真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。

一家英國公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產品主要面向美國市場，公司把研發、生產和銷售中心分別設在了英國、瑞典和美國。為了解決一個全公司范圍內的問題，英國的工作人員擬了一個方案，發給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們詢問情況：

瑞典的同事說：我們根本就沒有看這份建議書！

而美國人則回答說，你們擬的這個方案很好，我們已經采取了相應的措施，問題解決了。

這是IBM研究集團的企業文化問題專家莎拉·莫爾頓·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨詢服務中遇到的一個真實案例。她分析說，在上面這個案例中：

瑞典人之所以根本不去看那個方案，是因為他們覺得自己被冒犯了：他們作為相關人員，在這份方案擬定時竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經落在紙面上的東西“提供反饋”。

而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經過反饋和達成一致意見就直接付諸行動了。

這些冒犯都是在不經意間發生的。莎拉認為，一些管理人員認識到企業文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因為企業文化是一個復雜的問題，它實際上受到組織內外許多因素的影響：

從組織內部來看，領導人的特質、企業戰略、核心價值觀、員工隊伍的特點、公司歷史、規模等都是重要的變量；

從組織外部來看，企業經營所在地的民族文化、行業特點、政府制定的規則等都會直接影響到企業文化的面貌。

例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關，也與瑞典公司的做事風格有關；而美國人就是天性積極主動，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結果，就與別人分享。”

另外，從案例中也可以看到歐美商業環境的差異，在歐洲業務受管制較多，所以人們比較小心謹慎，在美國行動則相對自由。

企業文化的復雜性還反映在人們對“文化”概念的眾說紛紜上，企業文化研究領域的奠基人埃德加·沙因在《組織文化與領導力》一書中列出11種關于企業文化的定義。這些概念都提供了一個特定的認識企業文化的視角，但是作為一名務實的企業文化顧問，莎拉認為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達成共識，并且把這種共識貫徹到實踐中去。

1、文化“有形化”的方法

文化怎樣才能夠“有形化”呢？莎拉和她的同事在IBM企業文化管理工作實踐中提出了兩種行之有效的方法：

一個是圍繞“企業慣例”來把握企業文化；

另一個是“成果性描述”，簡單地說就是通過講一個個結構化的小故事，來幫助企業人士就特定情境下做事的原則和期望值達成共識。

莎拉以企業文化顧問的身份參與了IBM并購普華永道咨詢公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小組會議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業務領導表示，“我們不認為這是‘文化’，這只是我們的‘企業慣例’罷了。”結果這個說法很快得到與會人員的一致認同。

莎拉認為“企業慣例”的確可以作為企業文化的一個很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業文化的全部內容，但是這一概念顯然為我們提供了一個以業務和實踐為核心來理解和把握企業文化的維度。

“企業慣例是企業文化的一部分，是漂浮著的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影響。” 莎拉說，可以把企業慣例理解為一個組織的集體習慣，一雙驅動人們行為的‘看不見的手’。企業慣例的好處是為企業的使命、愿景、價值觀等提供了著力的方向，幫助人們把這些企業的基本原則貫徹到日常行為中去。

企業慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識別。例如，要理解一個公司在決策方面的慣例，可以問這樣一些問題：

誰是決策的制定者?

他要做的是什么類型的決定?

決策制定過程中員工的作用是怎樣的?決策做出時人們的意見是否一致?如果是，是在哪些人之間一致?

人們愿意在一些決策上投票決定嗎?

什么樣的決定要中央集權決策，什么樣的決定要地方分權決策?

決策做出后誰能確保后續的執行?

......

當然，在企業里面收集問題答案可能會存在盲點，因為在企業官方的說法和實際的激勵方向以及員工的做法之間經常存在偏差，這時就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨立信息做出輔助判斷。

莎拉認為，企業慣例是一個很好的理解和把握企業文化的途徑，一般通過20~30條企業慣例，我們就可以很好地了解一個公司特有的“集體習慣”。但是對于指導員工具體行為來說，企業慣例的概念還是顯得太過籠統。例如：

“擔負起個人責任”可能是一個公司的慣例，但是顯然它的具體含義要視特定情境而定。

在某些情況下，個人責任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通;但是在另外一些情況下，個人責任可能就意味著需要你牽頭組織一個團隊來解決問題；有時候個人責任還需要馬上征求領導的意見。

“成果性描述”就是幫助員工明確自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，這些結構化的小故事需要包含這些要素：

