《華為工作法》里曾寫道：先做正確的事，再把事情做對，才算更聰明地工作。

所謂正確的事，對企業(yè)來說，意味著有一個正確的戰(zhàn)略；所謂把事情做對，意味著要以正確的方法去執(zhí)行。對任何企業(yè)來說，正確地執(zhí)行對的戰(zhàn)略，是無比重要的。

很多企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略研討時，讓他們用不超過三句話寫下他們理解的公司戰(zhàn)略，結(jié)果大部分號稱“公司有戰(zhàn)略”的中高管寫出來的東西五花八門，毫無共識可言。甚至有一些就是純粹的“轉(zhuǎn)型升級”、“再造一個×××”、“成為中國××行業(yè)領(lǐng)先者”這樣空洞的口號。

出現(xiàn)這種亂象，原因大致有以下五種：

1.公司的確沒有戰(zhàn)略，中高層管理者根據(jù)自己的理解拼湊出來的東西。

2.公司有戰(zhàn)略，但是除了目標(biāo)，缺乏實質(zhì)性內(nèi)容，描述不清晰，邏輯有問題。

3.公司有清晰的戰(zhàn)略描述，但是戰(zhàn)略沒有經(jīng)過認(rèn)真的討論、澄清、爭辯與達(dá)成共識，也沒有組織過中高管人員對戰(zhàn)略進(jìn)行宣講，甚至有些人甚至不認(rèn)同公司的戰(zhàn)略。

4.公司中高管人員沒有接受過任何戰(zhàn)略管理的培訓(xùn)與訓(xùn)練，把戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)、愿景、運營層面的工作安排等混為一談。

5.公司的戰(zhàn)略與大家實際的工作完全脫節(jié)，戰(zhàn)略名存實亡。

企業(yè)不缺完美規(guī)劃的戰(zhàn)略，最缺的是真正落地的戰(zhàn)略。

企業(yè)創(chuàng)始人或CEO的戰(zhàn)略意圖和思考必須通過戰(zhàn)略解碼的過程，高質(zhì)量地轉(zhuǎn)化與分解為具體的措施和行動。

因此，比執(zhí)行戰(zhàn)略更重要的，是可執(zhí)行的戰(zhàn)略解碼。那么，如何有效實施戰(zhàn)略解碼？進(jìn)行戰(zhàn)略解碼之前，先了解什么是戰(zhàn)略解碼。

什么是戰(zhàn)略解碼？

戰(zhàn)略解碼，是把企業(yè)戰(zhàn)略決策者（通常是企業(yè)創(chuàng)始人或CEO）個人的戰(zhàn)略思考進(jìn)行密碼的“破譯”，群策群力，轉(zhuǎn)化為管理團隊和員工可以理解的、具有共識的關(guān)鍵舉措與行動計劃，它是對戰(zhàn)略規(guī)劃的無縫承接。

1、為什么戰(zhàn)略解碼如此重要？

在國際管理咨詢公司合益集團的客戶數(shù)據(jù)庫中(如下圖)，近半數(shù)的企業(yè)在戰(zhàn)略上處于“需要進(jìn)一步澄清”的狀態(tài)，如果企業(yè)不采取進(jìn)一步澄清的舉措，就會進(jìn)入31.3%的“缺乏共識”的群體中，戰(zhàn)略共識度的情況不樂觀。

戰(zhàn)略最難在執(zhí)行，而戰(zhàn)略執(zhí)行困難的原因，在于企業(yè)高層在公司戰(zhàn)略上往往缺乏澄清與共識。

1.戰(zhàn)略澄清，帶領(lǐng)企業(yè)走上高效戰(zhàn)略管理

① 缺乏戰(zhàn)略澄清的戰(zhàn)略，管理只是一個口號

基于我過去20年的觀察，不少企業(yè)的戰(zhàn)略通常源于企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO個人的思考，或者一兩個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的小范圍討論意見，然后再將這個戰(zhàn)略說給戰(zhàn)略管理部或經(jīng)營管理部這樣的職能部門相關(guān)人員聽，最后形成一份戰(zhàn)略描述，下發(fā)給企業(yè)的各個部門與層級要求遵照執(zhí)行。

