決定企業(yè)成敗的不僅是某一個戰(zhàn)略決策者的專注力，而是全體員工整體專注力的寬度和靈活度。

“奪命幻燈片”形容的是沒完沒了、廢話連篇的幻燈片演示所造成的惡果。缺乏中心思想，重點把握不清，這種幻燈片使人抓狂。對一個簡單問題的回答體現(xiàn)了你把握重點的能力：你的主要觀點是什么？

據(jù)說，微軟公司（奪命幻燈片的誕生地）首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默禁止在會議之前演示幻燈片。相反，他要求提前看材料，以便在面對面開會時直奔主題，立即提出最關(guān)鍵的問題，避免繞彎子。用他的話來說：“我們的專注力更加集中了。”

將專注力導向需要的地方是領導者的首要任務。這需要把握趨勢、變化和抓住機遇的能力，在正確的時間把專注力轉(zhuǎn)移到正確的地方。然而，決定企業(yè)成敗的不僅是某一個戰(zhàn)略決策者的專注力，而是全體員工整體專注力的寬度和靈活度。

由于人數(shù)的優(yōu)勢，在一個部門當中，不同的個體可以關(guān)注不同方面，因此組織累積的專注力，其分配性遠遠超過單一個體的專注力。多視角的關(guān)注促進了組織理解和回應復雜系統(tǒng)的能力。

組織的專注力與個體的專注力一樣存在限度。組織同樣要選擇專注力的分配方向，聚焦A點的同時忽略B點。組織的核心功能，如財務、營銷、人力資源等，體現(xiàn)了特定團體的關(guān)注點。

組織也有“注意缺陷障礙”的表現(xiàn)，比如數(shù)據(jù)缺失導致決策失敗、沒有時間反思、難以獲得市場的注意、對關(guān)鍵的時間和地點缺乏關(guān)注。

以獲得市場的專注力為例，顧客的眼球等于市場的通行證。分散專注力的東西層出不窮，上月還受歡迎的事物如今已是明日黃花。盡管運用出其不意、難以回避的技術(shù)特效操縱自下而上意識，不失為抓住眼球的策略，但與此同時，更為傳統(tǒng)的方法再次復興了，那就是講述精彩的故事。故事不僅可以吸引專注力，還可以維系專注力。對于傳媒、電視、電影、音樂和廣告等“專注力產(chǎn)業(yè)”，玩的是零和博弈，甲的勝利就意味著乙的失敗，講故事的傳統(tǒng)并未丟失。

專注力傾向于關(guān)注有意義且重要的東西。領導者講述的故事可以激發(fā)共鳴，誘發(fā)特定的關(guān)注，因此對其他人的專注力和能量的投入起到了暗示作用。

領導力本身取決于有效吸引和導向集體專注力的能力。引導專注力的過程是：先集中自身專注力，后吸引和轉(zhuǎn)移他人的專注力，最后獲得并維系員工、同伴、顧客或客戶的專注力。

專注組織氛圍和文化屬于內(nèi)在專注；

專注競爭環(huán)境屬于對他人的專注；

專注組織所處宏觀環(huán)境屬于外在專注。

高專注力的領導者能夠在這三者之間取得平衡。

領導者的專注力范圍，即其關(guān)注的具體問題和目標，無論領導者是否公開陳述，都會吸引下屬的專注力。人們會判斷領導者關(guān)心的議題，據(jù)此選擇自己的關(guān)注方向。這種連鎖反應使領導者肩負更多責任：他們不僅要引導自身的專注力，還在更大范圍內(nèi)引導他人的專注力。下面以戰(zhàn)略決策為例。組織戰(zhàn)略反映了組織專注力“預期”的模式，即盡管實現(xiàn)方式不一樣，但每個業(yè)務單元應該在一定程度上擁有相同的關(guān)注點。既定的戰(zhàn)略決定了應該忽略哪些方面、重點關(guān)注哪些方面，比如要市場份額還是利潤、關(guān)注現(xiàn)有的競爭者還是潛在競爭者、選擇哪一種新技術(shù)；領導者在選擇策略的同時，也決定了組織專注力的方向。

