在大多數大型組織里，現有文化規范經過漫長歲月的沉淀，已變得根深蒂固，輕易不能改變。在一家發展迅速的年輕公司，維持其創新文化也同樣具有挑戰性。無論公司規模或狀況如何，如果沒有合適的創新文化，那么再好的創新戰略和創新體系都毫無意義。

不過，什么樣的創新文化才算得上“合適”？創新文化是怎樣的？領導者應該如何塑造有利于創新的文化？以下enjoy：

“我剛到這里工作時，很多非凡的科學研究都是在走廊里做出來的。”丹尼斯感嘆道，“現在正式多了。流程、會議增加了不少。”丹尼斯在十年前加入了這家現已非常成功的生物技術公司。

從初創企業到獲得成功，公司得以發展壯大，變化也隨之發生。有些變化是看得見的——更多的人、更大更好的建筑、更寬敞的停車場，而另一些則難以捉摸。大家的工作方式不同了。走廊里自發的頭腦風暴被更正式、更有條理的運作模式取代，需要遵循的流程增加了，批準決策的委員會變多了，人們的行為表現也不同了。

簡言之，企業文化發生了變化。

隨著組織規模的擴大，其文化會不可避免地朝著束縛變革性創新能力的方向發展。就如丹尼斯所在的公司那樣，它們會變得更加正式，自發性情況越來越少，人人畏懼冒險。因此，有人提出，無論大型組織如何調整策略和體系，其成為變革型創新者的努力都會失敗，因為它無法擺脫“大公司文化”。

隨著組織的發展，組織文化會有所改變，有時也需要改變。而我認為，組織文化和組織的其他一切要素一樣，都是人類的創造物，因為可以通過管理之手塑造它們。

大公司如何創造充滿活力的企業文化？

1、創新文化只是看上去很美？

在調研中，得到創新文化具備一些共性特征：

容忍失敗：創新需要我們對不確定的未知領域進行探索，因此，把容忍失敗被視作創新文化的一個重要特征。

樂于實驗：實驗是學習的載體，因此對創新有至關重要的影響。

心理安全感：心理安全感是一種讓人們敢于坦誠公開地談論問題而不擔心被報復的組織氛圍。

合作：運作良好的創新系統不僅需要信息和輸入，還要對各種貢獻來源的付出進行重要整合，它不受過程或系統的擺布。

扁平化：在文化扁平化組織中，人們如何不在意職位行事和互動，所有員工都有廣泛的行動、決策和表達自由；尊重屬于有能力者，而非高位者；溝通渠道通暢而直接。

上述文化特征是相輔相成的。樂于實驗要求能夠容忍失敗，對失敗的容忍依賴于心理安全感，心理安全感有助于支持扁平化，而扁平化的益處取決于人們互相合作的意愿。但當我想世界各地的各種組織問了無數遍，是否愿意為一個擁有這種文化的組織工作。通常我都會得到壓倒性的積極回應。

但為什么采用這些做法的組織沒有變多呢？我與一些高層人員交談，問他們為什么踐行這種文化會如此艱難。這時，某些人沉默了。

誠然，容忍失敗能鼓勵創新行為，但過度容忍難道不會產生花費過高、風險過大的問題嗎？難道不會讓人們變得草率嗎？實驗很棒，但問題是如何讓人們專注于執行呢？合作很好，但有管理人員認為過多的會議和協調需要會讓公司陷入泥淖。表達自由確實有助于組織挑戰現狀，但它不也會導致沖突嗎？

2、創新文化艱澀的一面

根據過去幾年我對這個問題的研究，這些易于接受的做法——容忍失敗、樂于實驗、心理安全感、合作和扁平化——只是創新文化的一面。

創新文化還有更艱澀的一面，它沒那么美好，但卻是對那些更令人愉悅的做法的重要補充。創新文化由多組看似矛盾的做法構成。不過，這種矛盾正是維持微妙平衡所需要的。

1.容忍失敗但不容忍無能

史蒂夫·喬布斯就因為解雇他認為達不到任務要求的蘋果員工而聲名狼藉。在亞馬遜，員工按強制曲線排名，位于分布曲線底端的員工將被剔除。

創新型組織給員工設置了極高的績效標準。它們招募能找到的最優人才，并要求他們表現出高水平。達不到期望值的人要么被解雇，要么被轉移到更適合其技能的角色中。

如果能力較差的員工失敗了，你則更傾向于認為這一事件證實了你最初對該員工能力的懷疑。在大多數組織中，你甚至走不到這一步，你可能不會想讓不太稱職的員工接手有風險的項目。

