“有些人認為他們是瘋子，我們認為他們是天才，因為只有那些瘋狂到自認為可以改變世界的人，才能真正改變世界。”

喬布斯的傳奇已是廣為傳誦的創業神話：1976年，他和朋友在父母的車庫里創辦了蘋果公司；1985年，他被自己親手創辦的公司掃地出門；1997年，在蘋果瀕臨破產之際，他重新回歸，扶大廈之將傾；2011年10月，在其病故之時，蘋果已然被他打造成全球市值最高的公司。

在這條人生軌跡上，喬布斯一路引領了七個產業的變革：個人電腦、動漫電影、唱片、移動通信、平板電腦、零售和數字出版業。他因此得以與托馬斯·愛迪生、亨利·福特以及沃爾特·迪士尼一起，躋身美國有史以來最偉大的創新者之列。這些人中沒有圣徒，但是，當他們特立獨行的個性泯然于時間長河，歷史將會記住，他們如何將自己的想象力注入技術與商業之中。

要想從喬布斯身上提取真正的管理理念，我們應該聚焦于他取得的成就。我曾經問過，他認為自己最偉大的創造是什么？我以為他會說Macintosh或iPad，但他告訴我，他最偉大的作品是蘋果公司。他說，創造一家經久不衰的企業遠遠比創造一個偉大的產品更加困難，也更為重要。

喬布斯是怎么做到的？我認為以下14點就是他成功的關鍵所在。

1 專注

“哪五個產品是你們想要專注發展的？放棄其它的東西，因為那些會拖累你們，會讓你們不斷生產那些能用但不夠偉大的產品。”

1997年，喬布斯重返蘋果公司。當時的蘋果正在生產不同系列的電腦和外設產品，其中包括十多個版本的Macintosh，整個產品布局十分雜亂隨意。在長達一星期的產品總結會后，喬布斯終于忍無可忍。

“夠了！”他大喊，“這太讓人抓狂了。”他抄起一只記號筆，光著腳信步走到一面白板前，畫了一個二乘二的表格宣布說，“這才是我們要的，”在兩欄的頂端，他寫下“消費者”和“專業人員”，在兩行的前端他寫下“桌面”和“便攜”。他告訴團隊，他們的工作就是要生產四個偉大的產品，表格的每一格代表一個產品，其余的產品應該全部取消。?

全場一片靜寂。

通過讓蘋果聚焦于生產四種電腦，喬布斯成功地挽救了公司。“決定不做什么，和決定做什么同等重要，”他告訴我，“這道理適用于企業，也適用于產品。”

重新掌權后，喬布斯每年都會帶著公司最重要的100個人去集訓。在集訓的最后一天，他總會站在一塊白板面前（喬布斯熱衷于使用白板，因為白板可以帶給他徹底的控制權，并能集中大家的注意力）問道，“我們接下來應該做的十件事是什么？”

大家會互相爭論并提出自己的建議，喬布斯把他們的想法一一寫下來——當然也會劃去那些他認為愚蠢的點子。在一番競爭排名之后，最終產生一張有十個提案的榜單。最后，喬布斯把單子上的后七個一筆劃去，說：“我們只做這三件事。”

專注已牢牢植根于喬布斯的個性之中，他的禪學訓練更加強了這一特質。他總是毫不留情地濾除他認為會分散自己注意力的東西。

在喬布斯最后的歲月里，谷歌的創始人之一拉里·佩奇在即將重新掌權谷歌時，曾登門拜訪喬布斯。雖然兩家公司是競爭對手，喬布斯依然愿意給他一些建議，“我所強調的是專注，”他回憶道。在了解谷歌未來的發展方向之后，他告訴佩奇：“其實答案已經很明確了，哪五個產品是你們想要專注發展的？放棄其它的東西，因為那些會拖累你們，會把你們變成另外一個微軟，會讓你們不斷生產那些能用但不夠偉大的產品。”

佩奇接受了他的忠告。2012年1月，他告訴員工只專注于幾個產品，比如安卓系統和Google+，并且讓它們變得盡善盡美，就像喬布斯做得一樣。

2 極簡主義 Simplify

“讓事情變得簡潔，就要真正了解隱藏的挑戰并找出優雅的解決方案。”