1、制勝戰(zhàn)略來自哪里？

日本弓道是一種與禪宗密切聯(lián)系的射術(shù)，弓道大師乙川弘文曾應邀在伊沙蘭學院展示技藝。伊沙蘭學院是著名的成人培訓中心，坐落在加利福尼亞州的大蘇爾，從舊金山塔薩加拉山禪修中心往下走不遠處便是。

表演的日子到來了，有人在太平洋岸邊高崖一座長滿青草的小土丘上豎了一個箭靶。乙川走到離箭靶很遠的地方，以傳統(tǒng)弓箭手的姿勢站立。他背部挺直，非常緩慢地 拉開弓箭，等了一會兒，弓箭飛出。弓箭偏離箭靶很遠，在天空劃了一道弧線，然后掉進了后面的太平洋。在場的人都驚呆了。

這時乙川弘文愉快地喊道：“靶心！”亞瑟·叔本華說過，“天才……能擊中他人看不見的目標”。

乙川弘文是蘋果公司傳奇首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯的禪宗老師。喬布斯生前擊中了很多看不見的目標，其中包括生產(chǎn)出人人都能輕松理解和使用的電腦，而不是只有電腦極客才能用。這個概念非常大膽，當時其他的電腦公司都無法理解。在創(chuàng)造出第一臺蘋果臺式電腦之后，喬布斯及其團隊把用戶友好的建議轉(zhuǎn)化為蘋果播放器、平板電腦和手機等便攜電子產(chǎn)品。而在此之前，我們從來沒有意識到我們需要這樣的產(chǎn)品，更不用說在開始時想象得到，直至我們親眼看見。

史蒂夫·喬布斯在1984年被蘋果公司開除，1997年重返蘋果，當時他發(fā)現(xiàn)公司的產(chǎn)品非常多——計算機、計算機衍生產(chǎn)品、12種不同型號的麥金塔電腦。當時公司正在垂死掙扎，他采取的戰(zhàn)略很簡單——專注。

與生產(chǎn)十幾款產(chǎn)品相反，蘋果后來只集中生產(chǎn)4款產(chǎn)品：各有兩種型號的臺式電腦和筆記本電腦，分別面向消費者和專業(yè)人士兩種市場。做生意與禪修一樣，意識到自己分心有助于集中專注力，喬布斯意識到“決定不做什么和決定做什么同樣重要”。

喬布斯不斷地過濾他認為與個人生活、事業(yè)無關(guān)的東西。但是他知道，簡化要達到效果，需要對去除的復雜性事物有所理解。簡化的決策（比如喬布斯的名言、蘋果產(chǎn)品保證用戶不超過三次點擊即可做任何事情）要求深刻理解命令的功能以及被舍棄的按鍵，并找到巧妙的替代方式。

在蘋果公司誕生一個多世紀以前，勝家縫紉機依靠同樣大膽的理念在全世界取得了巨大的商業(yè)成功。勝家提出的革命性理念是家庭主婦也可以操作機械裝置，這個想法在19世紀非常激進，那時距離美國婦女獲得選舉權(quán)還有很長一段時間。勝家通過擴大婦女的信用額度，讓她們輕輕松松就能購買縫紉機，這在當時又是一個創(chuàng)新。

僅1876年一年內(nèi)，勝家就賣出了262316臺縫紉機，這在當時是一個天文數(shù)字。勝家的創(chuàng)始人之一興建了達科塔大廈，它成為紐約曼哈頓地標式的公寓樓，大名鼎鼎的大野洋子和約翰·列儂曾住在那里。1908年落成的公司總部——47層的勝家大廈，是當時世界最高的建筑。

我母親出生于1910年（她在100歲生日的兩個月后去世），她從少女時代起就有一臺勝家縫紉機。我還記得小時候曾經(jīng)和她一起到過當?shù)氐囊路邮降辍：臀夷赣H同時代的女人習慣為自己和家人縫制很多衣服。我是家里的第三個孩子，出生比較晚，在我降生之后，母親開始為我買衣服。