企業(yè)創(chuàng)始人或CEO越強勢，這種情況就越有可能發(fā)生。

這樣的戰(zhàn)略管理缺乏戰(zhàn)略澄清與達(dá)成共識、有效分解為具體行動與責(zé)任的“解碼”過程，即使這個戰(zhàn)略規(guī)劃來自頂級戰(zhàn)略咨詢公司或戰(zhàn)略制定者的高瞻遠(yuǎn)矚，也無法變成一個有效的作戰(zhàn)地圖并進(jìn)行過程管理，只會停留在漂亮的PPT中或者淪為墻上貼的口號。

② 企業(yè)走上高效戰(zhàn)略的必然之路

戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行，靠的是融入企業(yè)各種崗位和角色的人員的日常工作實踐，而不能指望戰(zhàn)略制定者卷起袖子親力親為。

舉個例子，有一家3C電子商務(wù)代運營公司，其CEO于2010年前后在企業(yè)抓住市場機遇快速發(fā)展起來的過程中，敏銳地發(fā)現(xiàn)未來企業(yè)成功的關(guān)鍵是不斷提升消費者的購物體驗，因此提出了“提升客戶檔次，打造極致客戶體驗”的戰(zhàn)略。

標(biāo)語和口號在公司內(nèi)各種場合比比皆是。但是，他在審視戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)，各個部門仍然停留在創(chuàng)業(yè)初期的習(xí)慣性動作中。

比如，物流部門負(fù)責(zé)人仍然將“采購成本”作為第一判斷標(biāo)準(zhǔn)來選擇合作的快遞公司，導(dǎo)致產(chǎn)品的物流屢屢遭到客戶投訴，甚至在“雙十一大促”等關(guān)鍵時刻出現(xiàn)爆倉與產(chǎn)品嚴(yán)重積壓。

商務(wù)合作部門在尋找企業(yè)客戶時，仍然以“快速找到客戶形成銷售”為原則，與大量服務(wù)付費意愿不高、目標(biāo)消費者是中低端群體的小型企業(yè)簽訂合作協(xié)議，導(dǎo)致客戶管理混亂、公司內(nèi)部各種資源緊張，但每個項目效益并不高的局面。

背后的根本原因是商務(wù)部門負(fù)責(zé)人并不認(rèn)同要在尋找更高端品牌企業(yè)方面付出更大努力。

高效戰(zhàn)略的要求唯有同時具備了正確性和共識度的戰(zhàn)略，才是高效的戰(zhàn)略。企業(yè)想要走上高效戰(zhàn)略之路，就必須不斷地對戰(zhàn)略進(jìn)行澄清。

2.開好戰(zhàn)略澄清研討會，促成戰(zhàn)略達(dá)成共識

進(jìn)行戰(zhàn)略澄清并達(dá)成共識不是一件容易的事，最有效的方式是召集企業(yè)中高管和核心人員開戰(zhàn)略研討會議，實現(xiàn)群策群力。

一個典型的以戰(zhàn)略澄清和達(dá)成共識為目標(biāo)的研討會，要以2-3天為一次、開展1-3次才能保證有質(zhì)量地形成成果。

① 研討前準(zhǔn)備

會前需要做大量的、細(xì)致的準(zhǔn)備工作，主要是：

第一由相關(guān)部門準(zhǔn)備市場、客戶和競爭的研究與分析資料；

第二邀請外部顧問與專家，對公司高管進(jìn)行訪談，理解會議需求、準(zhǔn)備相關(guān)內(nèi)容并確定會議議程；

第三完成關(guān)鍵人員就關(guān)鍵問題的溝通。每一家企業(yè)的戰(zhàn)略澄清都需要安排足夠的預(yù)熱與互動。

企業(yè)創(chuàng)始人或CEO需要與全部關(guān)鍵人員（核心管理人員、技術(shù)專家、供應(yīng)商代表、經(jīng)銷商代表、行業(yè)專家、同業(yè)高管等）進(jìn)行溝通，以保證視角的全面性與對關(guān)鍵戰(zhàn)略問題理解的深入程度。

面談最為理想，視頻會議是可選手段，最糟糕的是派出辦事人員然后回來寫報告。

在公司內(nèi)部人員中，對于公司發(fā)展戰(zhàn)略一貫有獨特見解或者喜歡發(fā)表“刺頭”言論的，需要事先溝通，理解其真實的想法與訴求，進(jìn)行初步的說服并達(dá)成共識，從而降低會議現(xiàn)場過于沖突、無法深入與持續(xù)的風(fēng)險。