情境設置(描述可能面臨的情況);

期望的結果;

相關角色(明確合適的時間以及合適的人);

行動(解釋每一個角色應當怎么做);

其他考慮的因素(針對該特定情境需要考慮和細化的信息);

參考(需要遵循的價值觀、原則、政策等)。

“成就客戶”是IBM的一條核心價值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務的過程中受到對方的侮辱該怎么辦呢？他們應該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語相向呢？

“成果性描述”針對的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會告訴員工：

“任何人都沒有權力侵犯你的尊嚴”同樣是IBM基本的企業慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴地工作，在這以原則與“成就客戶”的價值觀發生沖突時，員工應該理智地把業務問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決。“我們不想和你打架，這是我們做事的原則，希望你能夠尊重。同時作為合作伙伴，我們也會盡全力解決你們的業務問題。”

由于這些小故事都針對員工們感到困惑的情況，所以調研和撰寫工作并不輕松。莎拉的建議是首先要讓擅長寫作的員工來負責這項工作，調研和撰寫過程中要考慮周全各個利益相關方的因素，最后要讓領導審核，確認撰寫的內容與他(她)的意圖相一致。

為什么講故事可以作為企業文化管理的有效工具？

這是因為，正如語言學、心理學等領域的研究表明的，故事是人類記憶的主要方式，也是我們理解世界的一種基本的思維手段。美國西北大學計算機和心理學教授唐納德?諾曼指出：

“故事是重要的認識事件，因為故事將信息、知識、場景和感情壓縮成了一個記憶包存進人的大腦里。”

莎拉希望IBM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認識和理解企業的文化和價值觀，還要幫助他們把關注點集中到企業成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。

2、正確與正確之間的沖突如何化解

在經濟全球化的背景下，兼并收購、對外合作成為許多企業經常性的工作，不同背景的企業人士在溝通和合作過程中文化沖突時有發生。麥肯錫的調查報告顯示，七成左右的企業并購以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方面的原因占到一半左右。

IBM每年都會進行幾十次大大小小的并購，為了確保并購成功，在盡職調查階段公司就安排企業文化專家參與，在并購決策時文化專家的意見是影響最終決定的一票。文化整合則是IBM在并購整合階段圍繞著“人的問題”安排的4條工作主線之一（其他3條工作主線分別是人力資源、溝通和變革管理）。

莎拉總結道，兼并收購、對外合作等組織間的合作行動中之所以容易發生文化沖突，主要是因為不同的組織有不同的集體習慣，人們喜歡根據他們在各自組織里形成的習慣做事，這些習慣當事人自己是不容易意識到的。而文化專家可以像局外人那樣從一個相對客觀的立場上發現和分析問題：

“我們就像是管理者們的一面鏡子，‘照’出的結果有時候會讓他們很驚訝，他們會說，‘哦，我根本就沒有意識到這一點。’”

莎拉認為，絕大多數組織間的文化沖突都是“正確與正確之間的沖突”，也就是說，發生沖突雙方沒有明顯的對錯之分。

“這就好像中國人開車是在路的右側行駛，而英國人開車是在路的左側行駛一樣，如果讓100個中國人和100個英國人一起到一個他們都陌生的地方開車，結果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的沖突，我們不能說在哪一側開車更好，他們只不過是按照各自習慣的方法駕駛。文化沖突也是一樣，很多時候雙方都是在采取正確的方法做事。”

把文化沖突視為一種“正確與正確之間的沖突”體現了對當事人和他們各自觀點的尊重，作為化解矛盾的一個合適的切入角度，它會使得沖突雙方愿意超越各自的狹隘立場，轉而采取一種更加開放的態度來參與討論，在一種建設性互動中找到一種共同認可的解決辦法。

莎拉設計了一種幫助這種討論順利進行的工作表格，它能夠指引人們迅速劃定討論的范圍，把重點放在引起矛盾的地方；在一致意見達成之后，這個表格還可以用于組織內部溝通，它清楚地記錄了為了達到共同的目標，雙方如何調整各自的立場和舉措。

這當中當然免不了會有一定的妥協讓步，但是莎拉在做項目的過程也發現，大約有1/3的沖突事件在經過前期收集信息之后，發現沖突雙方的立場實際上是大體一致的，也就是說已經幾乎沒有進一步討論的必要了，“可能是因為我們提供的視角讓大家轉換了一種思路來看問題，思路轉換了，他們原先的觀點也在不知不覺之間改變了。”