從家庭主婦開始使用縫紉機，到一個世紀之后給家人買衣服，再到現(xiàn)在越來越多的衣服由海外廉價勞動力生產(chǎn)制造，類似這樣的文化變遷常常開創(chuàng)新的可能性。比如，新興的顧客群和購買方式，不斷變化的需求、技術(shù)、分銷渠道以及信息系統(tǒng)。每一次進步，都為潛在的大量制勝策略創(chuàng)造了條件。

蘋果和勝家在雪地留下新鮮的腳印，讓追隨的競爭者疲于奔命。現(xiàn)在，顧問產(chǎn)業(yè)的一個分支已經(jīng)整裝待發(fā)，準備帶領企業(yè)突破戰(zhàn)略選擇的常規(guī)。現(xiàn)成的戰(zhàn)略只是對組織戰(zhàn)術(shù)的修修補補，并未從根本上改變游戲規(guī)則。

“戰(zhàn)略”一詞最早起源于戰(zhàn)場，意為“領導者的藝術(shù)”——戰(zhàn)場上的領導者就是將軍。戰(zhàn)略相當于資源部署，戰(zhàn)術(shù)相當于帶兵打仗。現(xiàn)在，領導者制定的戰(zhàn)略必須與宏觀系統(tǒng)相適應，這屬于外在專注的任務。

新戰(zhàn)略意味著改變目前“照常營業(yè)”的狀態(tài)，重新定位到新的關(guān)注點。制定激進的創(chuàng)新戰(zhàn)略，需要站在競爭者看不到的新角度進行感知。制勝戰(zhàn)術(shù)說出來人人都懂，但除了少數(shù)人之外，大家往往視而不見。顧問團對于戰(zhàn)略調(diào)整能提供詳細的分析工具。但是，最初的制勝戰(zhàn)略來自何方？一旦人們遇到這個根本性問題，就裹足不前 了。一篇論述戰(zhàn)略的經(jīng)典論文一針見血地指出：尋找制勝戰(zhàn)略“需要創(chuàng)造力和洞察力”。

無論是創(chuàng)造力還是洞察力，都離不開內(nèi)在和外在專注。Salesforce公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬克·貝尼奧夫認識到云計算的潛力之時，正在關(guān)注一種改變系統(tǒng)技術(shù)的發(fā)展，同時還在思考企業(yè)如何提供這種服務。前者屬于外在專注，后者屬于內(nèi)在直覺。后來，該公司應用云計算技術(shù)，幫助眾多企業(yè)管理客戶關(guān)系，在競爭環(huán)境中搶占先機。

領導者最常遇到的問題是：領導去哪里？怎么去？最出色的領導者具備系統(tǒng)意識，這有助于他們找到答案。情商是人們實現(xiàn)目標的驅(qū)動力，它包含了自我控制和社交技能，而這一切都建立在關(guān)注自我和他人的基礎之上。

領導者需要運用自己掌握的所有知識驗證每一個潛在的戰(zhàn)略選擇。領導者一旦做出戰(zhàn)略選擇，就要以熱情和技巧傳遞戰(zhàn)略，激發(fā)團隊認知和情緒同理心。但是，如果領導者缺乏戰(zhàn)略思維，只有人際技巧也是行不通的。

“用系統(tǒng)方式思考，”拉里·布利連說，“有助于處理價值觀、愿景、使命、戰(zhàn)略、目標、戰(zhàn)術(shù)、產(chǎn)出、評估，以及重新開始整個進程的反饋回路。”

2、見微知著

2005年前后，黑莓手機成為信息技術(shù)（IT）企業(yè)的寵兒。企業(yè)用戶喜歡黑莓手機的封閉性系統(tǒng)，既安全可靠，又運行速度快。很多企業(yè)一次性向員工發(fā)放幾千部黑莓手機，“黑莓成癮癥”（crackberry）成為流行詞匯。黑莓手機成為市場統(tǒng)治者，靠的是四大核心優(yōu)勢：輸入方便、安全性能出色、電池續(xù)航時間長以及無線數(shù)據(jù)壓縮技術(shù)強。