伴隨喬布斯禪定般專注的，是他化繁為簡的能力。他總能通過保持事物精華，去除多余部件來簡化事物。

簡潔是終極的復雜——這句話來自蘋果公司的第一本宣傳手冊。要了解這句話的含義，只要將任何一款蘋果的軟件與微軟的Word相比就可以了。后者的界面變得越來越丑陋，隱晦的導航工具條和干預式的功能讓它變得越來越繁瑣。它的存在不斷提醒人們，蘋果的產品在追求簡潔中所取得的成就。

喬布斯對簡潔的追求來源于他征服復雜結構的自信——而不僅僅是忽略復雜的功能。他意識到要達到一種深度的簡潔，需要設計一款機器，給用戶友好服從的感覺，而不是挑戰用戶。“這需要大量艱苦的工作，”他說，“讓事情變得簡潔，要真正了解隱藏的挑戰并找出優雅的解決方案。”

追求深刻而非表面上的簡潔，在這條路上，喬布斯遇到了知己——蘋果的工業設計師喬納森·艾維。他倆深知這種簡潔不僅僅是采取簡約風格或移除冗余。要去除螺絲、按鍵或者多余的導航界面，設計者必須深刻理解每一個元素所起的作用。

喬布斯后來提出了極簡主義的建議：取消開關鍵。起初團隊都被嚇了一跳，但后來他們意識到開關鍵確實是多余的。如果用戶不使用，iPod會自動關機，一旦被操作便會重新激活。

在尋找傳統行業的創新突破時，喬布斯總會問哪些公司的產品本可以做得更簡潔。2001年，便攜音樂播放器和網上獲取音樂的方式就符合這一條件，這也直接導致了iPod和iTunes的誕生。移動電話是下一個。在一次會議上，喬布斯抓起一部電話大聲抱怨（合理地），電話一半的功能沒有人知道怎么用，包括電話簿。

在職業生涯的后期，喬布斯把眼光放到電視行業，他覺得人們幾乎無法在這一簡單的機器上隨時觀看自己想看的節目。

3 負責到底 Take Responsibility End to End

“人們都很忙。比起費神思考如何同步電腦和各種設備,他們有更意義的事去做。”

喬布斯知道實現簡潔最有效的方式，是確保硬件、軟件和外設無縫地整合到一起，組成一個蘋果的生態系統——就像iPod通過iTunes連接到PC上，可以使設備更簡單，同步更順暢，故障概率更小。復雜的任務，例如編制新的播放列表，可以由電腦完成，這樣就可以使iPod在設計上減少功能和按鍵。

喬布斯和蘋果對用戶體驗進行端對端的負責——這一點很少有公司能夠做到。從iPhone的ARM微處理器性能到用戶在Apple商店購買電話，用戶體驗的每一個方面都被緊密地連接到一起。

無論是上世紀80年代的微軟還是今日的谷歌，他們都采取了更開放的方式，允許自己的操作系統和硬件被各種不同的硬件廠商所使用，而這一方式也曾經被認為是更成功的商業模式。但是喬布斯堅持認為這種方式只會產生劣質的產品。“人們都很忙，”他說。“比起費神思考如何同步電腦和各種設備，他們有更意義的事去做。”

喬布斯這種強迫癥的、“整體式”的責任感，部分來源于他極具控制欲的個性，部分源于他對完美主義和制作優雅產品的追求。一想到蘋果公司偉大的軟件運行在其它公司平庸的硬件上，他就坐臥難安。同樣地，他也難以忍受未授權的應用和內容破壞蘋果產品的完美性。

這種方式的確無法在短期帶來最大利潤，但在這個充斥著垃圾產品、莫名奇妙的報錯信息和令人望而生厭的界面世界中，它帶來的是令人驚艷的產品和無比舒暢的用戶體驗。

“蘋果生態系統”帶給用戶的體驗，就像在日本京都禪園漫步的感覺一樣美妙，而禪園也正是喬布斯之所愛，兩者給人的愉悅不僅僅是開放性和百花齊放所能帶來的。有時候，被一個控制狂控制也不是一件壞事。

4 顛覆式超越 When Behind, Leapfrog

在iPod獲得巨大成功后，他開始思考什么東西能夠打敗它。他親手創造了iPhone來蠶食iPod的市場。“如果我不這么做，別人也會。”