谷歌能夠鼓勵冒險和失敗，是因為它相信自己的員工大多都非常有能力。真正聰明能干的人在嘗試艱難事物時可能會失敗。這是創新與生俱來的情況。

要是你不相信自己擁有“A級團隊”，你也就無法確定這種失敗是在深思熟慮后采取的冒險行動，抑或僅僅是出于草率執行。

2.樂于實驗但紀律嚴明

樂于實驗并不是說像某些三流抽象派畫家那樣在畫布上隨意圖畫，“畫成什么是什么”。實驗導向型組織具有嚴格的實驗紀律。

它們以學習價值為基礎，謹慎挑選實驗；精心設計實驗，讓其產生相較成本盡可能多的信息；把控實驗成本，尤其是在實驗探索的最早階段，越便宜、周期越短越好。他們直面實驗結果，而這可能意味著終止一個曾經很有前景的項目。樂于實驗不等于無限容忍糟糕的主意。

例如，旗艦先鋒風投公司的“殺手試驗”的例子。殺手實驗，顧名思義，其目標是迅速終止想法，而非確認最初假設。當實驗數據相互矛盾時，風投假設要么終止，要么重新制定。但它不允許糟糕的想法繼續磨蹭滯留，或者卷土重來。

紀律嚴明的實驗還有另一個關鍵維度，即保持實驗成本相對低廉而實驗周期較短。在旗艦風投，風投假設的測試成本通常不到100萬美元，耗時不過幾個月。

3.具備心理安全感但極其坦誠

心理安全感是雙向的。如果我可以安全地批評你的想法，那么你批評我的想法也必須是安全的。大多數人都更樂于給予而非接受批評。我發現不同組織對坦誠的接受程度差異很大。

泰瑞達，一家半導體測試設備制造商，擁有強大的工程文化。有一次我參加他們的項目小組會議，兩位工程師在會上因為新設備冷卻系統的設計展開了激烈的爭論，他們不斷朝彼此開炮，聲音越來越大，爭得面紅耳赤。我從未想過，有人會因為熱力學系數而如此情緒激動。

會議結束后，讓我驚訝不已的是，他們正一起喝咖啡，并說說笑笑，甚至都沒有提及冷卻系統。我看到了卓有成效的坦誠與直率，一個非常健康的學習文化。

而在其他組織中，工作氛圍則禮貌客套。人們克制自己的分歧，說句話還要仔細斟酌其中的意味，批評遭受了壓制（至少在公開場合）。過于強勢的質疑可能讓你看起來不像個“團隊合作者”。

在我服務過的另一家大公司，一位經理很好地抓住了這種文化的精髓，她說：“我們的問題在于，我們是一個‘友善’到不可思議的地步的組織，大家都受不了強勢犀利的對話。”

在創新方面，前一種類型的組織每每都能勝過后一種類型的組織，后者混淆了“禮貌”“友善”和尊重之間的區別。

4.合作但承擔個人責任

好的團隊合作具有集體責任感。但是，集體責任感并不妨礙人們承擔個人責任。

合作與共識不同。獲得大量參與者的幫助和投入是合作，它對創新意義非凡。但快速決策對創新也很重要，從速度的角度出發，沒有什么比共識決策更糟糕了，無法時時反映，也不一定能反映最佳決策。

本田等公司的航空工程師普遍認為發動機不能被安裝在飛機機翼之上，但藤野道格（本田航空的CEO，首創了將發動機置于機翼上的設計）證明這一共識是錯誤的。

創新文化融合了合作（以及與之相伴的共同目標）和個人對決策的責任。委員會可能會審查決策，團隊可能會提供知識或意見等資源，但最終，總有那么幾個人要負責做決策。

思考一下，艾森豪威爾在諾曼底之戰前的處境。這場行動牽扯到十幾個國家超過15萬名士兵，覆蓋所有軍事部門。它是一次大規模的合作行動，但是作為歐洲盟軍遠征軍總司令的艾森豪威爾很清楚，歸根結底，歷史會通過這一極其危險的事件評判他個人。難怪他在行動前一個月就要求眾人對該計劃提出批評。

對基于低個人責任模式運行的組織而言，向高個人責任模式轉變可能很有挑戰性。要是人們不習慣或者根本沒有能力做決定，那么這種高個人責任的文化會很危險，他們可能會產生威脅感。