黑莓一度成為領先技術(shù)的代表，取代了其他競爭者的地位（當時，黑莓取代了個人電腦和筆記本電腦的部分功能，并徹底改變了當時的手機），從而改變了整個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。然而，盡管黑莓手機控制了企業(yè)市場，并迅速成為個人消費的新寵，但世界變化的腳步卻從不停息。蘋果手機宣告了新時代的來臨，越來越多的員工自己掏錢購買非黑莓品牌的智能手機，而且公司開始允許員工用自己的手機加入公司集群網(wǎng)。突然之間，黑莓原來鎖定的公司消費群體消失了，他們不得不與其他人展開競爭。

位于加拿大的RIM（黑莓制造商移動研究公司）行動緩慢，追不上潮流的發(fā)展。比如，他們引進了觸摸屏，但比不上市場的先行者。黑莓的封閉性系統(tǒng)曾經(jīng)是優(yōu)勢，但在蘋果手機和基于安卓系統(tǒng)的手機轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂袘密浖钠脚_之后，這個優(yōu)勢已經(jīng)變成了劣勢。

RIM原來由工程師出身的兩位首席執(zhí)行官共同管理，且黑莓最初的成功也源于出色的工程設計。在兩位首席執(zhí)行官被董事會驅(qū)逐之后，RIM宣布再次瞄準企業(yè)用戶作為首要市場，但大部分的銷售增長卻來自個人消費。

用RIM新任首席執(zhí)行官托斯騰·海因斯的話來說，他們的公司已經(jīng)錯失了一場重要的范式轉(zhuǎn)換。他們忽視了美國4G無線網(wǎng)絡的發(fā)展，無法制造4G手機，只能把市場讓給競爭者。他們低估了蘋果手機觸摸屏受歡迎的程度，堅持生產(chǎn)鍵盤手機。

海因斯說：

用戶其實愿意為出色的界面犧牲續(xù)航時間，但我們沒想到這個結(jié)果。”很多公司紛紛修改標準，允許員工用自己的智能手機加入公司集群網(wǎng)，“安全性同樣也可以犧牲。

黑莓一度是革命性產(chǎn)品，但現(xiàn)在，用一位分析人士的話來說，他們“似乎對用戶的需求毫無頭緒”。

盡管黑莓在印度尼西亞等國家的市場份額持續(xù)領先，但它在統(tǒng)治美國市場5年之后，市值已經(jīng)減少了75%。就在我寫書時，RIM為了挽救市場份額做出了最后的努力，宣布推出新手機。也許RIM進入了企業(yè)生死存亡的緊要關(guān)頭——“死亡之谷”。

“死亡之谷”的說法來自英特爾公司傳奇的首任首席執(zhí)行官安迪·格魯夫，他曾經(jīng)在英特爾瀕臨倒閉時力挽狂瀾。英特爾在早期主要制造硅芯片，供應給當時羽翼未豐的計算機產(chǎn)業(yè)。據(jù)格魯夫說，高層管理者對銷售 部門反饋的信息熟視無睹，英特爾的客戶正在成群結(jié)隊轉(zhuǎn)向日本生產(chǎn)的廉價芯片。

在筆記本電腦蓬勃發(fā)展的今天，“內(nèi)置英特爾處理器”的標記無處不在。要不是當初英特爾的副業(yè)是制造微處理器，它早就倒閉了。格魯夫承認，英特爾從生產(chǎn)內(nèi)存芯片（最初的成功）轉(zhuǎn)型為設計微處理器，遭遇了“戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)”。

格魯夫?qū)懥艘槐緯吨挥衅珗?zhí)狂才能生存》，書名暗含了保持警醒、見微知著的重要意義。不斷追求創(chuàng)新的技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其應當如此，異常短暫的產(chǎn)品生命周期（相對于冰箱而言）使得創(chuàng)新永不停步。