② 研討過程

戰(zhàn)略澄清的首要內(nèi)容是：戰(zhàn)略是怎么來的？這需要戰(zhàn)略管理人員事先整理戰(zhàn)略規(guī)劃的前期內(nèi)容并將其清晰地呈現(xiàn)出來。

這樣，在研討的過程中，既有機會讓更多人對這些信息拾遺補闕，更重要的是也可以讓不同崗位的人員把控戰(zhàn)略環(huán)境的全局。

在某些情況下，戰(zhàn)略制定者還需要澄清公司的愿景與使命，提醒參與研討人員公司的初心。

某些企業(yè)在面對未來戰(zhàn)略的若干選項時，往往會有“因為短期機會的出現(xiàn)而背離公司長期的愿景與使命”的情況。

這時，企業(yè)戰(zhàn)略制定者尤其是創(chuàng)始人需要再度澄清公司長期的愿景與使命，從而把大家拉回到正確的出發(fā)點和發(fā)展軌道上。需要重點澄清的是未來的階段性目標(biāo)。

比較復(fù)雜的情況是，企業(yè)在有新老業(yè)務(wù)組合時，必須分別講清楚新老業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，以及可能的協(xié)同要求。為了增強目標(biāo)的清晰度，除了講目標(biāo)“是什么”，還需要講目標(biāo)“不是什么”。

從邏輯與溝通的技巧上看，既有“是什么”也有“不是什么”的做法，能夠排除一些模棱兩可、似是而非、外延過分?jǐn)U大的情況，從而提升理解的一致性。

比如“市場占有率上升50%”，背后是“抓住行業(yè)機遇，在格局未定的窗口期搶占市場份額，從而進(jìn)入第一梯隊”，不是“常規(guī)的做大業(yè)務(wù)”，也不是“不顧利潤底線的盲目傾銷”。

這樣的表述能讓參會人員深刻領(lǐng)會到戰(zhàn)略目標(biāo)的真正內(nèi)涵。

③ 研討后要求

戰(zhàn)略的澄清并不能奢望通過一次研討會就達(dá)到效果，可能需要若干次研討，并在會后進(jìn)行一對一、多對多的多輪次、大范圍的溝通。

2、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼？

1.關(guān)鍵步驟一：共同明確戰(zhàn)略重點

戰(zhàn)略解碼的重要步驟，是共同明確實現(xiàn)階段性目標(biāo)的戰(zhàn)略重點，這也是戰(zhàn)略解碼過程中最核心的部分之一。

① 區(qū)分戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略主題

有的公司會把戰(zhàn)略重點稱為“戰(zhàn)略主題”。

我個人體會是：戰(zhàn)略主題是用一兩個關(guān)鍵詞來整體表述戰(zhàn)略的最大特征，而戰(zhàn)略重點是戰(zhàn)略主題的展開，是指具有決定性意義的舉措，它關(guān)注于對企業(yè)全局性目標(biāo)的實現(xiàn)而言作用最重大或者實力最薄弱的領(lǐng)域。

相對戰(zhàn)略主題，戰(zhàn)略重點更加具體化和行動化。

比如，戰(zhàn)略主題是“低成本”，戰(zhàn)略重點的描述則是“降低關(guān)鍵原材料采購成本”。

② 共同明確戰(zhàn)略重點

只有明確了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點，才能真正做到從思考到行動的轉(zhuǎn)化，讓企業(yè)戰(zhàn)略有碼可解、解之有效！

首先，與會人員用5～10分鐘進(jìn)行個人思考。

結(jié)合前端對于公司戰(zhàn)略的輸入（宏觀環(huán)境、市場、競爭），對于公司3～5年內(nèi)階段性目標(biāo)的達(dá)成，公司最應(yīng)該做好的5個關(guān)鍵舉措（戰(zhàn)略重點）是什么？為什么必須將這些關(guān)鍵舉措作為戰(zhàn)略重點？該戰(zhàn)略舉措落地實施的挑戰(zhàn)是什么？

