OKR的基本原則，或者說使用OKR公司的普遍文化，是透明。如果你愿意，任何人，都可以看到任何人的OKR。包括CEO的。

對字節(jié)跳動（今日頭條、抖音、飛書的母公司），我一直很敬佩和好奇。

敬佩，是因為他們快速的發(fā)展。好奇，是很想知道這家快速發(fā)展的公司，到底是怎么管理超過11萬員工的？

所以，我忍不住和字節(jié)跳動的同學(xué)聊，你們是怎么做的？

為什么？然后呢？還有嗎？

我受邀參加過不少次字節(jié)跳動的活動，也和內(nèi)部不少高管認(rèn)識。

但是這次聊完之后，我還是張大了嘴。這家公司在管理上，確實有很多自己獨(dú)到的思考和做法。很值得講講。

不用KPI，用OKR

雷一冰告訴我，管理員工，我們不用KPI，用OKR。

字節(jié)跳動，可能是中國比較出名的OKR使用者，至少是之一吧。我之前也寫過一些文章，解釋過OKR。

什么是OKR？

OKR，就是Objectives & Key Results。一種Intel率先使用，Google發(fā)揚(yáng)光大的，目標(biāo)管理系統(tǒng)。

OKR和KPI，到底有什么不同呢？主要有三點(diǎn)：

1，透明。

很多用KPI管理的公司，通常不希望把每個人的目標(biāo)公開。為什么我的高，你的低？這樣會引起爭論。甚至，可能會泄露公司的戰(zhàn)略意圖。

而OKR的基本原則，或者說使用OKR公司的普遍文化，是透明。如果你愿意，任何人，都可以看到任何人的OKR。包括CEO的。

因為要相信透明的力量。給聰明人足夠的、透明的信息環(huán)境，優(yōu)秀的團(tuán)隊，才會自然而然“生長”出來。所以盡量把一切都讓大家知道，沒什么可保密的。

這樣，就可以“對齊”。所有人定目標(biāo)時，左看右看，上看下看，保持目標(biāo)一致，力出一孔。

然后，才可以“協(xié)同”。進(jìn)行項目時，一起開會前，先看看對方的OKR，知道怎樣合作，能幫到共同目標(biāo)的實現(xiàn)。

2，部分自下而上。

董事會給CEO定KPI，CEO給高管定KPI，層層向下。這樣的KPI體系，有分解和承接的功能，但并不能充分發(fā)揮全員共創(chuàng)的智慧。

OKR，鼓勵部分O和KR，是由員工發(fā)起的。

你發(fā)起的OKR，也要支撐上級，或者其他人的OKR。如果不支撐呢？上級覺得是個不錯的方向，也會同意。

這樣，既有利于支撐結(jié)果，也給予了目標(biāo)設(shè)定的靈活度，能很好地利用大家的智慧。

3，不考核。

絕大部分使用KPI的公司，都會用KPI來考核員工。因此，KPI成為了“考核指標(biāo)”的代名詞。

但是，你考核什么，員工就會給你什么。與考核無關(guān)的，能不做就不做。年初談指標(biāo)時，員工和老板斗智斗勇，就是希望把KPI談低一點(diǎn)。

但是OKR不考核。

因為目標(biāo)是目標(biāo)，獎金是獎金。一旦用獎金來管理目標(biāo)，員工和公司就會關(guān)于目標(biāo)的大小，進(jìn)行拉扯和博弈。不考核，也是鼓勵員工設(shè)定更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

雷一冰說，現(xiàn)在，公司所有人的OKR，都在飛書OKR里做了對齊。只要你點(diǎn)擊別人的頭像，就能看到他的OKR。

然后，他就點(diǎn)開了其中一位下屬，馮麗麗同學(xué)的OKR。你能清楚地看見，作為一名SaaS的前端研發(fā)，馮麗麗圍繞業(yè)務(wù)，自己思考和確定了一條重要的目標(biāo)：針對業(yè)務(wù)線現(xiàn)存問題，通過場景化解決方案，助力業(yè)務(wù)線的品質(zhì)提升。

以及，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，她寫的3條KR。

工作總結(jié)