技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新周期的快速更迭，為案例研究提供了現(xiàn)成材料（類似果蠅的瘋狂繁殖行為對于基因研究的促進作用）。在游戲產(chǎn)業(yè)中，任天堂的遙控游戲手柄Wii搶占了索尼家用游戲機PS2的市場；谷歌取代了雅虎，占領了門戶網(wǎng)站霸主的地位。微軟的手機操作系統(tǒng)一度占有42%的市場份額，但蘋果手機使用量的迅速增長使微軟的總收入相形見絀。創(chuàng)新改變了我們對可能性的定義。

蘋果公司推出多媒體播放器（iPod）四五年后，微軟才推出了相應的競爭產(chǎn)品Zune播放器，但6年之后便停止生產(chǎn)這個失敗的產(chǎn)品。分析人士認為，微軟的關(guān)注點始終沒有離開他們的搖錢樹——窗口家族，這是他們無法與通過多媒體播放器、手機和平板電腦奠定江湖地位的蘋果公司抗衡的原因。

克萊·舍基分析了“死于安樂”的過程：

首先，運行舊系統(tǒng)的人沒有注意到變化。即使他們注意到了，也認為不足為患。接著，小眾市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊姵绷鳌５鹊剿麄兠靼走^來時世界已經(jīng)發(fā)生了改變，他們已經(jīng)白白耗費了大部分調(diào)整的時間。

3、非同凡“想”

處于困境的RIM是組織僵化的活生生的典型。他們率先向市場推出新技術(shù)，成為第一個吃螃蟹的人。但成也蕭何敗也蕭何，由于固守已經(jīng)落后的“新技術(shù)”，對真正的新技術(shù)視而不見，他們只能被隨后而來的技術(shù)浪潮遠遠甩開。專注于內(nèi)部的組織也許運行有序，但如果該組織無法與其所在的外部世界協(xié)調(diào)一致，那么即使內(nèi)部運行得再好，由于戰(zhàn)略失誤，最后也是徒勞無功。

商學院關(guān)于戰(zhàn)略的課程，一般會介紹兩種方法：掠奪和開拓。有些人以及RIM這樣的企業(yè)，會調(diào)整和學習改進現(xiàn)有的力量、技術(shù)或者商業(yè)模式，以掠奪戰(zhàn)略取得成功。其他企業(yè)則嘗試用創(chuàng)新手段替代現(xiàn)行做法，通過開拓戰(zhàn)略走向成功。

以改進現(xiàn)有運行模式及產(chǎn)品為戰(zhàn)略導向的公司，不會對其提供的產(chǎn)品進行大膽的改造。在用現(xiàn)行方式掠奪市場的同時開拓新手段、新技術(shù)，在意識層面取得二者的平衡并不簡單。同時，實行掠奪和開拓戰(zhàn)略的公司（比如制造智能手機的三星公司）需要“兩手抓、兩手都要硬”：

把不同的戰(zhàn)略運用于不同的業(yè)務單元，分別采用不同的運營方式和組織文化。

與此同時，三星的高層管理者密切聯(lián)系，確保對內(nèi)、對外以及對他人的專注保持平衡。

組織層面的原則同樣適用于個體心理。大腦執(zhí)行系統(tǒng)決定了專注力的走向，無論是掠奪所需的集中專注力，還是開拓所需的開放專注力，都處于它的管轄之下。

開拓反映了我們從當前關(guān)注點轉(zhuǎn)移到新關(guān)注點的可能性，而且鼓勵靈活性、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新。

