寬嚴并濟是卓越企業管理方式中很重要的一項“特質”，秉持這種原則的企業，一方面可以緊密控制，另一方面也能賦予一般員工自主權、創業精神以及創新。他們靠“信念”，也就是通過價值觀完成目標。
寬嚴并濟是什么意思？
大多數商界人士只要一談到價值觀、文化等，眼光就呆滯下來。而開拓重工前任董事長布萊克。他這么闡述開拓重工對顧客的承諾：“48小時內零件換修服務遍及全球每個角落”。麥克弗森在斯坦福大學生動的演說，學生問他成功提升德納公司生產力的秘訣是什么，他伸出手，立起手掌說：“就是不斷推、不斷推。我什么能犯的錯誤都犯過了。不過我還是努力不懈地往前推”。你們可能懷疑他是否當真，但這的確是他成功的秘訣。想想看老沃森，他辛苦地跟農夫推銷鋼琴一整天之后，還得到紐約的總部跟老板報告。然后再想想他后來的成就以及成功的原因。
再想想萬豪酒店創始人馬里奧特當初在華盛頓特區開設第一家食品店的情景。在他82歲高齡時，雖然當初的食品店已經成為規模20億美元的龐大企業，他還是會擔心飯店大廳清潔與否。
埃德·卡爾森曾經是西方國際飯店的服務生，就像是1929年的富蘭克林，想想看他日后成為了什么樣的傳奇人物。?
1 融入價值觀
萬豪酒店的馬里奧特、麥當勞創始人克羅克、惠普的休利特和帕卡德、李維斯的施特勞斯、強生前任董事長約翰遜，都將他們的價值觀融入生命之中，并在自己的公司里施行這套觀念——重視顧客、賦予自主權、讓員工有表現的空間、開門政策、追求質量。
不過他們每一個人都極為注重嚴格的紀律。他們丟下許多繩子，有些部屬會積極利用，有些卻會拿來作繭自縛。這些卓越的企業家知道，也接受這樣的可能性。寬嚴并濟的原則就猶如這些繩子。
不過在前面的分析當中，這其實是指公司文化。現在，文化是這些元素當中“最軟性”的東西。分析文化工作主要是由人類學家和社會學家負責的，可誰會信任他們呢？商人肯定是不會相信的。文化也是“最硬”的元素。
盡管IBM工作保障計劃的精神與此相反，但要是違反“IBM代表服務”的原則，你可能丟掉飯碗。
DEC更是瘋狂（軟性）、混亂沒有組織（軟性）。一位同事說：“DEC的人不知道他們在為誰工作。”不過他們的確知道質量的真諦，他們生產的產品必須能發揮應有的功能（硬性），也就是“軟硬兼施”。
德州儀器的哈格蒂表示：“目標、戰略和戰術系統”在德州儀器能夠發揮作用，完全是因為它具備“創新的文化”（軟性）。
3M董事長李爾更逢人便提這個激勵人心的傳奇故事：原本慘敗的人如何經過幾十年不斷的嘗試、努力，最后終于當上公司副總裁。這個故事所說的也就是3M公司寬嚴并濟、軟硬兼施的文化。
卓越企業也以嚴謹著稱，也就是以文化為導向，通過文化進行控制。
大多數卓越企業都具備極為嚴謹的共同價值觀，以行動為中心（包括實驗本身），強調經常溝通以及非常迅速的意見回饋，所有的事情都秉持共同的原則。
精簡的文書工作（寶潔的一頁備忘錄）以及對事實的注重，也是一種既嚴密又不會令人退避三舍的控制。如果你只需提供三項數據，你必須確定這些數據都經過嚴密核對。
卓越企業都有一兩項主要的紀律原則，這也是衡量“嚴謹”的重要指標。3M管理層的成員大多數具備化學工程師的背景，福陸工程公司則多是機械工程師，這個事實充分展現出卓越企業對現實面的注重，也是一種嚴密控制的形式。
有趣的是，注重外部、外界觀點，以及注意顧客，可以說是最嚴謹的特質之一。如果真心注意顧客所說的話，密切注意顧客需求的動向，該公司就宛如一艘紀律嚴謹的艦船。另一個嚴謹的特質是同事壓力。要騙過領導很容易，但別想騙過同事。譬如德納公司一年兩次的“地獄周”、餐具制造商特百惠每周舉行的業務慶祝大會。這雖然不是通過大規模的形態以及無數的變量進行控制，但卻是一種最強硬的控制方式。
