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企業(yè)文化理論之父沙因：謙遜問訊，以提問取代教導(dǎo)的藝術(shù)


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企業(yè)文化理論之父沙因：謙遜問訊，以提問取代教導(dǎo)的藝術(shù)埃德加·沙因博士是世界百位影響力的管理大師之一，企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域開創(chuàng)者和奠基人，被譽為“企業(yè)文化理論之父”。他創(chuàng)作的《謙遜的問訊：以提問取代教導(dǎo)的藝術(shù)》教我們學(xué)會“問好的問題”，指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立積極、可信賴的關(guān)系，引導(dǎo)下級向上級的有益溝通，幫助組織良性運作，從而順利達成目標。


·?謙遜的問訊技能主要應(yīng)用在哪些領(lǐng)域？


·?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何培養(yǎng)謙遜和問訊的心智模式？


·?如何做到放慢速度，調(diào)整節(jié)奏，從而與他人構(gòu)建新的關(guān)系？


·?如何突破文化的樊籠，調(diào)動天性中的創(chuàng)新沖動？


本文萃取了書中的部分精華，幫助各位厘清核心觀點，以下enjoy：


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在《恰到好處的幫助》（英文名Helping）一書中，沙因第一次將這種方式命名為“謙遜的問訊”，具體定義如下：



謙遜的問訊是一門優(yōu)雅的藝術(shù)， 是幫助他人暢所欲言的能力，是不帶預(yù)設(shè)答案的提問，是帶著對另外一個的好奇心和關(guān)注建立良好關(guān)系的態(tài)度。



我們一般所說的提問技巧與獨特的謙遜的問訊技能主要應(yīng)用在以下領(lǐng)域：

個人生活領(lǐng)域，幫助你應(yīng)對在工作和社交活動中日益增長的文化多元性；


在組織中，有助于清楚地明確互相依賴的工作小組之間的協(xié)作需要，并促進相互協(xié)作；


當(dāng)你作為領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者時，謙遜的問訊可以幫助你和團隊成員建立良好的關(guān)系，打造一個支持真誠溝通的團隊氛圍，實現(xiàn)高績效。


在上述三個領(lǐng)域中，謙遜的問訊的態(tài)度和行為在一定程度上與現(xiàn)時的文化相背離，這就需要我們敢于摒棄一些過去的觀念，學(xué)習(xí)新的理念。尤其是要擴展我們的感知能力，培養(yǎng)更加深刻的洞見，這樣才能讓我們對在何時何地應(yīng)該減少說教，增加詢問做出更清晰的判斷。


面對未來更加復(fù)雜和多元化的世界，我們都需要更加廣博而深刻地思考我們在各種關(guān)系中所要扮演的角色，因而我們需要在建立良好關(guān)系的過程中更多地運用謙遜的問訊。


2


在21世紀生活的人類需要達到一個新的高度：需要更多的自我覺察、更強的社交能力、更多源于文化的智慧、更高的創(chuàng)造性。

我們每個人原本就具有這些生命成長所需要的能力。也全然相信我們每個人都可以培養(yǎng)謙遜和問訊的心智模式。那么我們?nèi)绾巫龅侥兀?/section>

1.用謙遜的問訊和自己對話，以及更多的自我反省


身處以任務(wù)為導(dǎo)向、強調(diào)做事和說教而又缺乏耐心的文化氛圍中，我們最需要學(xué)習(xí)的是自我反省。只有當(dāng)我們能準確地捕捉到我們所處場景中的真相，清楚當(dāng)下我們和他人的關(guān)系狀態(tài)，更重要的是覺察到此時此刻我們自己的起心動念，我們才可以明晰何時我們必須要采用謙遜的姿態(tài)，何時我們可以扮演教導(dǎo)的角色。


學(xué)會自我反省的一個有效方法就是將謙遜的問訊用于我們自身。在我們急于行動之前，我們可以問自己：

現(xiàn)在發(fā)生了什么？

做什么才是恰當(dāng)?shù)模?/p>

此刻我在想什么？

我的感受是什么？

我內(nèi)心的需求是什么？


如果是為了安全且有效地完成任務(wù)，就要提出以下問題：

完成這項工作，我需要依靠哪些人？

誰是要依靠我的？為了改善溝通，
我必須與誰建立起互信的關(guān)系？


2.更多地保持專念


自我反省本身其實還包含著要更加保持覺知的含義。


我們擁有大量信息，但是我們卻傾向于迅速判斷，從而無法記起大部分的情境。


謙遜的問訊會推動當(dāng)事人準確細致地去審視事件中的全部細節(jié)，因此能夠謙遜地詢問我們自己還發(fā)生了什么，對于幫助我們找到真相是至關(guān)重要的。


