用源源不斷的金錢獎勵激勵員工，能夠幫管理者留住人心嗎？答案是：很難。沒有良好的價值追求，人的行為很難堅持長久。

Google副總裁、高端領導力顧問弗雷德·考夫曼認為，金錢不可能激勵人們去關心工作，也不會讓他們做出明智的決策。在內心深處，每個人都想為這個世界貢獻一些有價值的東西，想體驗“有目的地活著”所帶來的滿足感，這是巨大的內在動機。然而，當一家公司越多地實行物質獎懲制度，人們就會越少地用內在動機驅動自己。

那么，如何讓員工不僅僅因為工資、獎金或者其他物質獎勵而受到激勵？如何讓員工對團隊產生歸屬感？希望本文能給你啟發與思考，以下enjoy：

如果管理層不把員工視為有價值、獨一無二的個體，而把他們視為在沒用時就可隨意丟棄的“工具人”，那么反過來，員工自然會把公司當作單純的“薪水機器”，除此之外沒有其他價值和意義。?

根據一項對300家公司做的研究，94%的千禧一代想要用他們的技能讓世界變得更好。高于50%的人說他們寧愿少掙錢，也要找到和自己的價值觀相匹配的工作。?

在職場中，沒有人只想當一輩子“工具人”，如果你不小心已經把員工當成了這種人，那么想要擺脫這種現狀，就要幫助他們了解工作于他們的“意義”是什么，于公司的“意義”是什么。

1 金錢不是驅動力

誠然，人類在意物質的東西，但是大多數人這樣做只是因為要讓自己和所愛的人有足夠的生活保障。之后，額外的金錢和它所能買到的東西的重要性就會直線下降。

這就像那些喜歡用專業術語的經濟學家說的：“收入的邊際效用在不斷遞減。”

蓋洛普公司2013年的調查顯示，美國2/3的工人即使有1000萬美元，也愿意繼續工作。

人們想工作的愿望如此強烈，以至于金錢對于他們根本不重要。但是他們工作之后會感到懈怠，所以每天就盼著到點下班。

事實是，組織機構被設計、引導和運作成一個只想最大限度壓榨工人，而不是最大限度激勵他們的地方。

獎懲制度確實可以強迫人們服從。如果你的目標是讓人服從，給他們好處或者威脅他們也許會起作用。如果你的目標是激發他們的積極性，那么獎與罰一點兒用都沒有。

事實上，獎懲制度的影響更糟糕，甚至會起相反的作用。人們不像迷宮中的老鼠，也不像巴甫洛夫實驗中聽到鈴響就有反應的狗，盡管要是這樣對待他們，也會讓他們做出那樣的反應。 金錢激勵不可能激勵人們去關心工作，為了一個共同目標而工作，也不會讓他們做出明智的決策。

經濟激勵在情感上是無效的，只可能讓腰包鼓起來，但不可能觸及人心。經濟激勵在招募頂尖人才、留住頂尖人才和提升頂尖人才的積極性方面，不會給組織帶來競爭優勢。?

從邏輯思維的角度考慮，用兩種辦法提升員工的積極性會比用一種辦法更好。但對于有感情的人來講，這不是簡單的加法問題。有時候，各種方法會相互排斥。

事實上，40年的心理學和經濟學研究證明，如心理學家巴里·施瓦茨所說：“在原本人們沒有經濟激勵也很努力工作的環境中加入經濟激勵后，不會提高人們原有的工作動力，而會削弱他們的工作動力，像追求金錢這樣的外在動機會削弱內在動機。”

一家公司越多地實行物質獎懲制度，人們就會越少地用內在動機驅動自己。?

在經濟學里有一個貨幣原則被稱作格雷欣法則，即劣幣驅逐良幣。

舉個例子，如果流通中有兩種貨幣，假定是鑄造金幣，面值相同但更有內在價值的那種貨幣（比如含金量高的金幣）就會從流通中消失，因為人們會把它囤積起來。

因此，如果法律賦予了劣幣和良幣同樣的價值，那么劣幣就會在流通中成為主導。人們花錢的時候就會花劣幣，而不花良幣，把良幣囤積起來。?

在員工積極性方面有一個相似的法則，即壞的動機驅趕好的動機。

一個領導者越依賴經濟激勵，就越不可能激發員工的積極性；這位領導者越得不到員工的積極性，就越會依賴經濟激勵。

這是一個惡性循環，因為經濟激勵不可能催生杰出的員工。經濟激勵永遠不會激勵人們好好工作，盡管他們想要經濟激勵，在意經濟激勵，也覺得應該獲得經濟激勵。?

2 為什么意義勝過金錢？

從經濟學的角度來講，意義勝過金錢有三個原因。?

第一，物質獎勵是具有排他性的，只有這么多錢可以分。而意義、目標、道德自豪感、自我掌控和歸屬感則沒有排他性。

如果我因為業績好而得到更多的獎勵，從獎金池里拿了我那一份，你得到的就少了。如果你多拿了，我得到的就少了。如果我們多拿了，股民得到的就少了。這就會導致對立、地盤戰、爭吵、嫉妒和怨恨。?

如果你被公司的大目標激勵，不會從我的激勵里拿走任何東西。非物質獎勵會讓餡餅越來越大，而不是越來越小。共享愿景的社區擁有社群效應，它可以提升每個社區成員的士氣和歸屬感。

如果你非常認可公司的理念，并為工作所踐行的價值觀感到驕傲，這也不會削減我的自豪感。如果我們都感到很驕傲，這也不會削減任何股東的驕傲。實際上，我們每個人都會讓其他人更加驕傲。?