我問雷一冰，但公司總歸是要考核的啊，不然怎么決定晉升，怎么發(fā)獎金呢？

不考核OKR，怎么辦？

他說，我們在飛書績效里，會用360度評估，讓你周圍的人，給你打分。你的表現(xiàn)，大家都看在眼里。因此360度評估，是非常有價值的信息。

然后，上級會根據(jù)這些信息，對下屬進(jìn)行考核。

嗯，那具體怎么做呢？

首先，想讓別人給你打分反饋之前，你自己得先有總結(jié)吧。

所以，每個人要先寫一寫，客觀地回顧下自己的工作。我的OKR，到底完成得怎么樣了？或者說，在OKR的引領(lǐng)下，做出了哪些實質(zhì)性成績？

你看，這就是馮麗麗同學(xué)對自己的工作總結(jié)。

嗯。有產(chǎn)出，有具體數(shù)字。做得不錯。

而且，作為一名研發(fā)，很多是燒腦的探索工作，最后不一定真的能做出來結(jié)果。不過有些嘗試即使失敗了，也是有意義的，證明了一種方法確實不行，其他同學(xué)就不用在錯誤的道路上繼續(xù)浪費(fèi)時間。

但是，馮麗麗設(shè)計落地了不少解決方案，應(yīng)該說相當(dāng)不容易。同時還做了很多探索，想要為業(yè)務(wù)提高效率。這些嘗試，都挺好。

雷一冰說，看著這份總結(jié)，你就能知道她完成了什么樣的重點(diǎn)工作。而且，不僅僅是目標(biāo)完成了沒有，你甚至能感受到，她在工作時的思考和努力。

這些信息，就能成為別人給她的評估參考。

嗯。那然后呢？

回顧完自己的工作，接下來要干什么？

接下來，你就可以在飛書績效里，邀請別人對你進(jìn)行360度評估了。

360邀請

邀請你的上級，你的下屬，甚至是別的部門同事，總之是和你有密切協(xié)作的人。因為你的努力和成就，他們最清楚，讓他們來給你打分。

每次邀請，一般平均會有10-20人。有時甚至?xí)?0-50人。

你看，馮麗麗邀請了10幾個人。有她相同上級的同事，直屬下級。同時也包括了不同上級的同事，等等。

不同級別的人，都有邀請和覆蓋，她和這些人也都有協(xié)作，希望這些同學(xué)能給她打分。

眾人眼中的你，才是真實的你。

但是，我忍不住問，你邀請了那么多人，其他人也邀請了那么多人，那評得過來嗎？

雷一冰說，不用擔(dān)心。實在不行，你也可以拒絕啊，只要你寫明原因。

還記得我們前面聊OKR時說的嗎，組織一定要公開透明。所以哪怕連拒絕，也要公開透明。

拒絕的原因，可能是合作比較少，可能是不了解對方崗位要求，可能是收到了過多邀請，也可能是確實不方便評估等等。是什么原因，你就寫什么原因。

而我們往往也能在拒絕中，發(fā)現(xiàn)更多細(xì)節(jié)的信息量。

因為360度評估，就是幫助管理者掌握收集更多信息的。很多績效評估時出現(xiàn)的問題，也經(jīng)常是因為管理者掌握的信息不夠多，不夠有價值。

所以，管理者不應(yīng)該拒絕更多信息。因此哪怕是拒絕這一個動作，我們也要創(chuàng)造機(jī)會，讓組織里的信息透明和流動起來。

嗯，很有道理。

360確認(rèn)

不是。還要上級做360的確認(rèn)

??？為什么？為什么上級還要再做一次確認(rèn)呢？

因為如果你只邀請和你關(guān)系好的人怎么辦？如果你邀請的人數(shù)太少怎么辦？如果你邀請的人覆蓋不了日常的協(xié)作對象怎么辦？

360度評估，就是希望用更多人的打分，讓我們對一個人的評估，從主觀接近客觀。

360度評估，應(yīng)該要體現(xiàn)更多維度關(guān)于這位被評估同學(xué)的信息，盡量實現(xiàn)合理和準(zhǔn)確。

而剛剛提到的那些“怎么辦”，可能都會導(dǎo)致信息的不充分不全面。

所以，下屬給周圍的人發(fā)送360邀請之后，上級也可以幫助這位同學(xué)邀請更多的人一起來評估，再做一次確認(rèn)。

而下級自己邀請的360，我們也不會刪除。這也是為了防止上級視角的局限性，只看到自己想看到的。

比如說，我就在飛書績效里幫馮麗麗又邀請了一位同學(xué)，楊金金。

為什么？

楊金金，是產(chǎn)品部門的一位leader。馮麗麗作為研發(fā)，在平常的工作中和產(chǎn)品部門的同事會有不少交集，她有邀請平級的同學(xué)，但她可能不太好意思邀請這位跨職能部門的leader。

可是在平常的協(xié)作中，我想楊金金應(yīng)該也有自己的感受和反饋，有不同于研發(fā)視角的信息輸入，所以我也邀請她一起，來進(jìn)行一個更全面的評價。