其次，在小組內(nèi)進(jìn)行個人思考成果的分享與討論。

找出有共識的5～6條戰(zhàn)略重點描述，按照重要性排序，并找出支撐每條戰(zhàn)略重點落地實施的3項關(guān)鍵子任務(wù)。

最后，各小組代表逐一發(fā)言，分享各自小組的成果。

在這個過程中，要鼓勵及時的質(zhì)疑、挑戰(zhàn)與補充。在整個過程中，會議主持人尤其要注意引導(dǎo)與會者形成公開、開放和真實反饋的氛圍，強調(diào)“和而不同”，要求大家在提出質(zhì)疑和批評的同時，必須提出有建設(shè)性的意見。

戰(zhàn)略重點的描述非常重要。為什么那么多企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)歷“口口相傳”后變得五花八門？根本原因之一是戰(zhàn)略描述出現(xiàn)了問題。

卡普蘭在《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》一書中指出，“不能被描述的即無法被衡量，不能被衡量的即無法被管理”。

這就是關(guān)于戰(zhàn)略重點描述在戰(zhàn)略管理中重要作用的經(jīng)驗總結(jié)。

戰(zhàn)略重點的核心內(nèi)容在企業(yè)實現(xiàn)組織整體目標(biāo)、贏得競爭的根本方法與手段上。

2.關(guān)鍵步驟二：規(guī)劃戰(zhàn)略實施路線圖

完整的戰(zhàn)略實施路線圖，除了明確戰(zhàn)略重點及子任務(wù)、以季度為單位的時間進(jìn)度，還要有子任務(wù)實施的負(fù)責(zé)人或部門、配合人或部門、所需資源、關(guān)鍵里程碑成果等內(nèi)容。

在戰(zhàn)略重點的共創(chuàng)過程中，企業(yè)要特別警惕一種“雨露均沾”的心態(tài)和貪大求全的現(xiàn)象。

比如，財務(wù)部門的人希望戰(zhàn)略重點中有“強化預(yù)算管理”、人力資源部門的人會希望戰(zhàn)略重點中有“做好關(guān)鍵人才隊伍的培訓(xùn)”等這樣的描述，而且也貌似都有充足的理由：“誰能說這些不是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要組成部分？”

但這還是忽略了戰(zhàn)略是“實現(xiàn)組織整體目標(biāo)、贏得競爭的根本方法與手段”這一基本內(nèi)涵，混淆了公司級戰(zhàn)略與部門策略的層次，以及全局性戰(zhàn)略舉措和局部工作重點。

沒有出現(xiàn)在公司戰(zhàn)略重點描述中的內(nèi)容，并不意味著它不重要或者不會發(fā)生，而是極有可能在更低層次或者部門級的工作重點里體現(xiàn)，同樣會被納入預(yù)算、考核與激勵的管理范疇，并不會被“打入冷宮”。

3.關(guān)鍵步驟三：明確“必贏之仗”行動分解與績效責(zé)任

完成戰(zhàn)略周期內(nèi)的戰(zhàn)略重點及子任務(wù)描述，并不意味著大功告成了，相反，戰(zhàn)略解碼才剛剛進(jìn)入“深水區(qū)”。

再偉大的戰(zhàn)略，如果沒有落實到當(dāng)前的關(guān)鍵戰(zhàn)斗部署，以及把戰(zhàn)斗的責(zé)任分解與落實到具體的隊伍與人員身上，仍然會停留在PPT的狀態(tài)。

我經(jīng)常打一個比方：戰(zhàn)略解碼就像攀巖，目標(biāo)是登頂，過程中按照什么路線上升，在哪個階段踩哪塊巖石適合，這就是戰(zhàn)略重點的安排。

但是，如果不能在一開始就踩對了巖石，把最開始的幾步踩踏實了，那么極有可能整個攀巖在中途困難加倍或宣告失敗。

因此，我們需要把3～5年的戰(zhàn)略焦距拉近到未來一年，用更聚焦的方式，明確這一年里更為關(guān)鍵的行動。這就需要我們制定出這一年的“必贏之仗”（must win battle）。

