揭露管理的痼疾

如果一位外科大夫醫死的病人比救活的多，你會做何感想？如果一位警察殺死的人比拯救的人多，你會做何感想？或者說一位教師教授的學生中越來越笨的比聰明的多，你會做何感想？如果你發現大多數醫生、警察和教師都是如此，這些奇怪的現象絕非偶然，而是一種常態，你又會做何感想？你可能會感到更加困惑、更加憤怒，會強烈要求采取措施！

既然如此，當有數據顯示大多數管理者對員工的熱情之火是去澆滅而不是鼓舞時，我們為何還表示滿意？當我們的管理體制更可能讓表現卓越的人沮喪，而不是鼓勵他們時，為什么我們不生氣？

想一想韜睿咨詢發布的《2007～2008年全球勞動力研究報告》，為了測評全球員工的敬業度，韜睿咨詢調查了18個國家的9萬名員工。調查涵蓋了決定工作場所敬業度的主要因素，其中包括參與決策的能力、對創新思維的鼓勵、提高工作技能的任務分配，以及高管對員工健康的關注等。

通過調查，研究者有了如下發現：大約1/5的受訪者在工作上完全敬業，他們在一定程度上愿意為雇主“多做一點”；大約2/5的受訪者基本上不敬業或者完全不敬業；其余的2/5馬馬虎虎。對于這一發現，我們無法掩蓋事實，數據就是對常規管理的強烈控訴。

看到上面的數據，難道我們不應該感到憤慨嗎？每年我都會與成千上萬的管理者進行交流，他們對員工敬業度的關注都排不到前三位。對于這種明顯的不重視，我們怎么解釋？以下是幾種可能的假設：

①無知。有可能管理者沒有認識到，員工在工作中心不在焉。也許公司領導沒有進行類似韜睿咨詢公司這樣的調查，也許他們情商不夠，無法識別工作場所中員工的不滿。

②冷漠。另一種解釋可能是，管理者明白許多員工缺乏工作熱情，但就是不在乎。可能是公司冷漠的企業文化讓他們喪失了同理心，也可能是他們認為員工敬業度對公司財務狀況無關緊要——員工敬業度高了更好，但并非必須關注。

③無能。還有一種可能，就是管理者非常關注敬業度，但是不知道如何改善。畢竟，許多工作都很枯燥。零售部的文員、工廠的工人、呼叫中心的職員、行政助理等，這些工作崗位的敬業度本來就低，還能怎樣？如果監獄看守突然抱怨工作缺乏樂趣，管理者會感到非常震驚。

我們來評估一下這些假設。我覺得第一種假設不可能。在大型組織里憤世嫉俗和心態消極再常見不過了。

我對第二種假設有更多的建議。我認為有許多管理者還需要掌握敬業度和財務成功之間的根本聯系。敬業度評價得分高的公司，其收益增長和利潤空間比得分低的表現得更好——這一點在韜睿咨詢的調查和本特利大學教授拉金德拉·西索迪亞的研究中均已得到體現。

蘋果為什么能夠獲得如此巨大的成功？

問問自己，蘋果公司完全沒有手機行業的經驗，是什么使得它如此快速地進入手機領域？答案是什么？就是撬動許多商品的知識與從第三方供應商那里獲得標準零件的能力。為數眾多的公司，大多數是亞洲公司，都了解手機制造。即使這能幫助我們理解蘋果公司為何能如此迅速地進入手機領域，但是也不能解釋為何蘋果手機能夠獲得如此巨大的成功。

由此我們可以得出，要成為利潤最高的公司，不一定非要規模最大，卻一定要差異化最大。蘋果公司通過注入許多非商品性的知識，將蘋果手機做成了“印鈔機”一樣的產品。2007年6月，蘋果手機一經面世，就為用戶提供了一系列獨特的功能：觸屏顯示、內置音樂播放器、功能強大的網絡瀏覽器，以及一整套非常實用的應用程序，用戶可以查詢天氣與股票行情、觀看YouTube視頻等。

蘋果手機的利潤遠遠高于諾基亞，從這一事實我們可以很容易看出，在制造手機方面，蘋果公司在諾基亞標準的元件基礎上增加了更多差異化的元素，并且采用了極為高效的方式。或者換句話說，蘋果手機的價值鏈有許多要素，到目前為止，蘋果公司的差異-成本比最高，因此獲得的利潤也最多。

在知識商品化的時代，能夠產出非標準化知識的公司將會獲益。成功是用人均利潤來衡量的，根據資本再進行調整。正如你所想的那樣，蘋果公司的人均利潤、利潤與凈資產之比等都比主要競爭對手的明顯高出一截。

你的公司處于行業生態系統的什么位置，縱向和橫向整合怎么樣，這些都不重要。重要的是“客戶認知價值的相對市場份額”，以及為產生這種價值而投入的成本。一家公司差異化的程度越高，其行業利潤率就越高。

當然，蘋果公司并不是沒有受到商品化帶來的影響。在產品發布的幾個月內，蘋果手機的許多原創功能都遭到了模仿。所以，蘋果公司不得不再次創新。它邀請了第三方開發者為蘋果手機編寫應用程序，這為便攜式計算機的開發奠定了堅實的基礎。可是，黑莓和谷歌這樣的競爭對手又一次予以效仿。