與我們一般所定義的謙遜的含義不同，這里意味著我們也要學(xué)會謙遜地尊重我們自身——相信我們?nèi)祟愖陨砭途哂袘?yīng)付復(fù)雜狀況的能力，同時積累了豐富的經(jīng)驗，讓我們可以依據(jù)覺察到的信息做出快速的反應(yīng)。


一個強勢的老板往往習(xí)慣于對下屬說教，如果提升了自我反省的能力，他會發(fā)現(xiàn)自己其實具有很強的能力可以嘗試全新的方式。例如，他來到下屬面前，以友善的口吻問道：“你在忙什么？能給我詳細講講嗎？”


3. 發(fā)展藝術(shù)天賦，嘗試不斷創(chuàng)新


文化的樊籠對我們的影響太深了，以至于通過自我覺察拓展我們的所見感很不容易。要想打破這些固化的心性，我們就需要借助藝術(shù)作品，調(diào)動我們天性的藝術(shù)沖動。


嘗試一些和藝術(shù)相關(guān)的事情可以擴展我們的身心。作品的好壞并不重要，重要的是嘗試新的事物可以幫助我們不斷擴展自我。我們每個人天生都是藝術(shù)家，但我們往往不肯承認自己所擁有的創(chuàng)造力。不失時機地運用謙虛的問訊開啟一段對話，進而建立良好關(guān)系，應(yīng)該被視為一種美。


4.?每一次活動后回顧和反思自己的行為


如果你能學(xué)著放慢腳步，調(diào)整節(jié)奏，同時變得保持專念又充滿創(chuàng)意，你就會有時間進行特殊形式的自我反省，就是對于剛剛發(fā)生的事情進行回顧和分析。


卓有成效的小組會回顧他們做出的決策并從中學(xué)習(xí)；一支部隊演習(xí)結(jié)束后，也會坐下來回顧，刻意地收集反饋，無論職位高低，每個人都要發(fā)表意見；醫(yī)院則會有專門的病例分析會，尤其是針對誤診的病例。


定期回顧的流程之所以有力量是因為能夠讓老板摒除團隊中的服從文化，詢問最基層成員對所發(fā)生事件的見解。在這樣的回顧中，謙遜的問訊是引導(dǎo)每個人如實反映情況的首選提問形式，以此來回顧自己的行為。

5.?對協(xié)作的需求要保持敏感

你自己掌握了謙遜的問訊的技能，但是你的組織的績效可能仍然不佳，這很可能是因為員工或者小組沒有意識到他們彼此依賴的程度。

越來越多的實踐成果證明，當(dāng)組織中的員工意識到他們彼此是互相依賴的，并將協(xié)作與互相配合付諸行動，組織的績效就會得到改善。喬迪·吉特爾在他的研究中談到，保證團隊之間高效協(xié)作的關(guān)鍵是：擁有共同的目標，對彼此的工作心中有數(shù)且互相尊重。

如果你是一個工作小組的負責(zé)人，你可以通過謙虛的問訊來確定當(dāng)前狀態(tài)下成員之間的依賴程度，然后開發(fā)相應(yīng)流程幫助大家建立起積極的關(guān)系，從而提升相互間的協(xié)作水平。在高危行業(yè)中，良好的協(xié)作、真誠的溝通、互相的尊重不僅僅關(guān)乎績效，更是安全的保障，因為互相尊重本身就包含了可以跨越層級進行真誠溝通的意愿。

6.?領(lǐng)導(dǎo)者要和團隊成員建立起互信關(guān)系

假如為了成功完成一項任務(wù)，我們需要與所依靠的同事盡快建立起新的互信關(guān)系，而建立關(guān)系需要一個彼此了解的過程，這時，我們需要適當(dāng)?shù)胤怕?jié)奏來建立信任，而一旦建立起互信的關(guān)系，工作會開展的很快。

對領(lǐng)導(dǎo)者而言，最艱難的棄舊從新是認識到對下屬的仰賴，能夠接受自己具有當(dāng)下的謙卑，與下屬去建立起高度互信、坦誠溝通的關(guān)系。這種心態(tài)和行為與我們的文化是大相徑庭的，但要深信，這也是最應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

7.?建立“文化孤島”

那么接下來留給我們的課題就是要找到一些創(chuàng)新的方法，把我們的團隊真正凝聚起來，通過謙遜的問訊建立起所需的互信關(guān)系。如果團隊成員的文化背景相同，現(xiàn)在要做的就是把大家召集到一個工作場所以外、比較放松的場合，拉拉家常。