第二，物質產品的價值和得到它們的方式沒有關系。非物質產品高度依賴人們得到它們的方式。

我得到一筆錢，不管是因為我該得到它，還是因為每個人都有份兒，或者是因為我使用了欺騙手段，作為一個純經濟的存在，這筆錢對我來說都一樣。

如果我是一個唯利是圖的人，我只關心自己拿到了多少錢，而且還是通過花最少的努力拿到這筆錢，我不會關心公司的崇高目標。因此，我的報酬里非物質方面的價值是零。如果你是一個有使命感的人，你會深切地關心公司的大目標。因此，你的報酬里的非物質方面對你來說就相當有價值。?

進一步講，你不能享受那些通過非正當途徑獲得的非物質的東西。對一個有使命感的人來說，不是通過自己努力得到的非物質獎勵，就像一枚剛從冶煉爐中拿出來的硬幣，十分燙手。?

第三，物質獎勵是懲罰性的，取決于雇主無法控制的外部因素。相比而言，非物質產品不取決于外部因素。

“如果你完成了我想讓你完成的指標，你就會得到獎勵。”雇主這樣對雇員說，“但是，如果你沒有完成指標，不管什么原因，你都沒有獎勵，也許還會被懲罰（解雇或者降級）。”

這種話訴諸兩種原始的人類情感——貪婪和恐懼。你可以把這兩個驅動力想象成骯臟的含鉛汽油，它們也許會讓你的車前進，但是最終它們會堵塞發動機，而且污染環境。?

相比而言，非物質產品不取決于外部因素。賦予意義的是對崇高目標的追求，同時與我們欣賞和欣賞我們的人在社群中表達一致的道德原則。這些不需要依賴任何外力推動，全部體現在那些做出承諾的人的行為上。?

荷馬的《奧德賽》里有這樣一個故事，奧德修斯讓他的船員把他綁在桅桿上，這樣即使他能聽到塞壬女妖的歌聲，也不會傷害自己。

意義、誠信和歸屬感就像那根桅桿，它給予你安全，讓你抵制住塞壬女妖危險的歌聲，以免讓你和你的船員沉入大海。?

它是一種安全設備，讓你在正直的路上行進，抵擋住本能的召喚。這些價值觀都是美好生活的基礎，這樣的生活值得去過，這樣的生活被亞里士多德稱為“德行幸福的生活”。?

3 對員工來說，了解老板在想什么 才能賦予工作“意義”

想要拒絕讓員工成為工具人，就要讓員工了解老板在想什么。

只有員工的想法和執行與領導者的意愿和戰略目標一致時，員工才懂得自己應該主動做些什么，而且可以做到你的心坎里去。?

卓越的領導者所追求的是他無法要求的東西，員工可以真心投入而不是服從，熱情不是順從，愛不是恐懼。

這些都是珍貴的寶貝，只能給予那些真正值得擁有它們的領導者，而他同時也會回饋他的員工以同樣珍貴的禮物——找到“意義”。?

奧地利著名心理學家維克多·弗蘭克爾曾說：成功就像幸福一樣，不是直接追求來的。

越直接地追求幸福，你越不可能得到它。直接追求幸福可能會導致短期享樂的愉悅，但是它不會產生真正讓靈魂滿足的幸福感。要想獲得成功，你必須過有意義、有目標的生活。你必須追求意義、自我實現和自我超越。不僅僅為了你自己，還為了和你共事的每一個人。?

而領導者的工作，就是幫助自己的員工，尋找“意義”。

一位卓越的領導者，一般都會讓整個公司的員工回答下面這些問題。

1. 目標

· 我們作為一個組織為什么存在？

· 我們對客戶和這個世界獨一無二的貢獻是什么？

· 我們的成功為什么會對其他人產生影響？

· 為什么我們的組織值得我們付出最大的努力？

· 我們每個人都明白自己的努力對我們的共同目標有何貢獻嗎?

2. 原則

· 我們想表達什么樣的價值觀？

· 我們如何展示一種我們希望擴展到全人類（我們之間，和所有外部利益相關者之間）的存在方式和聯系方式?

· 什么樣的行為會讓我們不管努力結果如何也會感到驕傲？

· 我們所做的每一件事都體現了真、善和正義嗎?

· 哪些行為在促進合作的同時，能將個人自由和責任最大化?

3. 人

· 我們如何創造一個包容的環境，讓所有與我們有共同使命和價值觀的人都感到自己屬于這個環境?

· 我們如何真實地與彼此聯系?

· 我們如何確保每個屬于這個社群的人都感到被認可、被尊重和被欣賞?

· 我們如何加深加強相互信任和團結的紐帶?

· 我們怎樣才能更好地支持彼此的學習和成長?

4. 自我進化

· 我們如何培養明智的選擇和發自內心的投入，使我們每個人都能在履行使命時謹慎行事?

· 我們怎樣才能在我們認為重要的事情上做得越來越好呢?

· 為了測試和拓展我們的能力，我們面臨哪些挑戰?

· 什么活動可以幫助我們學習和成長?

· 什么樣的反饋機制可以支持我們改進工作?

其實，管理層最重要的工作就是激發人們內在的動力，使其高效且誠實地完成組織交給的任務，從而讓整個團隊獲勝。?

特雷莎·阿馬比爾教授曾經給企業高管提出過警告，她說：

“也許你認為你的工作就是制定戰略，但是你還有一個同樣重要的任務，就是激發員工的積極性，激發那些努力執行這種戰略的人的積極性。”

領導不是一個職位，而是一個過程。

從一線的監管者到首席執行官，甚至任何組織協調員工的人，只要他是管理者，就需要有效的領導力。

人不只是像那些非生物體一樣，是可以被經營的“資源”，而是有意識的存在體，需要被激勵才能發揮最大的能量，從而推動組織實現目標。人類需要針對他們自身特性的管理方式。