但是，這些與員工敬業度有什么關系？如今的客戶，每天醒來就會問：“有什么新東西？有什么不一樣的東西？有什么讓人驚奇的東西？”一家公司的成功有賴于其首創和想象的能力，以及各級員工的熱情。只有他們全身心地投入在工作、公司和使命之上，公司的成功才能得以實現。

如果從員工那得到的只有服從、勤奮和知識，

這個公司最終會失敗

我在上一本書《管理大未來》中提出了一個框架，也就是我對馬斯洛需求層次理論的理解。我這一本書不是關于人類需求層次的，而是人類工作能力的層次（“工作能力金字塔”，見下圖）。

▲工作能力金字塔

在圖的最下方（第一級）是服從——員工每天都要出勤，嚴格遵守公司規定和工作流程。服從非常重要，沒有服從，大型企業就無法運轉。第二級為勤奮，員工辛勤工作，直到工作完成才離開，履行個人職責，出色地達成工作成果。這一點同樣非常重要，如果員工懶懶散散，企業很難獲得成功。第三級是專業性或者說個人能力。

每家企業都希望擁有一流技能的員工，希望他們訓練有素、求知若渴。問題在于，服從、勤奮和能力正在變為全球性的商品。你可以在印度、中國等全世界任何地方買到這些人類具備的能力，而且非常廉價。認識到這一點，許多公司將無數的工作崗位外包給勞動力富裕、員工訓練有素又聽話的國家。

不過，工資套利并不能作為獲得長期競爭優勢的策略，因為每個競爭對手或多或少都能得到生產的低成本要素。換句話說，如果公司從員工那里得到的只有服從、勤奮和知識，這個公司最終會失敗。

所以，我們必須向工作能力金字塔的上層移動。

??專業性的上一級為主動性——當員工看到問題或者機會時會主動采取行動，他們不會等待領導的命令，也不會局限于崗位說明書上的責任，他們天生就積極主動。

??再上一級的能力是創造性。到這一級的員工，他們渴望向傳統智慧發起挑戰，總是從其他行業尋找偉大的創意。

??最后一級，在頂端的是熱情——員工將工作視為使命，視為為世界創造價值的一種方式。對于這些熱情的靈魂，職業和業余愛好的界限不那么分明。他們將自己全身心地投入工作之中。其他員工僅僅是“身在曹營心在漢”，而他們是全身心地投入。

在當今創新型經濟中，大多數價值都是處于頂端的工作能力創造的。勇敢、想象力、熱情都是競爭差異的終極源泉。當然，困難也在于此。

這些人類高級的工作能力都是天賦，不是靠命令得來的。一個人不可能靠他人指令變得熱情或充滿創造力。就算可以，作用也非常小。個體每天自行選擇是否將這些天賦帶到工作中去，但研究數據顯示，大多數人都選擇不帶。

回顧歷史，管理者認為他們的首要任務是確保員工以服從、敬業和專業的方式為組織的目標服務。現在，我們需要將“組織第一，個人第二”的假設調換一下順序。不要去問“我們如何能夠讓員工更好地為組織服務”，而要問“我們如何打造組織，才能讓員工值得將非凡的天賦帶到工作中”。

簡而言之，今天每位管理者最重要的任務是，營造一個鼓勵特殊貢獻以及崇尚熱情、想象力和主動性的工作環境。

如今，面對員工投入于創造未來上的挑戰，領導者無法再漠不關心。在過去，員工敬業度與產業經濟無關，對知識經濟而言可有可無，但是現在幾乎影響著全局。

你可能會說，有道理。“我很愿意創造一個高度敬業的工作環境，但是我的員工并不能用前沿的技術創造出精美的產品。他們不過是呼叫中心的接線員、客房服務員或者日用百貨打包員。”如果工作本身不夠吸引人，你怎么能期望員工敬業？許多工作都沒什么價值，研究數據不就能看出來么？

實際上不是的。韜睿咨詢的研究發現，86%的員工表示熱愛或者喜歡他們的工作。

那么，為什么敬業度不能再高一些？主持全球勞動力研究的茱莉·加保爾（Julie Gebauer）指出，敬業度有三個要點：

以上這些都是管理問題。正是管理者，決定是否對員工授權，是否為他們的優異表現創造空間。正是管理者，清晰地表達出引人注目、心系社會的愿景，并使其成為全員的呼聲。正是管理者，展現出值得贊揚的價值觀。調查數據在此又一次讓人感到不安。

僅有38%的員工認為“高管真正關心員工的身心健康”；不足40%的員工認為“高管開放、真誠地交流”；不到40%的員工認為“高管與員工交流公司決策的原因”；只有44%的員工認為“高管平易近人”。也許最糟糕的一點是，不到一半的員工認為“高管的決策與我們的價值觀一致”。

基于以上內容，我得出結論，如果我們要提高員工的敬業度，首先必須承認，如果員工在工作上不夠熱心、不夠熱情、不夠積極，不是因為工作本身無趣，而是因為管理者糟糕。