我們分析了卓越企業(yè)以人為本和提升生產(chǎn)力的特色后，發(fā)現(xiàn)這些卓越企業(yè)有著驚人的相似之處：

1. 共同的用語

2. 指揮系統(tǒng)不僵化

3. 歡呼、慶祝和熱情

4. 密集的培訓

5. 挑選管理人才的方式

6. 信息的可用性和比較

7. 非金錢的獎勵方式

本文精選自《追求卓越》，針對卓越企業(yè)的每條共同特征，都做了詳解，干貨滿滿，相信對每一位希望打造卓越企業(yè)的管理者，都會有所啟發(fā)。以下enjoy：

1、首先是用語

重視員工的企業(yè)有共同的用語。在許多方面，都是先有形式，才有實質。譬如，“惠普之道”初次出現(xiàn)時，公司里大概沒有幾個人會對這幾個字有多大的感覺。不過久而久之，這個用語的意義越來越深，越來越豐富。這是當初大家都始料未及的。

事實上，我們在想，除非公司有套特殊的用語配合，否則真正以員工為導向的政策其實很難生存。像是“家的感覺”、“員工大會”、“大慶典”、“走動式管理”之類的特殊用語，讓全體員工都了解，公司就會擁有根深蒂固的以人為本的理念。如果公司真的以人為本，就需要許多詞匯來形容人們的相處之道。

卓越企業(yè)的用語當中，最令人印象深刻的是關于他們如何提升個別成員的地位。譬如沃爾瑪?shù)摹巴恕薄Ⅺ湲攧诘摹俺蓡T”、迪士尼的“演員”，這些用語體現(xiàn)了卓越企業(yè)里員工的特殊重要性。

許多企業(yè)真的把全體員工視為家人一般。我們發(fā)現(xiàn)“家庭”、“家族”或是“家的感覺”之類的用語在許多企業(yè)都非常普遍，譬如沃爾瑪、Tandem、惠普、迪士尼、德納、麥當勞、達美航空、IBM、李維斯以及寶潔。3M董事長李爾所說的以下這個例子精確地傳達出這樣的信息：

美國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神實在很棒。另一方面，日本企業(yè)強調的父權和紀律，同樣也很了不起。有些公司融合了這兩個國家的特色，3M就是其中之一……

3M這樣的企業(yè)就如同員工的社區(qū)中心，而不只是工作的地方。我們有員工俱樂部、運動設施、旅游俱樂部，甚至還有合唱團。公司會成為大家活動的中心，主要是因為傳統(tǒng)組織的瓦解，社區(qū)、學校和教會不再是家庭社交的中心，公司便彌補了這樣的缺口。對員工而言，公司猶如母親，但同時仍不失其創(chuàng)業(yè)的精神。

李爾表示，對3M全體員工而言，家具有更為深廣的意義，員工的所有家人都包括在內。有個同事以前在寶潔暑期工讀時曾經(jīng)參加過品牌管理計劃，他說離開寶潔之后，一直到第5年，他的家人都還收到寶潔的感恩節(jié)賀卡。

2、指揮系統(tǒng)不僵化

卓越企業(yè)另一個令人驚訝的特色，在于他們的指揮系統(tǒng)并不僵化。他們當然具備指揮系統(tǒng)，不過日常溝通不會動用這樣的系統(tǒng)。至于信息的交流，非正式的方式屬于常態(tài)。員工四處走動，高層主管定期跟基層人員（以及顧客）接觸，大家彼此直呼其名。

最極端的例子是，Activision這家規(guī)模達5000萬美元的電子游戲制造商，每年以100%的速度增長。在如此成功的企業(yè)里，電話名冊居然是按名字的首字母順序排列！

通用汽車公司的一位經(jīng)理以兩大工廠截然不同的作風來做說明：

“我知道這聽起來很有諷刺意味，不過我想人生就是如此。績效不佳的工廠，工廠經(jīng)理可能一星期才到工廠一次，而且每次總是西裝筆挺，滿口敷衍，讓人無法親近。在南蓋特這家績效比較好的工廠，工廠經(jīng)理總是在一樓工作現(xiàn)場，頭戴棒球帽、身穿著工會夾克。對了，你覺得一塵不染的工廠應該是哪一家？哪一家看起來像是垃圾場？”

我們認為，這種四處走動的管理風格未必適用于每一個人。許多主管的天性都不適合這種活動，如果他們對扮演這種隨意的角色感到不自在，員工可能會覺得他其實帶有優(yōu)越感，而且如果他們利用訪查的時候當機立斷決定某事，則會破壞指揮系統(tǒng)，違背借著四處走動促進信息交流的原意。不過另一方面，要是沒有這種走動式管理風格，我們很懷疑企業(yè)會有多成功。

