員工個人的工作期望，實現期望和目標的過程，以及最終結果的呈現都影響著團隊的效率。

無論企業的創始人多么強大，都需要一個“強大”的團隊才能獲得成功。

在創業的過程中，“強大”不僅意味著每個人的能力都與職位相匹配，而且領導者的戰略思維和員工的理解與執行也總是會發生沖突。如何實現個體價值最大化，實現“整體大于部分之和”，成為一家企業最困難的問題之一。

為了找到這個問題的答案，Google花了五年時間，推出“亞里士多德（Project Aristotle）”計劃（“整體大于部分之和”也正是這位哲學家的名言)，追蹤180個創業團隊（執行力高和低皆有），通過創始人，高管和員工跟進采訪，試圖找到打造黃金團隊的通用法則。Google制定了評估標準來衡量定性和定量數據。使用數據分析和與數百名高管、團隊領導者和員工的深入訪談，從四個不同的維度評估公司的團隊效率(您的團隊有這些評估嗎？）

團隊執行力評估

團隊領導對團隊的評價

團隊成員對團隊的評價

銷售業績與季度目標之間的差距

幾乎每一個創業公司都不可避免地遇到了同樣的問題：創始人/高管和員工總是存在衡量“結果”上的差異：領導更關心成果(如銷售數據或產品版本)，而團隊成員確認為“在創業早期，有屬于自己的文化才是衡量團隊最重要的指標”。

也就是說，即使這些企業的成員擁有更高的執行力，如果他們在工作中感到不舒服，他們總有一天會找另一份工作，找到一個更舒適的工作環境。任何團隊在這個階段的成就也將是“短暫的歷史”。

另一方面，如果團隊成員享受公司創造的文化氛圍，但生產的是低層次的產品，顯然不行。因為一旦失去了優質的產品，就意味著失去了持續發展的能力，失去了收入的支撐，團隊最終也會落得個慘淡收場。

因此，如果創業公司既能滿足團隊成員的情感需求，又能激勵他們保持高水平的工作效率，那么它才可能會提供一張優秀的成績單。

最終，研究發現：大多數團隊的成功，都是在工作成果和團隊文化之間尋找一個平衡點。

團隊效率最重要的不是誰在團隊中，而是他們如何一起工作。影響團隊效率和團隊合作的主要因素是心理安全感、可靠性、目標設定、意義構建和影響力這五個因素。當團隊具備力這五個基因，就意味著組建一個充滿活力的高績效團隊，所向披靡。

1 心理安全感

隨著販賣焦慮的盛行，不安全感和不確定性已經滲透到我們的日常生活和工作中。如果創業團隊想要提高工作效率，他們無疑需要更多的積極激勵。

真正的“積極激勵”是給員工一種心理安全感，而不是大喊“口號”。心理安全指數高的團隊，成員的心理負擔較小，更敢于提出一些極具創意的建議，也更愿意冒險。團隊成員在團隊中是自信的，而不是因為害怕犯錯而害怕受到懲罰。

簡而言之，一個好的團隊需要在相互信任中成長。

從實踐層面上講，建立員工的心理安全是一項非常復雜的工程。就像馬斯洛的需求理論一樣，企業中的的心理安全也是一個逐步過渡、層層遞進的過程。直到每個員工都能自由地展示“好”的特質，團隊離顛覆性創新就不遠了。

企業員工的“馬斯洛需求”：

基本保障：合理的薪酬及KPI設定，明確的獎懲制度;

安全需求：必備的社會福利/醫療保障，清晰的發展目標;

人際需求：透明的溝通機制，平等的辦公氛圍;

尊重需求：給員工犯錯的空間，認可員工的努力和進步;

自我實現：主動看到大局，思考公司的發展并為之努力。

一直以“第一性原理”為企業文化的特斯拉，堅持推崇從問題的本質出發，獨立思考，不盲從。因此，在開發電動汽車電池的早期，馬斯克和他的工程師們遇到了一個高成本的問題，通過不斷的實驗，馬斯克和他的工程師們能夠顯著降低成本。而每一次員工會議，無論誰，都能直接向馬斯克替問題，完全沒有障礙，這也是平等溝通的體現。

2 可靠性

每個人都是踩著DDL來完成任務的嗎？避免滲漏效應。（又譯作滲漏效應、滴漏效應）也稱作“涓滴理論”（Trickle-down theory，又譯作利益均沾論、滲漏理論、滴漏理論），指在經濟發展過程中并不給與貧困階層、弱勢群體或貧困地區特別的優待，而是由優先發展起來的群體或地區通過消費、就業等方面惠及貧困階層或地區，帶動其發展和富裕，這被稱作是“涓滴效應”。）