一家創新公司的標志不僅在于發現新的想法，它也應該知道如何在落后的時候超越對手。

喬布斯在開發第一代iMac的時候就是這樣做的。當時他忙于讓電腦在處理圖片和視頻時更加強大，卻在處理音樂方面落后于對手：使用PC的用戶可以隨意下載、打包音樂并將其提取、刻錄到自己的CD中，而iMac的內置光驅無法刻錄CD。“我覺得自己很白癡，”他說，“我想我們落后了。”

但他沒有僅僅升級iMac的光驅來追趕對手，他決定要建立一個整合的系統來改變整個唱片行業。其結果就是iTunes、iTunes商店和iPod的結合，這使用戶可以購買、分享、管理、儲存和播放音樂，而且比其它任何設備做得更好。在iPod獲得巨大成功后，喬布斯沒有時間慶祝，他開始思考什么東西能夠打敗它。其中一個可能性就是手機生產商將音樂播放功能加入到他們的產品中。于是他親手創造了iPhone來蠶食iPod的市場。“如果我不這么做，別人也會。”他說。

5 產品重于利潤 Put Products Before Profits

“將公司的重心放在追求利潤，看起來是細微的差別，但它最終會使一切都變得不同，比如公司雇傭什么樣的人，誰能得到晉升，以及開會時大家談論什么。”

80年代早期，喬布斯正帶領他的小團隊開發第一代Macintosh，他的口號是要讓它變得“好得令人瘋狂”。利潤最大化和成本權衡這樣的詞匯在他的字典里并不存在。他告訴開發團隊的頭兒：“別操心價格，你只要讓它的功能更強大就好。”在第一次帶Macintosh團隊去集訓的時候，一開始他就在白板上寫道：“不妥協。”

最后，這款成本高昂的電腦演變成了他被逐出蘋果公司的導火索。正如喬布斯所說，Macintosh“在宇宙中留下了痕跡”，并加速了家用電腦的變革。最終他找到了平衡點：專注于創造偉大的產品，利潤自然而然就來了。

約翰·斯卡利原為百事公司的市場與銷售總監，他在1983年到1993年間掌控蘋果公司。在喬布斯離開后，他對利潤最大化的重視遠超產品設計，蘋果的業績隨之逐年下滑。喬布斯告訴我，他對蘋果當年的業績下滑有自己的解讀：公司生產了一些很棒的產品，但是銷售和市場部的家伙能帶來更多利潤，于是他們接管了公司。他說：“當銷售掌控公司，產品部門的人就不那么重要了，他們對產品部的意見視若罔聞。這就是斯卡利接管蘋果后發生的事，這是我的失誤。這和鮑爾默接管微軟后發生的事情一樣。”

喬布斯的歸來使蘋果的重心回歸產品創新，他們一鼓作氣地開發了iMac和PowerBook，接著是iPod、iPhone和iPad。他對此解釋說：

“我追求的是建立一家經久不衰的公司，所有員工都目標一致地開發偉大的產品。其它一切都是次要的。當然，獲得利潤是好事，利潤讓你能夠追求創造偉大的產品。但我們的驅動力是產品，而不是利潤。斯卡利將公司的重心放在追求利潤，看起來是細微的差別，但它最終會使一切都變得不同，比如公司雇傭什么樣的人，誰能得到晉升，以及開會時大家談論什么。”

6 相信直覺? Don’t Be a Slave to Focus Groups

“我們的任務是未卜先知。”這是一種感覺，它的基礎是經驗與智慧的積累。喬布斯第一次帶領Macintosh團隊進行集訓時，一位成員詢問是否應該進行一些市場調查，以了解消費者的需求。

“不用，”喬布斯答道，“在我們向消費者展示我們的產品之前，他們根本不知道自己想要什么。”他當時引用了亨利·福特的名言：“如果我問消費者想要什么，他們可能會告訴我，他們要一匹跑得更快的馬。”

關注消費者的需求和持續詢問消費者想要什么是完全不同的，它需要特殊的靈感和本能，去發現消費者尚未成形的需要。用喬布斯的話說，“我們的任務是未卜先知。”他沒有依賴市場調查，而是采用了一種設身處地的視角——一種直覺，來近距離地了解消費者的需要。