如果你示弱，大家會更容易敞開心扉，而經(jīng)過幾輪詢問、回答及認可這樣的循環(huán)，彼此就會建立起開放互信的關(guān)系。這時，你就可以問一些較難的問題，“當(dāng)你們發(fā)現(xiàn)我要犯錯的時候，會提醒我嗎？”如此，你就可以評估出你們是否已經(jīng)創(chuàng)造出了足夠安全的心理氛圍，因而彼此會坦誠溝通，鼎力相助。如果還是覺得不對勁兒，你就可以再謙遜地問一句：“我們彼此之間的幫助要達到天衣無縫的水平，還需要做出怎樣的改變？”

要建立積極關(guān)系時，你需要創(chuàng)造一個“文化孤島”，即一種情境，在這種情境下你會試圖將與職權(quán)和互信關(guān)系相關(guān)的文化規(guī)范暫時擱置一邊。要做到這一點，你需要把團隊召集到一個工作場景以外的環(huán)境，不要安排和工作相關(guān)的事情，而是一起參與一些像聚餐或者是娛樂活動這樣更促進人際交往的活動。

你也可以邀請你的小組成員共進午餐或者晚餐，讓每個人談?wù)勊麄兊奈幕性撊绾闻c權(quán)威人士相處，如何與他人建立信任。例如可以詢問他們，依照他們的文化，假設(shè)看到他們的老板犯了錯誤，或者馬上要犯錯的時候，他們會如何做。當(dāng)聽到具體的講述和解釋時，團隊成員就會辨別出不同的文化和規(guī)則中的共同底線，而你作為領(lǐng)導(dǎo)者，也就可以意識到，將團隊的溝通引導(dǎo)到更加開放的水平所必須采取的行動。

可以提給每個人的相同的問題是：“在你們自己的文化里，你如何判斷是否可以相信他人或者你的老板？”這樣提問的目的，是讓大家從具體行為上理解不同的文化，從而讓不同文化在行為規(guī)范上的差異更清晰化。只有當(dāng)你了解了行為規(guī)范之間的差異有多大，你才能夠不帶任何偏見地進行探索，進而找到每個人都愿意承諾的共同的底線。

這里最重要的一點，是對任何人不要事先做出評斷，只需要尋求共同的底線。如果團隊成員告訴你，無論在什么樣的條件和環(huán)境下，他們都不能在老板要犯錯時做出提醒，那么你就不得不考慮換掉他們了。

在這樣的活動中，很重要的是創(chuàng)造一個在現(xiàn)實中可能發(fā)生的情境，并且就這個意外發(fā)生時該如何做達成共識。而你作為老板，要成為當(dāng)下的謙遜的表率，你的立場將幫助你的團隊在現(xiàn)實工作中做到言行一致，既勇于承擔(dān)風(fēng)險，又對你坦誠相待。

我們所有人都會發(fā)現(xiàn)自己處在一個需要敢于承擔(dān)風(fēng)險且能持續(xù)創(chuàng)新的世界中。我們中的一些人的確是領(lǐng)導(dǎo)者，而大多數(shù)只是一直被我們所處環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)力推動著。你面臨的終極挑戰(zhàn)就是在某些時刻，不屈從于說教，而是用謙遜的問訊擔(dān)負起自己的責(zé)任。

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在只注重只注重做事和說教的文化中，往往不會教給我們?nèi)绾伟盐兆约旱墓?jié)奏，什么時候需要減速，如何時時反思，審時度勢：更不會教我們?nèi)绾斡^察我們自己和他人，鼓勵我們嘗試新的行為模式，與他人構(gòu)建新的關(guān)系。


沙因提到，在回想的他的個人生活，尤其是上了年紀以后的時光，他發(fā)現(xiàn)所犯的最嚴重的錯誤或者是承擔(dān)的最大風(fēng)險就是在盲目狀態(tài)下匆忙做出決定。


當(dāng)我們在匆匆忙忙的時候，往往會忽視正在發(fā)生的狀況，因此容易犯錯誤。更為嚴重的是，當(dāng)我們急躁時，我們對新的可能性視而不見。


學(xué)習(xí)謙遜的問訊并不是學(xué)習(xí)如何加快速度，恰恰是教會我們?nèi)绾畏怕俣?，確保我們仔細審視、觀察并掌握時下真實的狀況。就如同在接力賽中要先確保交接棒成功一樣。


在我們?nèi)粘５目旃?jié)奏工作中，我們是不是可以給自己短暫的休息時間，喝杯咖啡放松一下，或者是在飲水機或復(fù)印機前停留片刻，與同事打個招呼，用謙遜的問訊來讓彼此連接？