1、組織依靠價值觀能運行多久？

我們先來看一個案例：

一家企業有條價值觀——誠信。

企業家說：“因為如果不誠信，我們的品牌就沒有口碑，消費者就會離開我們，我們的市場就被競爭對手爭奪，我們的利潤就會下滑，我們就失去了競爭力”。

這個答案對嗎？

誠信作為企業的價值觀，是一種工具價值，也就是說，這個工具價值對企業有利，那么企業就持有它、使用它，如果它沒有用了，或者在市場競爭中用處小了，就該放低它，或輕視它。甚至拋棄它。是這樣嗎？

在哲學家和社會學家看來，誠信本身就是目的，它不是工具。但是在企業，把它作為工具價值使用，那么有一天它確實可能被拋棄。如果企業面臨生死存亡，面臨市場擴張最大化，那么誠信，就被拋到了腦后，轉而以進攻、進取等價值觀代替，最后出現了丑聞，例如安然地轟然倒塌。

我們現在多數的企業所倡導的價值觀，大部分可以稱之為工具理性價值觀，少部分是道德價值觀，很多企業在他們的企業文化中體系中把價值觀作為工作工具。價值觀的關鍵在于怎么做，對象是內部的員工，對應的是企業文化在企業管理制度方面，包括戰略、機制、運營和流程等環節中的表現。既然是工具，到了一定期限，隨著內外部環境變化就一定會被迭代，更新。

一向推崇價值觀選人用人的阿里，近年來遭遇了巨大的“價值觀背叛”的口誅筆伐。無論是去年的蔣凡事件還是近期的阿里女員工侵害案，造成的結果是阿里接班人失去合伙人身份以及整個組織形象蒙羞。

由于阿里一向標榜價值觀對企業的重要性，民眾則學會了從道德高地出發，從使用道德綁架走向以價值觀為標尺對其進行質疑。“你不是吹捧價值觀至上嗎？你做的是那回事嗎”？

如果價值觀驅動的運營規則，讓組織能力削弱，那么價值觀沖突與挑戰就不可避免，不但外部民眾有了質疑你的落點，組織內部的人也陷入了無盡迷茫。

2、個人價值觀

個人主義的覺醒，導致個人主觀賦予的價值變得極其重要，有時甚至能壓倒其它一切標準。

當人們對工作的理解和認識不局限于一份收入，而是一種被人認可、被社會接納、以及自我肯定、自我挑戰、自我愉悅和其他更抽象的意義時，那么人就從客觀價值或功能價值的視角轉向了人的主觀價值的視角，那些曾經認為不能輕易動搖的東西，變得不再那么堅不可摧。

個人生成主觀價值，并以此來看待客觀事物。客觀事物本身可能并沒有改變，但是客觀事物的價值，已非客觀價值，而是以“客觀價值+主觀價值”為標準判定的價值。這一屆的年輕人喜歡說“不是你好不好，而是我覺得你好不好“。個人主觀價值判定的意識越來越強烈，有時甚至能壓倒其他一切標準。

個人價值觀多變，易變

個人的價值觀有的時候它很堅固，但是有的時候它又很脆弱。當個人主觀價值觀與現實沖突或遇到困難的時候，我們就會問自己，這真的是我喜歡的嗎，這真的是我想要的嗎？

于是一方面，我們對自己做出的選擇都感到很開心、很輕松，似乎以為是遵從我們內心的想法，做我們想做的事，喜歡的事。另一方面，一旦這種喜歡和自己產生沖突時，或者與他人或者社會慣性產生沖突時，我們又無法堅守自己的選擇，而感到惶恐不安，甚至還會問自己，這真的是我所喜歡的嗎？

我們以自我價值觀與組織價值觀匹配而進入一家公司，并接受組織價值觀的教義，當風和日麗時，我們大多會遵從企業的規則和決定，樂于為組織效力，但在生死、困難，巨大沖突的強力擠壓下，我們能堅持多久？