喬布斯是在輟學后去印度學習佛教時認識到直覺的重要性。這是一種感覺，它的基礎是經驗與智慧的積累。“在印度的鄉村，人們憑自己的直覺做事，而不是像我們一樣運用理性，”他回憶道，“我認為直覺是很強大的工具，比理性更強大。”

堅信直覺的喬布斯所運用的是一種特殊的用戶調查，調查對象就只有他自己。他創造的產品是他自己和他的朋友們所需要的產品。2000年的時候，市場上充斥著各種便攜式的音樂播放器，但喬布斯認為那些產品都很差勁，身為一個不折不扣的音樂愛好者，他想要一種簡單的設備能讓他在口袋里放下1000首歌曲。他說：“我們為自己創造了iPod，當你為自己、你的好友或你的家人做事的時候，就不會輕言放棄。”

7 突破極限 Bend Reality

喬布斯一項聲（惡）名昭著的能力，是推動下屬去完成不可能完成的任務。

一個早期的例子是喬布斯在雅達利上夜班的時候，他讓斯蒂夫·沃茲尼亞克創作一款叫做《爆發》的游戲。沃茲尼亞克告訴他需要幾個月時間，但喬布斯死死地盯著他，堅持讓他在四天內完成。沃茲尼亞克說這不可能，但最終做到了。

和他工作過的人都承認他的這種特質，雖然有時讓人沮喪，但確實能引領他們超水平發揮。喬布斯堅信日常生活中的那些準則對他是不起作用的，他鼓勵他的團隊去改變計算機的歷史進程，即便他們當時所擁有的資源和施樂或IBM這樣的大公司相比不值一提。

“這是一種以自我實現為目標的扭曲，你能夠完成不可能完成的事，是因為你根本沒意識到那是不可能的。”黛比·科爾曼回憶道，她是第一代Mac團隊的一員，還曾贏得過“對抗喬布斯年度最佳人物大獎”。

有一次，喬布斯闖進Macintosh操作系統設計師拉里·肯揚的辦公室，向他抱怨電腦的啟動時間太長。肯揚開始解釋為什么縮短啟動時間是不可能的，

喬布斯打斷他說，“如果能夠拯救生命，你能想辦法讓啟動時間縮短10秒么？”肯揚說他可能會找到方法。喬布斯走到白板前向他展示：如果有500萬人正在使用Mac，而每天電腦的啟動使用時間縮短10秒，那么一年就能節省大約300萬個小時，這相當于每年拯救100條生命。幾周后，肯揚使電腦的啟動時間縮短了28秒。?

8 重視包裝? Impute

喬布斯很清楚，人們對一個產品或一家公司的看法，往往取決于它被呈現和包裝的方式。“人們確實是以貌取人的。”

喬布斯早期的導師麥克·馬庫拉1979年寫給喬布斯一份備忘錄，其中列舉了三個原則，前兩個是“投入”和“專注”，而最后一個是有些令人尷尬的“善于暗示”（消費者的購買欲）。

它的確成為喬布斯的關鍵信條之一。喬布斯很清楚，人們對一個產品或一家公司的看法，往往取決于它被呈現和包裝的方式。喬布斯曾經告訴我：“麥克教會我，人們確實是以貌取人的。”

在1984年Macintosh發布前夕，喬布斯迷上了設計包裝盒的外形和顏色。他自己花時間設計和改進了iPod和iPhone珠寶盒般精致的外包裝，并且把自己的名字放到了包裝盒外觀專利的設計者名單中。他和艾維都認為，用戶拆開包裝的過程有如一種儀式，給產品帶來一種尊貴感。他說：“我們希望用戶打開iPhone或iPad包裝時的感受，能定調他們對我們產品的看法。”

有時喬布斯會利用產品的設計給用戶傳達一種特別的信號，而不僅僅是為了功能而設計。重返蘋果后，他開始設計新的、有趣的iMac，艾維給他展示了新的設計——在電腦上方安裝了一個下凹形的把手。其實這個設計的象征意義比使用價值更大，因為這是一臺桌面電腦，沒有人會成天把它帶在身邊拎來拎去。但這個設計讓電腦看上去更加友好、獨特，更加人性化。這個把手向人們傳遞了一種親切的信號，讓他們想去親手觸摸它。生產團隊出于成本考慮反對這種設計，但喬布斯毫不猶豫地宣布:“不，我們一定要這么做。”他甚至懶得解釋自己的理由。

