后，造成人際關(guān)系上的緊張，或者他們傾向于有意避免不快的談話。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)則能夠克服這些顧慮，直接面對存在的問題。

當(dāng)然，知易行難，即使在成員相互關(guān)系很好的團(tuán)隊(duì)中也是如此。通常相互關(guān)系很好的團(tuán)隊(duì)成員不愿對彼此負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄兒ε逻@樣會損害良好的人際關(guān)系。

具有諷刺意味的是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員由于逃避責(zé)任而導(dǎo)致整體效益下降時，他們就會真的相互怪罪了。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的成員通過擔(dān)負(fù)責(zé)任來促進(jìn)彼此的關(guān)系，他們彼此之間會相互尊重，并對別人的表現(xiàn)抱有較高的期待。

雖然聽起來缺乏理論依據(jù)，但實(shí)際上，要保持團(tuán)隊(duì)高效率地工作，最有效方式就是同事間相互施加壓力。這樣做有許多好處，例如不再需要那么多績效管理及改進(jìn)計劃等過度形式主義的措施。害怕辜負(fù)同事的期望，這比任何規(guī)定和制度都更能夠促使成員們努力工作。

1. 如何克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的第四大障礙

怎樣才能保證一個團(tuán)隊(duì)的成員不逃避責(zé)任呢？

?公布工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

使團(tuán)隊(duì)成員更易于對彼此負(fù)責(zé)的一個好辦法，就是明確公布團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)、每位成員負(fù)責(zé)的工作，以及大家為取得成功需要做的事。目標(biāo)和職責(zé)模糊不清是責(zé)任的大敵，即使團(tuán)隊(duì)已經(jīng)就工作計劃和行為規(guī)范達(dá)成共識，也應(yīng)該公開強(qiáng)調(diào)這些共識，以免被大家忽視。

?定期對成果進(jìn)行簡要回顧

必要的制度可以督促人們做他們本不愿意去做的事，因此，我們可以利用制度來敦促大家針對別人的表現(xiàn)給出反饋。

團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)定期采用口頭或書面的方式互相交流，針對同事在既定的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)上的進(jìn)展情況作出評價，如果不采取制度的方式約束大家，完全靠自覺的話，就會為逃避責(zé)任埋下禍根。

?團(tuán)隊(duì)嘉獎

將對個人表現(xiàn)的獎勵轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)成果獎，可以培養(yǎng)負(fù)責(zé)任的風(fēng)氣，因?yàn)橐粋€團(tuán)隊(duì)不會因個別成員沒有盡到責(zé)任而坐等失敗。

2.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)希望自己的團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)Ρ舜素?fù)責(zé)，要達(dá)到這個目的，最大的難點(diǎn)在于為團(tuán)隊(duì)建立整體的責(zé)任機(jī)制。有些個人能力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)趨于使自己成為唯一的責(zé)任人，于是成員們看到同事的缺點(diǎn)就不予以指出了。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作的最后一大障礙是團(tuán)隊(duì)成員傾向于關(guān)注集體工作目標(biāo)以外的事情。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力、堅持不懈地追求特定目標(biāo)和結(jié)果，這是衡量任何團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

這里值得注意的是，工作成果的衡量不僅限于經(jīng)濟(jì)上的指標(biāo)，如利潤、收入、股東權(quán)益等。在以資本為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多組織確實(shí)將以上各項(xiàng)作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，但是團(tuán)隊(duì)協(xié)作第五大障礙往往會帶來更大范圍的危害，其中一點(diǎn)就涉及以成果為導(dǎo)向的業(yè)績表現(xiàn)。

每家優(yōu)秀的企業(yè)都明確規(guī)定在特定時間內(nèi)要達(dá)到一定目標(biāo)，這些目標(biāo)比經(jīng)濟(jì)效益本身更能體現(xiàn)近期的工作成果。所以盡管利潤可能是企業(yè)效益的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)步前進(jìn)，按時達(dá)到所制定的目標(biāo)，這本身就足以使企業(yè)團(tuán)隊(duì)受益匪淺。

除了工作成果之外，團(tuán)隊(duì)成員還應(yīng)該關(guān)注什么呢？集體成績和個人成績是最主要的兩項(xiàng)。

集體成績。對于有些團(tuán)隊(duì)的成員來說，作為團(tuán)隊(duì)的一員已經(jīng)足以使他們滿足了。他們可能也希望達(dá)到一些特定的目標(biāo)，但這種動力尚不足以使他們作出大的犧牲，或讓他們愿意承擔(dān)改變帶來的太多不便。雖然這比較聳人聽聞，但事實(shí)上很多團(tuán)隊(duì)都由于成員過分追求個人職位的晉升而遭受損失。

個人成績。個人成績是指人們專注于提升自己的職位或職業(yè)前途而犧牲集體利益。盡管人們都有自我意識，但一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的成員必須把集體利益放在個人利益之上。

這種障礙往往一目了然，而且必須被清除。要知道，很多團(tuán)隊(duì)都不注重集體結(jié)果。它們的存在不是為了體現(xiàn)其價值，而是為了存在而存在。遺憾的是，這類團(tuán)隊(duì)成員之間同樣缺乏相互信任、有益的爭論和共識，也不能夠相互監(jiān)督，因此成功的希望就很小了。

1.如何克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的第五大障礙

一個團(tuán)隊(duì)怎樣確保成員們把重點(diǎn)放在集體成績上？

?公布工作目標(biāo)

在橄欖球或籃球教練的眼中，如果球隊(duì)成員擅自公開表示他們一定要贏得比賽，這實(shí)際上是最糟糕的事情之一。因?yàn)閷τ谶\(yùn)動員團(tuán)隊(duì)來說，這樣做會激起對手的注意。而在一般團(tuán)隊(duì)中，公開表示希望取得成功的想法則是有益的。

?獎勵集體成就

激勵團(tuán)隊(duì)成員追求集體成就的有效方法之一，就是將他們的獎勵，尤其是獎金，與特定的工作成績聯(lián)系在一起。不過，只借助于這一點(diǎn)將會產(chǎn)生問題，因?yàn)檫@樣使得經(jīng)濟(jì)獎勵成為他們工作的唯一動力，因此需要配合其他方式。

同時獎勵必須以工作成果為標(biāo)準(zhǔn)，如果僅僅讓員工以“努力工作”的名義取得獎勵，就等于傳達(dá)了一種是否取得成果也無關(guān)緊要的信息。

2.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)

對于這種障礙，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該作出比應(yīng)對其他幾種障礙更明確的表示，應(yīng)強(qiáng)調(diào)注重集體成就。

如果團(tuán)隊(duì)成員感到他們的領(lǐng)導(dǎo)最重視的問題不是集體成績，也會去效仿他的做法。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須走出自我主義的誤區(qū)，培養(yǎng)客觀的態(tài)度，獎勵那些真正為集體利益作出貢獻(xiàn)的成員。

雖然這里已經(jīng)包含了很多信息，但事實(shí)上，企業(yè)團(tuán)隊(duì)通過實(shí)施一系列方法取得進(jìn)步，通常需要比較長的時間。取得成功所依據(jù)的并不是神秘復(fù)雜的理論，而是通俗易懂的原則，但需要人們持之以恒。