掠奪則是對已經(jīng)開展的事情保持專注，以此提高效率、提升業(yè)績。

采取掠奪戰(zhàn)略的公司，取得利潤的途徑更為安全、風險更少；

而采取開拓戰(zhàn)略的公司，很可能在下一輪新技術(shù)浪潮中取得巨大成功，但同時失敗的風險更大，而且投資回收期更長。

打個比方，掠奪戰(zhàn)略好比烏龜，開拓戰(zhàn)略好比兔子。

在每個決策者的腦海里，這兩種戰(zhàn)略方法常常產(chǎn)生矛盾。是繼續(xù)保留對公司盈利貢獻越來越大的電池技術(shù)，還是研發(fā)新的能源儲存技術(shù)，最終取代電池或與電池共存呢？斯坦福大學戰(zhàn)略理論專家詹姆斯·馬奇一直認為，企業(yè)的成敗取決于實際的戰(zhàn)略決策。

最好的決策者清楚在兩種戰(zhàn)略方法之間切換的時機，善于保持二者的平衡。他們有能力領導“左右開弓”的企業(yè)，比如擅長同時從創(chuàng)新和控制成本中尋找增長點的企業(yè)——創(chuàng)新和成本控制是兩種差異很大的戰(zhàn)略。柯達曾經(jīng)在模擬攝像領域稱雄一時，但在競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)碼相機時卻裹足不前。

經(jīng)濟低迷時期危機四伏，因此企業(yè)只關(guān)注生存和減少成本的目標，但經(jīng)常以犧牲員工福利或者無視外部世界的變化發(fā)展為代價。處于生存模式的企業(yè)，關(guān)注的視野變得很狹窄。

然而，經(jīng)濟繁榮同樣不是“左右逢源”的代名詞。英特爾前任首席執(zhí)行官格魯夫曾經(jīng)提出“成功陷阱”的概念，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換對于陷入“成功陷阱”的企業(yè)最為困難。他認為，每個企業(yè)都會遇到一個關(guān)鍵的節(jié)點，為了生存或者提升業(yè)績不得不進行大刀闊斧的變革。“一旦錯過變革時機，”他警告說，“企業(yè)就開始走下坡路。”

格魯夫指出，盡管在當時，英特爾的生存發(fā)展已經(jīng)開始依賴微處理器——微處理器在接下來的10年間成為英特爾強大的增長引擎，但他們還是一如既往地把最好的研發(fā)力量投入到內(nèi)存芯片的研究中。由于沒有及時從掠奪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)殚_拓戰(zhàn)略，英特爾陷入了困境。

蘋果公司提出“不同凡‘想’”的廣告口號，宣告企業(yè)轉(zhuǎn)移到開拓戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)移到新興領域而不是堅持提高效能，兩者不僅是立場的不同，在大腦層面，它們還代表了完全不同的心理功能和神經(jīng)機制。專注力控制是決策者在兩者之間切換的關(guān)鍵。

研究人員邀請63名資深商業(yè)決策者參與模擬游戲，任其運用掠奪或開拓戰(zhàn)略，或者在兩者間切換，然后對他們的大腦進行掃描。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每種類型的專注力都以特定的神經(jīng)回路為基礎。

掠奪戰(zhàn)略伴隨了負責預期和獎賞回路的活動，保持有利可圖、熟悉的習慣行為，讓人感覺自在。

而開拓戰(zhàn)略則激發(fā)了大腦執(zhí)行中樞以及專注力控制中樞的活動，探索新的戰(zhàn)略以替代當前戰(zhàn)略，似乎需要有意關(guān)注。

轉(zhuǎn)移到新興領域的第一步是擺脫舒服的習慣行為，與一成不變的惰性進行斗爭。專注力的轉(zhuǎn)變看似不起眼，但它需要認知科學家所說的“認知努力”。執(zhí)行控制需要努力才能使專注力擺脫四處漫游的狀態(tài)，探索新的路徑。

什么會妨礙我們的神經(jīng)回路做出轉(zhuǎn)變呢？比如心理過載、應激和睡眠剝奪（酗酒更不用說了），都會消耗認知轉(zhuǎn)換所需的執(zhí)行回路的能量，使我們保持心理慣性。應激過載、失眠以及服用鎮(zhèn)靜類藥物等現(xiàn)象，在高難度的工作中實在是比比皆是。