追求卓越的企業采取的結構形態是基于“三大支柱”，分別滿足這三大基本需求：基本組織需有效率、不斷創新，以及確保能夠應對重大威脅，以免僵化。

1. “穩定”支柱，以滿足對基本工作效率的要求

2. “創業精神”支柱，以滿足不斷創新的要求

3. “破除舊習”支柱，以滿足避免僵化的需求

1 組織單純，人事精簡

企業組織一旦龐大，就會變得復雜，于是大多數大型企業開始設計復雜的體系和結構，并雇用更多員工，來應對這樣復雜的系統，錯誤就是從這兒開始的。

基礎結構形態單純，其實有助于促進組織的彈性。這應該是因為基本形態很明確，基本框架可以更有彈性。我們觀察的卓越企業都更善于運用工作小組、項目中心以及各種特殊組織，而且好像總是在進行組織重整。事實上的確如此，只不過他們通常不會觸動根本的形態。

波音就是個很有意思的案例。在該公司，項目結構往往被視為矩陣結構的雛形或是主要部分。不過事實上，波音每一個項目經理都享有極大的自主空間。波音將技術結構以下好幾個層級的人員結合起來，讓他們負責重大項目，下屬的薪水往往比他們還高。波音對這種做法頗感自豪。

在我們看來，卓越企業的結構形態單純，伴隨而來的就是精簡的人事，特別是在企業總公司層級。如前所說，這兩個特質似乎相輔相成。在單純的組織形態下，公司只需少數員工就可以把事情辦得妥妥當當。

的確如此，我們訪問過的卓越企業，絕大多數在總公司都沒有幾個人員，而且他們的人員也不是坐在辦公室里核對工作，而是四處視察，實地解決問題。重點是，他們的行政人員比較少，實際操作人員比較多，結果也就是我們所說的“100原則”：“除了極為罕見的情況之外，總公司通常無須超過100人”。

艾默生電氣擁有54000名員工，總公司人員卻不到100人。

麥當勞總公司的人員也很少，他們秉持創始人克羅克的信念：“我認為企業管理應該掌握‘越少越好’的道理。”

規模為10億美元的英特爾，總公司幾乎沒有行政人員。公司把行政人員的職責以臨時任務的形態分配給各部門主管。

價值20億美元的沃爾瑪公司的創始人沃頓表示，他主張總公司應該空空如也的原則：“重點是到各分店傾聽大家的意見。”

這些例子里的數字都讓人印象極為深刻。不過行政人員仍然極為重要。首先，公司里應該保留哪些功能？在許多卓越企業里，這個答案是一個也不保留。卓越企業里，幾乎所有的功能都大量采取分權方式，把權力下放到各部門層級。

IBM管理層堅持行政人員必須每三年輪調一次的原則。公司行政人員的工作幾乎都是由前線主管處理，而不是“專門的行政人員”。此外，輪流擔任行政人員的人都知道，在三年之內，他們還會回到原崗位。這樣的安排可以有效遏制公司系統過于復雜。

另一個相關的問題是管理層的多寡。日本和美國企業最大的差別在于美國中間管理層級的數目。豐田汽車公司在董事長和第一線領班之間的管理層只有5個，可是在福特汽車卻有15個。

現在讓我們看看聯合航空公司前任董事長卡爾森的沙漏理論。大多數企業的中層主管所扮演的角色不過是阻礙構想的交流，除此之外并無實質的作用。卡爾森表示，中層主管就好像海綿一樣，人數越少，越能夠讓員工積極參與執行任務。

許多企業大刀闊斧砍掉不需要的層級和人員。福特汽車公司為了趕上日本業者的競爭力，把中層主管人員裁減掉26%，總裁唐納德·彼得森則認為這只是開頭而已。當企業開始認真探討其實無須哪些層級和人員的時候，一砍就是50%或75%，這并不是什么罕見的做法。

2 未來的“形態”

哪種組織特性能夠發揮最大的功效？每一種組織形態都有其優缺點。讓我們逐一探討：

1. 功能組織。傳統消費品公司通常都采取這種形態，這種組織效率高，擅長基本工作，可是并非特別具有創意或是創業精神，適應能力也不夠快，特別容易錯過重大的變化。

2. 部門組織。通用汽車公司的斯隆就極力推崇這種組織。這種形態適合處理基本工作，而且適應能力通常比功能組織好。不過，這種組織難免會變得太大，會遭遇規模過大的組織可能面臨的所有問題。而且，部門組織往往會變成中央集權和分權制度的混合體。