這種不拘形式的作風還有其他形態(tài)。譬如，卓越企業(yè)的設施配置方式也不一樣。簡樸的擺設、開門政策、沒有墻壁阻隔、辦公室數(shù)量比較少等做法，刻畫出公司的非正式作風。許多企業(yè)，甚至部門辦公室都耗費巨資裝潢，在這種豪華、正式的環(huán)境里，我們實在很難想象信息如何自由地交流。

3、歡呼、慶祝和熱情

京瓷公司在圣迭戈及其市郊共有2000名員工，是日本京都半導體公司的子公司。京都半導體公司曾獲“日本第一流企業(yè)”的稱號。京瓷公司在美國6座工廠的2000名員工，每天早上集會的第一件事，就是聆聽主管報告公司狀況，接著是全體員工做健身操。主管的論點是，“每天一起做同一件事情，有助于凝聚公司的團結，而且也很有趣，有助于激發(fā)高昂的士氣”。高層主管輪番進行報告，演講內容無須事前經(jīng)過審批或是由某個人過濾，而且內容大多親切得猶如私下的談話，容易打動人心。

我們第二次拜訪惠普公司的員工時，在公司大廳等人，這時候廣播突然傳來CEO約翰·楊的聲音，他在向全體員工報告該季度公司的績效成果。約翰·楊說話的聲音很溫和，不過要是有“安靜的拉拉隊”這個稱號，那么他當之無愧。

彼得·維爾是專門研究“高績效系統(tǒng)”的學者，企業(yè)、合唱團、足球隊，都可以算做這種系統(tǒng)。維爾表示，這種系統(tǒng)的行為宛如自我實現(xiàn)的預言——有時候成功是基于極為明顯的理由。維爾還提到“私下的用語以及各種象征”的必然出現(xiàn)：

“人們覺得士氣高昂”，因為有些部分已經(jīng)成功，而且如果可以的話，他們會以嶄新的方式重新來做，因而產(chǎn)生更好的結果。“達到高峰的經(jīng)驗……使得大家熱血沸騰，那種狂喜交流……一起努力的體驗……產(chǎn)生了惺惺相惜的現(xiàn)象……大家需要的是真正的鼓舞動力。”

最后，一種所向無敵的氣氛，能讓他們達到同樣的高峰。

4、密集的培訓

我們無法斷言卓越企業(yè)花在培訓方面的時間，是否遠遠高于其他企業(yè)。但這些密集培訓的跡象，已足以證明卓越企業(yè)的確很可能因此而杰出。企業(yè)大學就是最明顯的例子，如迪士尼大學、德納大學、麥當勞漢堡大學等。

IBM對培訓課程的投資不遺余力。開拓重工也是一樣，通過密集培訓培養(yǎng)人才，所有的銷售工程師都要花好幾個月學習如何使用設備。惠普、寶潔以及史蘭伯杰也都為新進人員提供大量的在職培訓。

柏克德在職培訓的方式可能是最罕見的。該公司故意在世界各地承接各種不符合經(jīng)濟效益的小型工程。一位高級主管表示：“此舉純粹是為了讓年輕的項目經(jīng)理人快速學習，及早從實際工作中學習如何完成任務的秘訣。”（通用汽車的斯隆也秉持這樣的傳統(tǒng)。他總是把旗下樂于表現(xiàn)的年輕人才分配到小部門接受磨煉，讓他們及早了解整體的運作方式，而不會在雪佛蘭車廠迷宮里迷失。）

5、挑選管理人才的方式

卓越企業(yè)以人為本的傾向還有個驚人之處，那就是他們挑選適合公司的管理人才的方式。

當然，第一步就是招聘新人，進行非常嚴格的篩選。我們訪問過的公司當中，許多在招聘人才時都要求經(jīng)過七八道面試關卡。他們希望以此確定所聘用的人的確適合公司，而且他們也很明白地對應聘者說，“一定要了解我們公司，判斷自己是不是適合這兒的公司文化。”

接下來是入職，這也許是最重要的環(huán)節(jié)。這些卓越企業(yè)喜歡把這些斗志高昂的人才分派到公司主流的“基層”職位。譬如惠普CEO約翰·楊所說的：

“年輕的工商管理碩士和電子工程碩士必須具備推出新產(chǎn)品的實際經(jīng)驗。公司通常會把新進人員安排到這樣的職位，讓他們取得把新產(chǎn)品推向市場的整體概念，這對我們具有極高的商業(yè)價值。”