9 苛求完美 Push for Perfection

喬布斯對完美的追求堪比藝術家。他告訴那些工程師他們是藝術家，他們應該像藝術家一樣行事。

在每一件蘋果產品的開發中，喬布斯經常“按暫停”，然后重新回到畫板上進行設計，只因為他感覺不夠完美。

iPhone的原始設計是將玻璃鑲嵌到一個鋁制的外殼中。一個周一的早上，喬布斯找到艾維說：“我昨晚一夜沒睡，我發現我不喜歡這個設計。”倒霉的艾維幾乎瞬間就意識到喬布斯是對的。他回憶道：“喬布斯的這個發現讓我無比尷尬。”

問題來源于iPhone以屏幕為主的理念：現有的設計使手機的外殼過于突出，沒有起到襯托的作用，整個設計給人的感覺過于硬朗和功利。喬布斯對艾維的設計團隊說：“伙計們，我知道你們在過去9個月為這個設計嘔心瀝血，但我們得重新來過，我們所有人都得在晚上和周末繼續工作，或者，如果你們愿意，我這就發槍給你們，你們現在就斃了我。”設計團隊沒有反駁，他們同意了喬布斯的要求。喬布斯后來回憶道：“那是我在蘋果最自豪的時刻之一。”

在iPad設計的收尾階段，類似的事情又發生了。有一次喬布斯看著原型機，感到有那么一丁點不滿意：它沒有來去自如的隨性和友好。它需要給用戶傳遞這樣一種信號：用戶可以隨意用一只手拿起iPad。喬布斯和艾維決定iPad的底部應該是圓角的，這樣用戶就可以舒服地拿起iPad而不用小心翼翼地捧在手中。而這種設計意味著要把所有的接口和按鍵集成在向下漸變的一個橢圓形區域內。喬布斯一直等到實現了這一點，才發布iPad。

喬布斯的完美主義甚至延伸到那些看不到的地方。童年的時候，有一次他幫父親在自家后院安裝圍欄。父親告訴他花在圍欄正反面的心思要一樣多，喬布斯反駁道：“沒人會知道。”他父親答道：“可是你自己知道。一個真正出色的工匠用在柜子后面的木料和正面的木料一樣好，我們在安裝圍欄的時候也應該這樣做。”

喬布斯對完美的追求堪比藝術家。在主持AppleⅡ和Macintosh的設計時，他將自己學到的這一課運用到了電腦的電路板上，在兩次設計中，他都讓工程師重新設計各種插卡的走線，讓主板看上去更漂亮。這種舉動讓Macintosh的工程師感到十分奇怪，其中一位抗議道：“沒有人會去看電腦主板。”喬布斯就像他父親那樣回答道：“我要讓它看上去盡可能地漂亮，盡管它封在機箱內。一個偉大的木匠不會在衣柜的背面使用劣質的木料，盡管沒有人能看到。”

他告訴那些工程師他們是藝術家，他們應該像藝術家一樣行事。主板重新設計好后，他請那些工程師和Macintosh團隊的其他成員在機箱里刻上了他們的名字。他說：“真正的藝術家都會在自己的作品上簽名。”

10 只容忍天才 Tolerate Only “A” Players

“當你擁有一群很優秀的員工，你不用像對待嬰兒一樣哄著他們。給他們訂下偉大的目標，他們就能完成偉大的成就。”

喬布斯的急躁，缺乏耐心和對身邊人的粗暴態度盡人皆知。雖然不值得稱道，但他這種待人方式也是源于他對完美的狂熱追求，以及他只想與頂尖人才一起工作的意愿。他用這種方式來避免公司發生“蠢蛋大爆炸”，這是他自己的說法，意思是：如果公司所有的管理者都過于禮貌，會導致那些平庸的人可以舒服地呆在公司混日子。