① 什么是“必贏之仗”？

什么是“必贏之仗”？“必贏之仗”是指公司在未來一年非打不可、聚焦能量、輸不得的“戰(zhàn)斗”。這些“戰(zhàn)斗”具有以下特征：

1）需要由公司高管掛帥“率兵打仗”。

2）具體明確。

3）是有可能取勝之戰(zhàn)。

4）對公司戰(zhàn)略重點推進(jìn)的成敗有決定性影響。

5）影響波及整個公司范圍。

6）需要在整個公司范圍內(nèi)調(diào)動資源才能達(dá)成。

一家高科技公司酷愛軍事的董事長曾經(jīng)用他個性化的語言形象地詮釋了“必贏之仗”：

“這就是把我們面前要攻下的陣地上的碉堡找出來炸掉。要啃這些硬骨頭，就必須組織敢死隊，不管是讓他們拿炸藥包，還是用后坐力炮，甚至是空投炸彈，否則，后面連拼刺刀的機會都沒有。整個戰(zhàn)役的全局就此決定?！?/p>

通常，戰(zhàn)略解碼沿用“個體思考、小組小結(jié)、全體分享與對比、整體歸納”的流程。

不管企業(yè)的規(guī)模與業(yè)務(wù)復(fù)雜度如何，“必贏之仗”的數(shù)量通常在5-8個。

對處于某些關(guān)鍵時期的企業(yè)而言，越少的“必贏之仗”往往意味著公司關(guān)鍵人員經(jīng)過了越審慎與嚴(yán)格的評估、取舍、思辨和聚焦。

企業(yè)在明確“必贏之仗”時，還需要明確每一場“必贏之仗”的掛帥人員。

掛帥人員的定位首先是具有強烈的沖鋒意愿。其次是有超越本職工作的協(xié)調(diào)與指揮能力。最后掛帥人員后續(xù)必須簽訂“軍令狀”，具有對相關(guān)人員推動、提請問責(zé)與激勵的權(quán)力。

企業(yè)在明確“必贏之仗”后，還需要將戰(zhàn)略分解為具體行動并明確績效責(zé)任。

② “必贏之仗”的行動計劃分解

很多人會混淆目標(biāo)分解與行動分解。

a.什么是目標(biāo)分解？

在企業(yè)管理情境中，目標(biāo)分解是司空見慣的管理動作，尤其是在預(yù)算管理與績效管理這兩個領(lǐng)域。

舉個例子，某企業(yè)次年的銷售收入目標(biāo)設(shè)定為1億元，那么各業(yè)務(wù)單元（區(qū)域公司、事業(yè)部、產(chǎn)品部門等）會在博弈之后形成各業(yè)務(wù)單元次年的銷售收入目標(biāo)。

這種典型的目標(biāo)分解往往淪為“數(shù)字游戲”，因為在整個過程中并沒有解決最關(guān)鍵的問題——“銷售收入目標(biāo)在公司層面是如何實現(xiàn)的”以及“在各業(yè)務(wù)單元又是如何實現(xiàn)的”。

“根據(jù)客戶和市場調(diào)研確定公司整體目標(biāo)再進(jìn)行戰(zhàn)略制定并對下分解”這一戰(zhàn)略管理完全缺位，公司的目標(biāo)管理甚至?xí)霈F(xiàn)“打了靶再去畫圈”這樣自欺欺人、自娛自樂的現(xiàn)象。

戰(zhàn)略解碼的“最后一公里”，就是基于“必贏之仗”的作戰(zhàn)要求，把目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的具體動作在基層進(jìn)行細(xì)化的過程。

b.什么是行動分解？

在行動分解上，我們要避免“物理式分解”，追求“化學(xué)式分解”。

“物理式分解”是簡單按照預(yù)算、既有結(jié)構(gòu)切分，往往體現(xiàn)為流程化和數(shù)字化。

比如，對于“開發(fā)新產(chǎn)品”這一重要舉措，在行動分解時，很多人會將其分解為“市場調(diào)研、撰寫可行性報告、制訂開發(fā)方案、立項、制訂開發(fā)計劃、總結(jié)驗收、打樣、小試、中試、上市”這樣典型的常規(guī)流程，陷入“物理式分解”的誤區(qū)。

真正重要的是，企業(yè)必須對現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)的做法進(jìn)行分析評估，打破常規(guī)，根據(jù)客戶和競爭的需要，抓住要害環(huán)節(jié)創(chuàng)新變革。

比如，同樣是“開發(fā)新產(chǎn)品”，有人將其分解為“從標(biāo)桿企業(yè)引入新型產(chǎn)品經(jīng)理，塑造打造爆款的產(chǎn)品理念，重建產(chǎn)品開發(fā)流程，邀請目標(biāo)客戶代表參與到產(chǎn)品開發(fā)前端”等行動，這種分解方式讓行動的內(nèi)涵與實質(zhì)產(chǎn)生了根本的“化學(xué)反應(yīng)”，從而實現(xiàn)“化學(xué)式分解”。