當面臨個人被離職、淘汰的危險時，個人會繼續捍衛組織價值觀而主動讓自己出局嗎？蔣凡是否會憋屈地問，“就因為這兒事把我廢了？你們確定嗎”？

3、集體故事

過去我們擁有同一個神話，同一個故事，我們有對好壞的統一標準，但現在我們失去了它

過去我們聽到這樣的故事，鐵人王進喜為了工作，把自己攪進水泥漿里，我們聽了非常感動，現在如果我們給95后員工講這個故事，員工會覺得非常害怕。

過去人們在一家企業常常工作幾十年，尤其是國企或政府部門，但現在我們很少有終身制的企業和組織了，我們從這個公司聽了這樣一個故事，到了那個公司又聽了一個故事，最后員工說，都是老板吹牛說自己當年多神、多厲害。因為我們還沒等聽完、消化和認同這個故事，就從這個故事會里退群了。

動蕩的市場、激烈的競爭，變動的職業，加在一起如沙丘一般，無論是什么故事、價值觀之風吹來，都只是在沙丘上多了層土而已，讓人們生出了越來越多的、對故事背后的價值觀輸出的反感和抗拒。

4、使命型組織出現

員工有獨立自由的人人平等的理性自由，因此任何領導和服從都需要理由。這個理由就是“為什么”——意義。這就是使命驅動型組織必然出現的心理背景。

瑞典的愛立信公司，無論公司的股票或高漲或低潮，項目或成功或失敗，企業或兼并別人或被別人火并，過程中如何運營，是高歌猛進還是步步為營，是臥薪嘗膽還是寸土必爭？都隨著時代、市場、技術的成熟及社會的發展而調整。他們不把價值觀作為驅動企業可持續發展和變革的長驅動力，只是作為企業的管理工具和制度規范中的一項，他們知道不能靠價值觀引領企業走向未來。

只有目的，即使命，回答的那個為什么，那個背后的深刻動機、意義和目的才是指引企業的驅動力。就像愛立信無論經歷什么，一直都沒有忘記自己為什么要做的事——讓世界連接。

1. 使命共識驅動企業發展

使命的主要內涵包括企業為什么存在及為什么人、實現什么終極責任，它的對象是相關利益者，包括社會、政府、股東、供應商及員工等等。

使命驅動的關鍵并不是說，我們的組織一旦有了使命，就可以靠使命驅動組織發展，驅動組織發展的核心是我們的使命達成了共識，是以這種使命共識在驅動。

但現在問題是很多企業的使命寫在墻上，但是并沒有與每個人連接，沒有真正意義上的共識。

2. 文化深植達成使命共識

使命可以被共同提出來，也可以被廣泛宣貫，但是使命共識，不會自動形成，必須靠不斷地推進文化深植來實現。

這也是很多企業看似有了企業文化，但是由于缺乏后半部分的文化深植，文化只停留在表面，或停留在部分高層管理班子的共識中，而沒有形成真正的、全體員工乃至所有利益相關者的共識。

3. 文化深植的主要方式

同心動力文化深植的主要方式有：強磁場營造、全員文化洗禮，關鍵杠桿行動、文化入體入制、文化品牌一體化，簡稱文化的“五入”，即“入場、入心、入行、入制、入品”。

5、商業信仰

我們看到，卓越的組織都在以使命驅動組織發展。

微軟新的使命：予力全球每一個人，每一個組織，成就不凡。

中國建筑的使命：拓展幸福空間。

把視野和決心放到讓社會變得如我們想象中那般美好的初衷上，成為這個時代的卓越企業使命驅動的共性。

世界已經連接。地域、邊界已經不再是最大的障礙，最大的障礙是文化的沖突；沒有哪個國家、哪個組織能在流變的世界獨善其身，只有緊緊關聯所有利益相關者、注重社會責任，卓越的組織才有存在的必要和價值。

在這個過程中，我們的組織比以往任何時候都需要擁有同一個信仰，同一個初衷。有了共同的初衷、使命，我們就有對好壞的統一標準，但是如果我們失去了共同信仰，我們就失去了對好壞，與價值高低的判斷標準。

每一種價值都有屬于他自己的道理。彼此沖突的事件，常常誰也說服不了誰。組織的價值觀可以更迭，但對沖的價值觀無法兼容，只有共同的信仰、使命，能讓我們擱淺對立，共同奔向目的地。