喬布斯所有粗暴的行為都是必要的嗎？答案可能是否定的。他有其它的方式來激勵團隊。“喬布斯的成就本可以是完全不同的另一個版本，其中沒有那些關于他如何粗暴對待別人的故事，”蘋果的聯合創始人，沃茲尼亞克說，“我更喜歡耐心地對待別人，避免發生那么多沖突。我認為一家公司可以像一個和諧的家庭一樣。”但他又補充了一個不可否認的事實：“如果當時由我主持Macintosh的開發，事情可能會一團糟。”

值得注意的是，和喬布斯的粗暴無禮如影隨形的，是他鼓舞人心的能力。他向蘋果的員工們注入了一種持久的激情，鼓勵他們創造超越人類想象的產品；他給他們帶來信心，帶領他們去完成看似不可能的成就。

我們要從結果上去評判他這種行為，喬布斯和家人很親密，和同事也如此：蘋果公司的重要員工在蘋果呆的時間比他們在其它公司服務的時間更長，他們對喬布斯也更加忠誠，盡管其它公司的老板比喬布斯友善、和藹。有些CEO不了解喬布斯如何凝聚員工的忠誠度，卻只效仿他粗暴的一面，這些人都犯了很危險的錯誤。

喬布斯曾對我說：“這些年我明白了一個道理：當你擁有一群很優秀的員工，你不用像對待嬰兒一樣哄著他們。給他們訂下偉大的目標，他們就能完成偉大的成就。如果你問任何一位Mac團隊的員工，他們都會告訴你他們的付出是值得的。”他們中的大多數人的確是這樣告訴我的。

黛比·科爾曼回憶道：“喬布斯在一次會議上對我咆哮：‘你這混蛋，你簡直一無是處！’但我依舊認為我是世界上最幸運的人，因為我曾經和他一起工作過。”

11 面對面溝通 Engage Face-to-Face

“我希望他們能夠完全投入，在會議桌上言無不盡，而不是展示一堆幻燈片。知道自己在說什么的人根本不需要幻燈片。”

或許喬布斯太了解數字時代可能給人們帶來的隔閡，因此他堅信面對面溝通的效果。他告訴我：“這個網絡互連的時代，人們很容易認為好的創想能夠由電子郵件和在線聊天完成，這種想法太瘋狂了，靈感來源于自發的會面和隨意的討論。你可能撞見某人，問他：你們在干嘛？他告訴你正在做的事，然后突然你就會‘哇哦！’，各種奇思妙想都涌現出來。”

他對皮克斯辦公樓的結構設計，就是要推動員工進行這種不期的相遇和合作。“如果一棟建筑沒有這種功能，那么你就會錯失大量的創新和意外產生的絕妙想法，”他說，“所以我們設計了這種建筑，它鼓勵員工們走出他們的辦公室，到中庭去和那些他們在其它場合見不到的同事會面。”

這座建筑所有房間的正門、主樓梯和走廊都通向中庭；咖啡廳和郵箱也都設置在那里；所有會議室的窗戶都指向中庭；一個600座的劇院和兩個較小的放映廳也散落在它周圍。“史蒂夫的這種理論在我們第一天搬進新辦公室就起作用了，”拉塞特回憶道，“當天我遇到了好幾個數月未曾謀面的同事。這座建筑推動合作和激發創新的功能是我前所未見的。”

喬布斯痛恨那種正兒八經的展示，他喜歡隨意地面對面交談。每周他都會召集管理團隊，在毫無議事日程的情況下討論新想法。每周三下午，他會跟市場和廣告團隊進行同樣的會議，而且這些會議嚴禁使用幻燈片。喬布斯回憶道：

“我痛恨那些脫離自己想法使用PPT的人，制作PPT的時候，人們總會遇到這樣那樣的問題，PPT無法完全表達他們的想法。我希望他們能夠完全投入，在會議桌上言無不盡，而不是展示一堆幻燈片。知道自己在說什么的人根本不需要幻燈片。”

12 兼顧全局與細節 Know Both the Big Picture and The Details

在設計這些偉大戰略的同時，他還在為iMac內部螺絲的顏色和形狀絞盡腦汁。

無論細節還是大局，喬布斯都傾注著同樣的熱情。有些CEO善于把握大局，有些則善于把握細節，而喬布斯兩者兼備。時代華納的CEO——杰夫·貝克斯曾說過，喬布斯一項突出的能力就是他在制定超前的整體戰略的同時，也關注產品最微小細節的設計。

