一旦找出了最有影響力的人，就應當賦予他們重任。把擔子交到你最出色的員工手里時，你要相信他們會樂于承擔，達到極限時他們會如實告訴你。

1、組織要以最有影響力的人物為中心

一條至關重要的組織原則是：找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。

不要把崗位或經驗作為選擇管理者的標尺，而要看他的表現和熱情。工作表現比較容易衡量，但熱情比較難以評估。熱情是卓越領導者與生俱來的特質，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領導位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。

財捷公司的前首席執行官比爾·坎貝爾是谷歌前首席執行官埃里克長期以來的導師，他常常引用蘋果公司前人力資源主管黛比·碧昂多利洛的話：

“你的頭銜可以讓你成為管理者，但讓你成為領導者的，是你的員工。”

埃里克曾經問過沃倫·巴菲特，在收購企業的時候，他看重的特質是什么。巴菲特回答說，他需要的是一位不依靠于他的領導者。

如果一位領導者的斐然業績是出于想帶領企業走向成功，而不僅僅是想讓企業攀上伯克希爾–哈撒韋這棵大樹，那么巴菲特就會投資。在面對企業內部的團隊時也應抱有這種態度：那些無論你是否批準都按自己的想法做事的人，才值得你投資。你會發現，這樣的人往往會成為企業最為寶貴的創意精英。

但這并不意味著你應該打造一個明星體系。實際上，最好的管理體系都是以某個群體為中心而建立的，這個群體并不是一組超級明星，而更像一個舞蹈團。這樣的組織原則有助于建立長期穩定的人才儲備，使大量表現出眾的板凳隊員在機遇來臨時能擔當領袖。

在管理層的頂端，最有影響力的人（也就是執掌企業運營大權的人）應該是產品負責人。在首席執行官召開的會議上，至少有一半與會者應是產品與服務方面的專家，負責產品研發。這樣可以確保領導層將注意力放在卓越的產品質量上。對于一家企業的成功而言，財務、銷售以及法規等運營要素當然不可或缺，但會議探討的重點不應放在這些方面。

在物色領導者的時候，要挑選那些不會將一己之利置于企業整體利益之上的人。

在不少企業中，業務單元或事業部的利益竟然會凌駕于整個企業的利益之上。有一次，還在太陽公司任職的埃里克想要換一臺新的服務器。當時正值假期，因此他沒有通過公司內部的購貨系統，而是直接來到倉庫，從貨架上拿了一臺服務器。打開包裝盒，他發現里面竟然裝著6份“使用說明”，每一份都是部門“河馬”認為重要的信息。

這是許多政府部門的網站常犯的錯誤。（電視機遙控器也難辭其咎。要不然，我們真不知道遙控器的設計為什么這么惱人。認真地想想，遙控器上的靜音鍵為什么又小又難找，但點播鍵不僅大而且顏色還很醒目？原因就是，點播業務的負責人有必須完成的指標，但誰也沒法從廣告靜音上賺到錢。）一款產品的設計絕不應該帶有企業組織結構的痕跡。

打開iPhone手機的包裝盒，你能推測出蘋果公司的大權掌握在誰手里嗎？當然能。蘋果公司地位最高的人就是你們這些消費者，而不是負責軟件、制造、零售、硬件、應用程序的主管，也不是簽署支票的頭頭兒。所有的產品都應如此。

一旦找出了最有影響力的人，就應當賦予他們重任。把擔子交到你最出色的員工手里時，你要相信他們會樂于承擔，達到極限時他們會如實告訴你。

有句話說得好：要把事情辦好，就把任務交給忙人吧。

2、驅逐惡棍，保護明星

你知道有關騎士與惡棍的謎題嗎？

在一座小島上，有一位只說實話的騎士，還有一個總是撒謊的惡棍。你走到一個岔路口，一條岔路通往自由，另一條通向死亡。你面前有兩個人，其中一人是騎士，一人是惡棍，但你無法分辨。你只能問一個問題來決定往哪兒走，那么，你該怎么問？

人生就好像那座小島，只是情況更加復雜一些。因為現實生活中的惡棍不僅品行不端，還自私自利，能夠悄然潛入任何企業之中。舉例來說，自高自大就是成功常見的一種副產品，畢竟，要想成功，你必須有過人之處。原本謙遜的工程師如果認為下一個全球性科技突破的鑰匙就握在自己手中，就會自信心膨脹，令人難以接受。自負會讓人產生盲點，因此非常危險。

想要辨別惡棍，我們還有其他依據：

你會對同事的成功產生嫉妒之心嗎？如果答案是肯定的，你就是個惡棍了。

你會搶占屬于同事的功勞嗎？你會推薦消費者購買不需要或對他無益的產品嗎？如果你的午餐加熱時把公司的微波爐弄臟了，你會不會不收拾就揚長而去？你會不會在大堂的墻壁上亂涂亂畫？如果答案是肯定的，那么你就是惡棍了。

一家企業的品格是所有成員品格的總和，因此如果你想打造一家高品格的企業，就必須要求員工也有高品格。你不能給惡棍留任何鉆空子的機會。“一日為惡，終身為惡”，這是我的個人經驗。正如管理大師湯姆·彼得斯所說的：“所謂的‘小惡’是不存在的。”

幸好，員工的行為大多是符合社會規范的。在騎士價值觀主導的文化中，騎士們會對惡棍的惡行進行檢舉，直到惡棍端正品行或灰溜溜地逃走。（這也是我們倡導擁擠的辦公環境的另一個原因：人們在社會約束下最注意自己的言行，而擁擠的辦公室里處處都是社會約束！）這種震懾對于多數惡行都有抑制作用，因為惡棍通常要比騎士更渴望個人成功，所以一旦發現無法通過惡行取得成功，大多會選擇逃離。

作為管理者，一旦在團隊中發現害群之馬，最好的方法是減少其職責，并讓騎士接手剩下的工作。對于極端敗壞的惡行，你需要立即動手，把惡棍鏟除出去。想象一下那些試圖從其他海象媽媽那里偷奶吃的小海象（惡棍），它們不僅會被哺乳的海象媽媽撕咬，還會被其他雌海象（騎士）群起而攻。絕不要放過那些有損企業利益的人，不必像海象一樣撕咬他們，但一定要迅速果決地采取行動，把瘋狂惡行扼殺在萌芽狀態。

惡棍所占的比例有一個臨界點。這個比例達到一定數值時（這個數字比你們想象的要小），大家就會認為自己必須迎合惡棍的做法才有出路，而這只能讓形勢愈演愈烈。創意精英或許具備許多優秀的特質，但他們并非圣賢，因此，切記要注意團隊中惡棍的比例。

切記不要把“惡棍”和“明星”搞混。惡棍的惡行是人品不端的產物，而明星的行為是出類拔萃的結果。惡棍把私利置于集體利益之上，而明星雖然自我感覺良好，但對個人利益和集體利益同等重視。

惡棍一經發現，就需要及時處理；明星對企業的貢獻足以支撐其狂妄，你就需要對他們多加容忍，甚至悉心保護。偉大的人才往往不循常規且難以相處，他們的怪癖有時的確讓人抓狂。文化遵從社會常規，而明星偏偏不循常規，因此企業文化的條條框框常會在掃除惡棍的同時把明星一并掃除。

只要你的員工能找到與明星共處的方法，只要明星的成就足以抵消他們的大牌做派給企業帶來的損失，你就應該努力為明星提供保護，而明星常會帶來意想不到的回報。