5.扁平化但兼具強大領導力

無層級結構不等于缺乏有力領導。矛盾的是，扁平化組織比分層制組織更需要強大的領導力。沒有領導層明確戰略重點和方向，扁平化組織會陷入混亂。

亞馬遜非常扁平化，它有一個“兩個比薩原則”——意思是沒有哪個團隊可以擁有分食兩個比薩的人數。然而，亞馬遜擁有極其強大且富有遠見的領導力，其首席執行官杰夫·貝佐斯對公司的整體方向及其（包括文化）運作方式有明確的想法。

除了傳奇的創始人兼首席執行官，強大的領導者／扁平化組織的原則也適用于整個組織。強有力的項目負責人（不是協調員或項目經理）設定優先級、明確目標、確保團隊獲得所需資源（人力和資金），從而為獲得授權的團隊奠定基礎。

3、領導者如何重建企業文化基因？

創新文化很難得，培養創新文化需要面對幾個明確的挑戰：它是復雜的組織體系，由一系列做法組成；它是矛盾的，需要在不同的價值觀之間維持微妙平衡；并非所有創新文化的做法都能讓所有人感到愉快自在，它不適合所有人。

領導者具體可以采取哪些步驟來塑造創新文化？

1.直接掌控文化問題的所有權

雖然許多高層人員都表示，有利于創新的文化很重要，但他們經常將文化變革的實際工作委托給人力資源部門或外部顧問。畢竟，他們有季度財務業績要審核，有分析師與投資者要溝通，有重要客戶要接待，有事業部門運營情況要審核，等等。

顯然，盡管文化具有一切所謂的重要性，它仍然會被忽視。但是文化的變革或保護要求來自高層的直接干預。

在具有高度創新文化的（各種規模的）組織，你往往會看到杰夫·貝佐斯、拉里·佩奇、謝爾蓋·布林這樣的領導者，他們對文化的關注近乎瘋狂，他們把建立和保護創新文化作為首要任務。

2.為你想要的行為樹立榜樣

從根本上說，組織文化是一個共享價值體系，它定義了行為的期望和規范。行為是表達價值觀的方式，價值觀可能是抽象的，但行為不是。行為是價值觀的表達，雖然領導者應該清楚一致地傳播支撐文化發展的關鍵價值觀，但影響行為的最佳方式是率先垂范。

3.孵化并保護“變革性”人群

建立創新文化是一個充滿競爭、新舊習慣行為互相對抗的過程。在這場競爭中，現狀往往占據上風。畢竟它有數量優勢。

一般而言，只有當組織經歷極端危機、搖搖欲墜、危如累卵之時，舊文化才會倒下（例如，20世紀90年代初的IBM、21世紀初的菲亞特，以及2009年破產后的克萊斯勒）。而且即使在這種情況下，舊的文化習慣仍掙扎求存。

等著組織邁進鬼門關顯然不是特別有效的領導戰略，新興文化要生存和繁榮，就需要獲得保護、獲取資源，擁有內部擁護者網絡。

比如，一個潛在的有效策略是，組建準自治團隊或小隊，它們將孕育出新的文化規范，并使其與現狀隔離。這些準獨立內部企業也可以成為培育新文化的“安全空間”。也就是說，內部創業項目“安全”的維系，離不開母公司高層的直接干預和保護。

領導者應該做好準備，能夠直接代表新企業進行干預，保護其薪酬標準、流程、系統、工作環境，以及其他特權。這對避免新興文化受到威脅，發出強烈的領導意圖信號十分關鍵。在較大的組織中，新文化需要一個擁護者網絡，這些擁護者將充當“教父”這一保護性角色。

4.找到合適的人選

文化終將體現在人身上，通過人的行為表達出來，沒有合適的人，就沒有文化變革。權力位置上坐錯了人或者擁護者離開，都可能阻礙文化變革順著正軌推進。

如果你想建立一種創新文化，那么你需要招募人才并把他們提拔到有影響力的職位，這些人才不僅要有與創新文化相同的價值觀，還要具備個人能力和個人素質，能在你想要創造的文化中快速成長。

打個比方，假如你希望組織能夠更自如地采取冒險性行動，那么你需要的是組織中愿意承擔風險（并且遵循施托費爾斯的“你承擔風險，我承擔責任”的格言）的人。

假如你希望你的組織擁抱個人責任，那么你需要能夠泰然承擔個人責任，即使事情沒有成功也不臨陣脫逃的人。雖然組織文化遠不僅是組織中所有人的價值觀總和，但個人價值觀和個人技能應與文化保持一致，這一點至關重要。

文化變革不是偶然的。每天你展示的每個行動、每個決定以及你塑造的每個行為，都塑造了組織的文化。