因此，在進(jìn)行行動分解時，企業(yè)需要先用一些案例來現(xiàn)場訓(xùn)練參會人員，調(diào)校大家對于高質(zhì)量行動分解的認(rèn)知與技能，并提供示例和模板工具，以保證行動分解的質(zhì)量。

在戰(zhàn)略解碼會議實踐中，考慮到時間與參會人員的限制，公司的“必贏之仗”通常只需要分解到一級行動，也就是將公司級的行動分解到各業(yè)務(wù)單元、職能部門層面。

在行動分解實戰(zhàn)中常見的注意事項和處理方式：

第一，一級行動分解不必過細(xì)過多。

整個戰(zhàn)略解碼強調(diào)“抓住本質(zhì)與要害”，因此每一場“必贏之仗”通常分解出來的一級行動不會超過8項。

第二，完成時間的適當(dāng)表達(dá)。

某些可以一次性完成的一級行動應(yīng)該用一個時點來明確，比如“完成年度經(jīng)銷商會議”的完成時間表述為“3月1日之前”。

第三，衡量標(biāo)準(zhǔn)。

彼得·德魯克說過：“不可被衡量即不可被管理?！睉?zhàn)略從宏大到可以被執(zhí)行的精細(xì)程度，靠的是層層分解為可以被分析、衡量、評估和修正的具體動作與戰(zhàn)果要求。

要特別指出的是，戰(zhàn)略解碼的行動分解衡量標(biāo)準(zhǔn)并不簡單等同于績效考核指標(biāo)，而是要反映真正的戰(zhàn)果，把戰(zhàn)略落實到一個個具體的戰(zhàn)斗勝利上。

第四，責(zé)任人必須要明確。

與對掛帥人員的要求不同，“必贏之仗”的行動分解里可以涉及多個責(zé)任人。但是為了明確責(zé)任，在每一個行動分解中應(yīng)該明確主要責(zé)任人和協(xié)作人員，從而強化戰(zhàn)斗小組的責(zé)任意識和氛圍。

另外，不建議使用“某某部門負(fù)責(zé)人”來取代人名。

③ “必贏之仗”的責(zé)任到人

所有的戰(zhàn)斗都是靠人來進(jìn)行的，而戰(zhàn)斗中要保證戰(zhàn)士具有“不破樓蘭終不還”的狀態(tài)，就必須明確責(zé)任。

因此，在戰(zhàn)略解碼的最后，需要掛帥人、相關(guān)行動責(zé)任人以簽署“軍令狀”的形式明確自己在“必贏之仗”中承擔(dān)的責(zé)任。

有些企業(yè)會把戰(zhàn)略解碼的“軍令狀”稱為個人績效承諾書（personal performance contract，PPC），并安排一個非常具有儀式感的簽署過程，希望讓相關(guān)責(zé)任人有“上了戰(zhàn)場，敢于承諾，勇于兌現(xiàn)”的榮譽感和使命感，這也是一個值得采用的方法。

3、小結(jié)

正如《華為工作法》里寫的，先做正確的事，再把事情做對，才算更聰明地工作。

戰(zhàn)略解碼過程中強調(diào)的戰(zhàn)略澄清、研討共創(chuàng)，是為了讓企業(yè)關(guān)鍵人員參與到戰(zhàn)略討論中，形成戰(zhàn)略共識，凝聚團隊的能量，形成“上下同欲”的局面。

戰(zhàn)略解碼的另一個重要價值是打通了企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算、績效三個管理系統(tǒng)，避免出現(xiàn)三個系統(tǒng)互相脫節(jié)的“三張皮”現(xiàn)象。

最終，判斷行動計劃是否合理的標(biāo)準(zhǔn)是，能否帶來關(guān)鍵戰(zhàn)爭的“必贏”；判斷“必贏之仗”是否合理的標(biāo)準(zhǔn)是，能否為3～5年戰(zhàn)略周期內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略重點奠定現(xiàn)實基礎(chǔ)；判斷“戰(zhàn)略重點”是否合理的標(biāo)準(zhǔn)是，能否在3～5年內(nèi)讓企業(yè)實現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)入無限增長的下一個階段。