幫她邀請完之后，這時就可以確認(rèn)了。

360評估

我們會從幾個方面來進(jìn)行打分。

就比如說業(yè)績吧，我們分為了8個等級：F、I、M-、M、M+、E、E+、O。

對應(yīng)成中文就是：不合格、待改進(jìn)、符合預(yù)期-、符合預(yù)期、符合預(yù)期+、超出預(yù)期、超出預(yù)期+、卓越。

而收到360邀請的同學(xué)們，這時就可以開始打分了。

比如說剛剛提到的楊金金，她給馮麗麗的業(yè)績，打了M+（符合預(yù)期+）。

她認(rèn)為馮麗麗做得好的地方，是技術(shù)產(chǎn)品Sense好，推動力好，對于業(yè)務(wù)團(tuán)隊支持好。整體產(chǎn)出結(jié)果和效果高于預(yù)期。

看來馮麗麗做得不錯。完成任務(wù)的質(zhì)量，響應(yīng)的速度，業(yè)務(wù)的配合度，都能讓對方滿意。

但是，需要改進(jìn)的地方，是要繼續(xù)提升自己的專業(yè)知識和產(chǎn)品能力。

確實，作為一名研發(fā)，技術(shù)方面的專業(yè)知識非常重要，也要對產(chǎn)品有更多的理解，這樣才能更好地幫助到業(yè)務(wù)。這些方面，需要加強(qiáng)。

這個反饋，很有價值。

再來看看另一位同學(xué)，劉暢給出的打分。劉暢，在業(yè)績方面給了E（超出預(yù)期）。

作為平級的研發(fā)同事，他應(yīng)該會在具體的技術(shù)方面有更多反饋。

在他看來，馮麗麗做得好的地方，是參與開發(fā)的量很高，質(zhì)量也不錯，很少遇到線上問題。而且還組織了技術(shù)的答疑交流。

馮麗麗工作方面做得不錯，還很樂于分享，這一點(diǎn)，非常好。

但是，同樣有需要改進(jìn)的地方，在業(yè)務(wù)方的支持方面，思考得更深入一些，比如發(fā)版迭代模式。看來，還是有可以繼續(xù)提高的空間。

劉暢的反饋，補(bǔ)充了其他視角，也很有價值。

雷一冰說到這里時，我又忍不住問他，這些反饋都很好，但是如果真要打分了，大家會不會因此不敢說話，然后“手下留情”呢？

不會。因為360評估的結(jié)果，員工本人是看不到的。

我們鼓勵公開透明，鼓勵坦誠清晰，鼓勵大家說真話。這樣一來，管理者看到的，就不僅僅是員工的自我認(rèn)知，還有周圍的人對他的真實反饋。

而這些反饋，也都是實名的。如果是匿名，那么寫的內(nèi)容可能就會很模糊，甚至變成吐槽，那么反饋也就失真了。

這些真實的一手信息，對管理者的判斷非常重要和寶貴。

但是，假如我在評估時，真的有話想對馮麗麗說，可她又看不見，怎么辦？

那你可以留言啊。

在飛書績效的系統(tǒng)里，你有什么樣的建議和反饋，最后都可以單獨(dú)再寫一段留言讓她知道。你的鼓勵和認(rèn)可，她會看見的。

那所有人都評估完之后呢？再下一步是什么？

下一步，是自評。

自評

??？還有自評？剛剛不是有過工作總結(jié)了嗎，怎么還要自評嗎？

因為工作總結(jié)和自評，還是有些不同的。

工作總結(jié)，是客觀描述你完成的重點(diǎn)工作，作為大家對你評估的參考。但是自評，是你對自己的打分。

給自己打分，也很重要。這能讓上級知道，你是如何看待自己的。

在管理上，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，要no surprise。

什么意思？

就是員工對自己應(yīng)該有不偏不倚的自我認(rèn)知，對自己的工作，能有正確的預(yù)期。

但是，如果最后得分的結(jié)果，非常地出乎意料，那么就有可能是管理者之前和員工溝通不夠，也可能是員工的自我認(rèn)知產(chǎn)生比較嚴(yán)重的偏差。

因此，知道下屬給自己的打分，對管理者來說，也是很重要的信息。

馮麗麗，也反饋了自己的工作，總結(jié)了自己做得好的，和需要改進(jìn)的地方。

上級評估

自評之后，就是上級評估。

雷一冰說，我們前面的流程，都是為了盡可能給管理者反饋更多的信息。

現(xiàn)在，已經(jīng)有了馮麗麗的OKR內(nèi)容，工作總結(jié)，別人對她的360評估，她的自評，信息比較充分了。然后，我就可以根據(jù)這些信息，來綜合判斷，給她打分。