2000年，喬布斯制定了一個偉大的戰略，要將個人電腦變成管理用戶音樂、視頻、照片和文件的“數字中心”，由此帶領蘋果進入了個人消費電子領域，并創造了iPod和后來的iPad。2010年他制定了后續戰略——這種數字中心應該移動到云計算平臺上，于是蘋果開始搭建一個巨大的服務器，使用戶可以上傳自己的內容，并將其無縫地同步到其它個人設備上。在設計這些偉大戰略的同時，他還在為iMac內部螺絲的顏色和形狀絞盡腦汁。

13 融人文于科學? Combine the Humanities with The Sciences

這世界不乏比他更偉大的工程師，也不缺少比他偉大的設計者和藝術家。但是在我們生活的時代，還沒有人能夠像他一樣，用一種顛覆式的創新將藝術和技術完美地結合。

在喬布斯剛決定和我合作創作傳記的時候，有一天他對我說：“我一直認為自己像個孩子一樣悲天憫人，但同時我又熱衷于電子，后來我的偶像之一，埃德溫·蘭德——寶麗來的創始人曾說過人文和科學相結合的重要性，于是我決定，這就是我要做的事。”他當時的樣子就像是在描述自己一生的主題，而后來隨著我對他了解的加深，我意識到這就是他一生故事的精髓。

在過去十年，每一個蘋果新產品發布會的結尾，喬布斯都會展示一張圖片，上面有一個代表人文藝術與科學技術相結合的標志。

臨終之際，喬布斯還在計劃顛覆更多的行業。他曾經有一個計劃，要將教科書變成一種藝術創造，任何人都可以在Mac上進行個性化的制作。蘋果在2012年的發布會上就展示了這一計劃。他還夢想著為數碼攝影開發新的工具，并讓電視機變得更加簡單和個性化，這些設想毫無疑問都會實現，雖然他已看不到。但他建立的公司繼承了那些讓他成功的特質，它不但可以持續創造顛覆性的產品，并且，只要它的核心還保留著喬布斯的DNA，就能繼續將創新和科技完美結合。

14? 保持饑渴，保持天真 Stay Hungry, Stay Foolish

喬布斯將他的叛逆和反主流文化的色彩淋漓盡致地傾注在蘋果產品的廣告中，就好像他要向世人宣布，他的內心依然是一個嬉皮士和黑客。

喬布斯經歷了兩次轟轟烈烈的社會運動，它們都源于上世紀60年代末的舊金山灣區：

第一次運動是嬉皮和反戰運動引領的反主流文化，它的標志是迷幻藥、搖滾樂和反獨裁主義。

第二次運動是硅谷的高科技和黑客文化，它涌現出了一大批工程師、極客、電腦迷、電腦黑客、手機黑客、網絡朋克、宅男宅女和車庫創業者。

伴隨這兩次運動的是形形色色的追求個人開悟的方法：禪學、印度教、冥想、瑜伽、尖叫療法、感覺剝奪療法和集體心理療法等等。

這些文化的特征都能在斯圖爾特·布蘭德出版的刊物《全球博覽》中找到。他尤其喜愛最后一期，他甚至將它帶到了大學和他輟學后生活過的蘋果園社區——一個嬉皮士社區。他回憶道：“最后一期的封底是一張照片，那是清晨的一條鄉間小路，如果你具有一些冒險精神，那是一個非常適合去搭車旅行的起點。圖片的下面有這樣一句話：保持饑渴，保持天真。”

即便蘋果已經是一家上市公司，喬布斯依然將他的叛逆和反主流文化的色彩淋漓盡致地傾注在蘋果產品的廣告中，就好像他要向世人宣布，他的內心依然是一個嬉皮士和黑客。在蘋果著名的廣告“1984”里，女逃犯逃脫警察的追捕，用一把大錘將播放奧威爾式專政宣傳的大屏幕砸得粉碎。重返蘋果公司后，喬布斯參與編寫了“思迥異”的廣告詞：致那些瘋狂的人、桀驁不馴的人、惹事生非的人和格格不入的人……

如果還有人懷疑這段文字不是在描述他自己，廣告的最后一句臺詞說明了一切：有些人認為他們是瘋子，我們認為他們是天才，因為只有那些瘋狂到自認為可以改變世界的人，才能真正改變世界。