3. 用來處理各種壓力的矩陣組織。事實上，這是應對部門結構過度復雜的形態，是當今最常見的形態。不過這種形態幾乎在極短的時間內就會阻撓創新活動。尤其是不易執行基本工作，因為職權結構特別弱。它一步步陷入混亂，很快就變得官僚、缺乏創意，長期方向通常都不夠明確。

4. 以特別委員會的形態處理多重壓力，以免產生永久性的官僚機構。不過如果大家都只注重眼前的問題，忽略基本工作，也會陷入混亂的局面（當大家都忙得不亦樂乎的時候，公司傳統的舊有優勢也隨之消耗掉了）。

5. 如同明茨伯格所稱的“使命形態”，通過非結構性的方式促進穩定，麥當勞就是如此。這套理論主張這種結構可以配合公司價值觀（前提是公司的價值觀妥當無誤）的各種實驗。如果的確如此，一切都可以順利進行。不過就跟其他以教條為基礎的“結構”一樣，這種方式也可能變得比功能組織眼界短淺、組織僵化。

基于以上原因，我們要介紹一種混合的組織方式，結合上述形態的優點，說明追求卓越的企業可能采取的組織結構。這種形態可以響應上述三大需求：基本組織需有效率、不斷創新，以及確保能夠應對重大威脅，以免僵化。

所以我們在此介紹的結構形態是基于“三大支柱”，分別滿足這三大基本需求：

其中之一是“穩定”支柱，以滿足對基本工作效率的要求。

第二個支柱是“創業精神”，以滿足不斷創新的要求。

另一個支柱則是“破除舊習”，以滿足避免僵化的需求。

穩定支柱維系一個單純持久的基本形態，并且建立和保持廣泛、歷久彌新又有彈性的價值觀。一般而言，單純的基本形態應是以產品為基礎的部門，而昔日單純部門化的組織結構可能是最理想的形態，不論是現在或未來都是如此。這點也表明，我們偏好以產品而非矩陣來劃分組織。

穩定支柱第二個特點在于以“使命形態”呈現的根本價值觀。在組織結構的領域談論價值觀好像有點奇怪，不過請記住，結構最廣義的定義，是指溝通模式。譬如，當我們想到IBM、惠普或是德納公司的穩定形態時，會立刻體會到他們對于穩定價值觀的需求和渴望。

創業精神支柱的核心是“小即是美”。企業通過不斷成立新部門，或是將各種新的活動納入到新部門中，以維持組織的“小規模”。“小”被視為持續適應環境變化的必要條件，代價是偶爾犧牲效率。不過我們見過的許多例子都顯示，效率的優點往往被高估。

創業精神支柱的另一個特點是評估制度及運用行政人員。當組織形態單純，且無須依賴大量整合體系時，企業以更單純的系統和行政人員來經營，便能夠生存。（龐大、中央集權的行政人員，主要的功能在于發揮其協調專長。）各部門可以自給自足，完全具備他們需要的行政支持，譬如采購、運輸、人事、財務。

第三個支柱，也就是“破除舊習”的支柱，包括定期重整組織，以及以“臨時”組織克服特定的問題（通用汽車的縮編工作是由項目中心負責）。

不過我們所說的定期重整組織是指：

①愿意在舊有部門變大、出現官僚心態時，定期“分割”出新部門；

②愿意在各部門間調動產品或是產品線，以充分運用特殊的管理人才，或是適應市場調度的需求（3M特別精通此道，而且當產品在部門間調動時，很少會出現領土之爭）；

③愿意從高層人才抽出適當人選，組成項目小組，解決幾個中央組織的問題或是執行中央組織亟待處理的任務，而且謹記這些任務僅為臨時性質；

④必要的時候，真心愿意重整組織以及重新調動各單位（不過維持基本、核心的形態不變）。

這些“破除舊習”的結構技巧是化解矩陣組織問題的解藥。從理論上說，永久性的龐大行政組織可以從各層面解決所有可能的問題。不過定期重整組織既可以克服不同的壓力，又能避免成立過于龐大的永久性結構。至于分割出產品或是產品線的做法，同樣也可以應對不同的壓力，同時維持基本形態的完整性。

因此，這三大支柱“理論上”解決了那些導致走上矩陣組織的問題，而且可以克服伴隨矩陣組織而來的各種疑難雜癥。總而言之，在許多卓越企業里，這三大支柱也和管理體系密切配合。