怎么打呢？

很簡單，在飛書績效里，管理者可以一邊看著左邊的信息，一邊在右邊進(jìn)行評價和評分。需要什么信息，隨時點(diǎn)擊查看就行。

比如說，我想看看關(guān)于馮麗麗同學(xué)的總體信息，可以先點(diǎn)360評估，看看給她打分的其他人，對她的評分分布是什么樣的。

馮麗麗，邀請了15人，相同上級同事2人，不同上級同事5人，直屬下級2人，虛線下級1人，隔線下級5人。

人數(shù)夠了，覆蓋的范圍也夠了。

其中，有13人完成了評估，有2個人拒絕了邀請。

這時，也可以點(diǎn)開看看，為什么有2個人拒絕。都是因為收到的邀請過多，評不過來。好吧，沒關(guān)系。看看其他13個人，對她的業(yè)績評價。

業(yè)績的分布，F(xiàn)（不合格）-0人，I（待改進(jìn)）-0人，M-（符合預(yù)期-）-1人，M（符合預(yù)期）-3人，M+（符合預(yù)期+）-5人，E（超出預(yù)期）-4人，E+（超出預(yù)期+）-0人，O（卓越）-0人。

大體的情況，有數(shù)了。

然后，也可以再挖掘一些細(xì)節(jié)，繼續(xù)點(diǎn)擊，下鉆穿透到具體的同學(xué)，看看對馮麗麗的打分和評價。

比如說，我就發(fā)現(xiàn)一位叫薛文泉的同學(xué)，他是SaaS的運(yùn)營，還是主動來給馮麗麗評估的。

主動評估，那我更應(yīng)該認(rèn)真看一看他的反饋。

他的反饋里面，有一條很有價值，在待改進(jìn)的部分：有一些ego，對自己的技術(shù)方案很有堅持，溝通方式和能力還需要再提升。

為什么很有價值？

你想想，因為他是主動評估的啊。如果馮麗麗做得不好，他沒必要專門再來澆盆冷水吧。而且，他給馮麗麗的業(yè)績打分，是M（符合預(yù)期）。

而且，這個M（符合預(yù)期），還是在“手緊”的前提下打出來的。

你看，系統(tǒng)通過算法，判斷出薛文泉的評估尺度，是“嚴(yán)格”，這就說明他平時打分時手比別人緊。

手緊，還給出M（符合預(yù)期），寫下了待改進(jìn)的地方，說明薛文泉的反饋，還是比較中肯的，是真心提出了建議。

馮麗麗有自己的ego，溝通方面要再提升，這也彌補(bǔ)了我的視角盲區(qū)。我記下來了，回頭也需要反饋給馮麗麗，幫助她更好地提升。

雷一冰說，我就這樣一點(diǎn)點(diǎn)判斷和分析信息，回顧馮麗麗的工作，最后給她評價和評分。

現(xiàn)在，上級打完分了，是不是就可以公布績效結(jié)果了？

不行。還必須要進(jìn)行一輪績效校準(zhǔn)。

為什么？

因為管理者對于信息的判斷，可能依然是有偏差的?；蛘哒f，管理者的管理經(jīng)驗，可能依然是不夠豐富的。

這個時候，就需要管理者和他的上級一起，做一輪績效校準(zhǔn)。

雷一冰說，我得和我的上級一起，對比我團(tuán)隊里面不同員工的績效，找出評價可能不合理的地方，并校準(zhǔn)結(jié)果，進(jìn)一步確保績效評估的準(zhǔn)確。

那么，怎么校準(zhǔn)？

在飛書績效里，設(shè)計了績效的校準(zhǔn)矩陣功能。可以根據(jù)矩陣，來對比不同員工的績效是否合理。

比如說，馮麗麗的績效，她的自評是M（符合預(yù)期），我作為上級給她的評價卻是M+（符合預(yù)期+）。

那么，為什么馮麗麗的績效評分會更高？這時，我就需要和我的上級一起，過一遍馮麗麗的360評估，認(rèn)真討論她平時的業(yè)績和產(chǎn)出，解釋我判斷的原因。

在這個矩陣?yán)铮液蜕霞壙梢钥吹秸麄€團(tuán)隊的情況，把成員們分門別類放在一起。就像馮麗麗所在的技術(shù)崗位，我們可以把不同級別的，做技術(shù)的同學(xué)都放在一個矩陣?yán)铮瑏磉M(jìn)行橫向比較，看看她的績效是不是真的好。