在工作中，不可避免地會有失信和討價還價的事情發生。畢竟，商業的本質之一就是博弈。但是，如果所有團隊成員都踩著DDL去完成自己的工作，不顧全大局，這不僅會影響后續的工作，還可能會產生“滲漏效應”，降低其他成員的積極性和參與度。

在一個可靠的團隊中，重要的是成員要按時完成高質量的工作，而不是推卸責任。

更重要的是，高標準具有傳染性。隨著領導者、高管和關鍵團隊成員主動承擔責任并變越來越負責的時候，其他人也就會有力動機去效仿。

VC大神邁克爾莫里茨(Michael Moritz)曾說：

“如果你是一家科技公司，你雇傭的前三四個工程師決定了它是一家什么樣的公司。

如果你雇傭了最好的人，你就更有可能擁有一個偉大的團隊和一家偉大的公司。”

3 愿景就是目標

創造獨特的文化才是正道，設定和實現目標說起來容易做起來難。因為目標任務一定不簡單，否則就不是目標。

個人的工作期望，實現期望和目標的過程，以及最終結果的呈現都影響著團隊的效率。目標可以在個人或團隊層面設定，但必須是具體的、有挑戰性的、關鍵是必須是可以實現的。

當完成某項任務時，團隊成員通常會感到比預期更多的參與度和困難。此時，團隊領導者可以根據情況將目標調整到一個更高或更低的范圍，并清晰地計算出讓團隊成員有所期待所需要的努力和時間，讓目標既有挑戰性，又最終可實現。

這里可以借鑒Spotify的工程文化：

根據目標完成任務;

領導者提供方向和指導，但不干預;

做得好，慶祝成功;

失敗也可以是學習的工具。

與此同時，Spotify的企業文化主張，愿景是目標，但打造文化是實現目標的途徑。

4 構建意義

你能用10個詞描述你正在創造的價值嗎？

谷歌研究團隊認為，要提高團隊效率，需要在工作行為本身或所進行的輸出中找到意義。意義包括收入帶來的安全感或自我表達。沒有意義，就沒有動力。

意義并不局限于手頭的任務。更重要的是確定團隊工作對團隊中的個人意味著什么，并找到給成員提供實現意義的方法和空間。

上世紀90年代末曾在蘋果工作過的人表示，公司最大的擔憂是與喬布斯單獨會面，他可能會要求員工“用10個字或更少的話說出你將為蘋果增加多少價值”。如果他不滿意答案，他可能會當場解雇這個人。

后來，出現了一個經典的“笑話”。蘋果公司的每個人都知道，“永遠不要和喬布斯單獨乘電梯。”

但正是這條鐵律，讓每個人都清楚自己在努力的目標是什么。畢竟，技術創新的“戰場”不是溫室，“平庸”和“螺桿式”員工是不能容忍的。這在今天的工作場所仍然適用。

5 擴散的積極影響

你需要建立一個相互肯定的工作網絡。

在許多情況下，團隊和團隊、團隊和個人并不知道彼此的工作如何影響彼此。這種情況不利于團隊氛圍的營造，不利于相互肯定和內部向心力的增強。

對于一個團隊來說，員工對自己的工作成果做出主觀判斷是很重要的，不管員工是否做出了貢獻。員工可以通過觀察自己的工作進展是否在推動公司前進，來判斷個人對團隊的影響。

為了闡明這種影響，積極溝通是很重要的，包括但不限于：

展示團隊在完成最終產品或服務中承擔的角色;

及時分享客戶的正面反饋;

鼓勵你的團隊與其他團隊互動，表示對彼此的支持和贊賞。

關于溝通的形式，Google也強調，企業的價值觀不應該通過海報或手冊來分享，而應該通過推心置腹、坦誠的溝通。

團隊的領導者，帶頭來表達他們對團隊的認可和感謝，積極主動的與團隊成員溝通，可以使團隊成員意識到，他們所做的比他們想象的優秀，他們通過團隊放大自身的尊嚴和價值。

很多創業公司會做很多讓自己與眾不同的事情。比如員工可以帶著寵物去工作，公司提供各種有創意的福利，但最重要的是，要理解這些與企業文化的關系，所有圍繞企業和員工的文化基因建設應該是關于推動企業發展為核心目標的。