這點和其他許多大型企業(yè)截然不同。工商管理碩士或是儲備經(jīng)理因為薪水比較高，公司會讓他們從行政人員的職位做起，并讓他們在這樣的職位上歷練幾年，所以根本沒有機會去了解公司運作的實際狀況。

這兩種截然不同的做法會產(chǎn)生完全不一樣的結果。從公司主業(yè)（制造或是銷售的部分）起步的人員，晉升之后碰到規(guī)劃、市場研究或是管理系統(tǒng)之類比較抽象的環(huán)節(jié)，也不會迷失方向。此外，他們對銷售的直覺會越來越敏銳，學會不僅靠數(shù)據(jù)管理，更重要的是，靠對公司的真正感覺來管理公司。因為他們已在主要基層職位多年，具有準確的直覺。柏克德的座右銘“對可行的事情具備敏銳的直覺”，充分說明了這一點。

這種同化的過程中，下一個重要的環(huán)節(jié)就是效法典范，也就是效法公司的英雄和傳奇人物。新進人員會從他們的故事當中學著如何處理工作：

在IBM，這類故事都跟顧客服務有關。

在3M，主要是某些產(chǎn)品在開發(fā)初期面臨瓶頸，推介人如何憑著堅強的毅力堅持到底，最后開發(fā)出成功產(chǎn)品的故事。

在寶潔，這些傳奇故事都是以質量為主題。

惠普則以《惠普之道》這本書，通過基層小人物如何努力到達公司高層的故事來激勵員工。惠普甚至通過意見箱有系統(tǒng)地收集“惠普之道的故事”，不斷充實、更新這些故事的來源。

6、信息的可用性和比較

我們在針對現(xiàn)有信息的重要性進行比較時，意外地發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)會讓員工知道公司的事情，以便相互比較工作能力。這完全不是軍隊模式，也不像指揮系統(tǒng)那樣，除非領導指示，否則沒有人會采取行動。

這些卓越企業(yè)設定一致的目標及價值觀，大家廣泛地分享信息，以迅速掌握任務是否已經(jīng)完成，以及誰做得好、誰做得差。

有些業(yè)者深信分享信息的重要性。克羅敦公司（Crompton Corduroy）就是一個極為鮮明的例子。《財富》雜志報道指出，在克羅敦公司某個舊工廠里，操作機器的工人只需按一下按鈕，就可以得知自己的產(chǎn)量，還可以和同事比較。他們不用別人督促就會自己去查，通常是趁著午休去終端機上打印出同事之間的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。

《財富》同樣也報道通用汽車公司公開信息的決定：

讓工廠基層員工也能取得財務信息，是拉近管理層和員工距離的重要方法。它優(yōu)于其他任何措施，能讓公司的目標明確，使員工的伙伴性質具體化。

在Gear這家舊的雪佛蘭汽車工廠，經(jīng)理會告訴員工工廠的直接勞動成本、廢料成本以及利潤（或是虧損），并且和公司設定的財務績效目標比較。在通用汽車，以往就算是領班也拿不到這類資料。通用汽車認為，如果因此泄露任何相關的競爭資料，終究還是利大于弊。

7、非金錢的獎勵方式

我們在進行這項研究時，對卓越企業(yè)大量采用非金錢的獎勵方式感到相當驚訝。積極鼓勵是最有效的方法。大家都會利用這種方法，不過卓越企業(yè)運用得更頻繁。麥當勞、特百惠、IBM或是許多其他卓越企業(yè)不斷找理由來頒獎給員工，利用勛章、徽章、彩帶的數(shù)量，多得驚人。

瑪氏糖果公司是極為成功的消費品公司，每個員工，包括總裁在內，如果一周內每天都準時上班，該周即可拿到10%的獎金。這是一個好例子，可以充分說明企業(yè)如何創(chuàng)造一個大家都能不時得獎的環(huán)境。

人們喜歡以贏家自居。IBM提供“金圈”給業(yè)績排在前10%的銷售人員。不過在我們看來，全體銷售人員當中幾乎2/3都參加“百分百俱樂部”定期舉辦的各式各樣慶祝活動，才真正重要得多。獎項多，贏的機會也多，所以就算一般人員也會為了得獎而全力以赴。

許多公司的確認為特殊獎勵很重要，不過通常是用來獎勵極為少數(shù)的人才（而這些人本來就斗志高昂，就算沒有這些獎勵也可能順利完成任務）。這些獎勵對普通人員能夠發(fā)揮激勵作用。如麥克弗森所說，成功的關鍵在于協(xié)助中間60%的人，讓他們在晉升階梯上順利攀高。