然后，經(jīng)過討論，我們才能最終確認(rèn)和肯定，馮麗麗的業(yè)績，是真的當(dāng)?shù)闷疬@個M+（符合預(yù)期+）的。

再比如說，我們還可以通過統(tǒng)計報表，來校準(zhǔn)員工的績效。在這張表格里，就有我必須要重點(diǎn)關(guān)注的三個同學(xué)。

他們分別位于對角線的兩側(cè)，在重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域里面。有兩位同學(xué)的自評都是E+（超出預(yù)期+），但我分別只給了I（待改進(jìn)）和M-（符合預(yù)期-）。還有一個同學(xué)的自評是M-（符合預(yù)期-），但我卻給了E+（超出預(yù)期+）。

這三個同學(xué)的績效評分，和組織的預(yù)期相差太大了。一定是出了什么問題，我要和上級再分析分析，看看到底是為什么。

而除了看每個同學(xué)的情況之外，也還可以看整個團(tuán)隊的績效分布，從另一些視角來判斷績效的情況。

比如說，我們有時也會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，一整個部門的業(yè)績都不太好，但績效打分的時候，卻有一半的人拿到了E（超出預(yù)期）。

這時，就需要管理者繼續(xù)下鉆穿透，分析員工的績效矩陣?？纯催@些高績效的員工，是不是真的做出了足夠大的貢獻(xiàn)。

如果沒有，也可以及時進(jìn)行調(diào)整，讓績效結(jié)果更加合理。

雷一冰說，我們就是通過這樣的方式，讓更高一級的管理者參與績效校準(zhǔn)。而這么做，其實也會有3個好處：

1，拉齊標(biāo)準(zhǔn)。

管理者手中拿著的，應(yīng)該是同一把尺。標(biāo)準(zhǔn)拉齊了，才能客觀地評估每個人的績效。

2，培養(yǎng)管理者。

績效校準(zhǔn)的過程，需要更高一級管理者的參與。這個討論和校準(zhǔn)的過程，也同時培養(yǎng)了下級管理者的管理能力。

3，人才盤點(diǎn)。

績效確認(rèn)

雷一冰說，當(dāng)我們做完績效校準(zhǔn)之后，才是最終的績效確認(rèn)。

而經(jīng)過充分討論和校準(zhǔn)后的績效，才是一個好的績效。

聽到這里，我也問他，什么是好的績效？

最重要的，可能就是這兩點(diǎn)：

第一，對于組織來說，準(zhǔn)確評價員工和團(tuán)隊的貢獻(xiàn)。然后，給優(yōu)秀的人足夠激勵。

第二，對于員工來說，準(zhǔn)確認(rèn)識自己，對自己有更清晰的認(rèn)知，知道如何讓自己變得更好。

在飛書績效里，我們想做的，就是準(zhǔn)確合理評估每個人的業(yè)績。

并且保證在業(yè)績面前，人人平等。

看著這些截圖，我問雷一冰，你們做一次這樣完整的績效考核，應(yīng)該要花不少時間吧？

是啊。每一次360評估，都要花大半天，甚至是兩三天才能做完。

而每次績效考核的周期，可能要花7-8周的時間才能完成。

你知道嗎，我突然有了一種感受：

這是真正把公司當(dāng)作了產(chǎn)品。

我常說，產(chǎn)品的增長，業(yè)務(wù)的發(fā)展，就像鵝蛋，那是最終的結(jié)果。

但是，推動增長和發(fā)展的，很大程度是因為組織的支持，是因為那只鵝。

下蛋，是鵝的工作。養(yǎng)鵝，是公司的工作。

字節(jié)跳動，真的是把公司當(dāng)作了產(chǎn)品在研究。

研究如何讓目標(biāo)上下同欲，研究如何合理評估和激勵人才，研究如何讓組織變得更好。

聽完字節(jié)跳動的做法，你是什么樣的感覺？

就像一開始說的，我聽完之后，非常感嘆。

感嘆的是，這家公司有自己的管理方法，用OKR實現(xiàn)目標(biāo)的上下同欲，用績效評估激勵和盤點(diǎn)人才，讓貢獻(xiàn)大的人得到應(yīng)有的回報。

但是，更讓我感嘆的是，這些方法背后的思考，關(guān)于信息的流動方式，關(guān)于協(xié)作的公開透明，關(guān)于對組織的深刻理解。

把公司當(dāng)作產(chǎn)品一樣來思考，花大量時間來看每一個人，希望組織能變得更健康。

我并不知道，有多少家公司，能做到和他們一樣。但我相信，你一定能從今天這篇文章里學(xué)習(xí)到點(diǎn)什么。

或者，感受到一種文化和力量。

祝福字節(jié)跳動。也祝福其他那些不斷探索的公司。