以“效益”和“效率”之間的取舍為例。在卓越企業，這些概念根本無須取舍。在卓越企業里，品質最重要，這是他們最重視的字眼。品質引導大家注重創新，為每個顧客的每項產品盡最大努力，因此，品質能夠刺激生產力，使員工自動自發，并引導公司注意外界變化。追求“最好”的產品，是影響組織內每個功能的一股動力。
同樣，效益與效率之間的矛盾在卓越企業里也消失于無形。在卓越企業中，他們幾乎凡事都秉持“小即是美”的原則。當企業針對顧客的需求，追求質量、服務、創新、成果分享、參與、刺激以及對外解決問題的導向時，成本和效率的效果自然會水到渠成。公司的營收會先反映這樣的現象。不過一切開始動起來時，就可以充分發揮成本控制和創新效益這兩個平行的目標。
令人意外的是，執行和自治這兩個矛盾的概念也是似是而非。這種現象隨時隨地都可見到。當我們看麥當勞或是其他大多數卓越企業時，也發現自治是紀律的產物。紀律（幾個共同的價值取向）會提供框架，在真正重要的領域對員工有一貫的期望，這也是員工信心的來源（譬如進行實驗）。
所以，有一套關于紀律、細節以及執行的共同價值觀和規則，就形同一種框架，在這樣的框架下，可以自然地推行自治。3M經常有許多實驗，這是因為公司有嚴謹的框架，其中包括定期大量溝通（一切都在控制之中）、工程人員具備共同的價值觀、高層管理團隊極為重視為顧客解決問題，而且幾乎每一個高層主管都是基層銷售人員出身。
事實上，3M是我們見過最嚴謹的公司之一，太多緊迫盯人的不當管制會扼殺自治精神。不過3M、惠普、強生，或是麥當勞以少數共同的價值取向為基礎所形成的紀律反而比較嚴謹，會吸引全公司實施高度的自治和積極創新。
此處提到的紀律規則，其本質很重要。卓越企業的“規則”都有正面的意義，與質量、服務、創新和實驗都有關。他們的焦點在于建立、擴大，和大多數公司注重的控制和限制正好相反。大多數人似乎都不了解，規則可以激發正面的特質，同時抑制負面的特質，而正面特質的作用要大得多。
2 兼顧內外
即使對外和對內導向之間出現矛盾，在卓越企業都可順利化解。道理很簡單，這些企業既是對外導向的，也是對內導向的。
在對外導向方面，他們渴望為顧客提供最好的服務、質量，并以創新的方法為顧客解決問題；
在對內導向方面，則是指每一個人都注重質量管制，而不只是質量管理部門的責任。服務標準也由每個員工自我監督。內部競爭所激發的好勝心，讓公司得以茁壯成長，而密集的溝通、家的感覺、開門政策、不拘形式的氣氛、彈性和流動性、公平分配資源等，全都凸顯出“以人為本”這個重要的內部導向重心。
卓越企業培養人才的技巧——通過提供意義和利益，不僅交給員工任務，更讓員工覺得自己很了不起。這樣一來，每個人都成了推介人、實驗家和領導人。
卓越的公司提供一套指引的信念，并營造一種興奮的感覺，讓員工覺得自己身處最優秀的團隊，自己生產的商品或是提供的服務質量都攸關公司的成敗。卓越企業便由此激發出一般員工最大的潛能——像稻盛和夫所說的“讓能力只有常人50%的人也能充分發揮潛力”。
卓越企業期待能力平庸的員工也能發揮潛力、貢獻構想、勇于創新顧客服務，改善產品質量。簡而言之，公司希望每個人，都能夠有所貢獻，綻放個人的光芒。除了嶄露個人頭角之外，他們也屬于杰出團隊。
最后一點是關于短期和長期“取舍”的矛盾。我們再度發現，卓越企業沒有這個問題，但這些卓越企業并非真正的“長期計劃者”，他們不會一下就擬定5年的長期計劃。他們的正式計劃書通常沒有什么細節，甚至根本沒有這種計劃書。
不過這些公司都有自己的價值觀，不論是什么樣的情況，都秉持同樣的原則。然而，他們在執行的時候卻極為注重細節，把每分鐘、每小時、每一天，都視為實現價值觀的機會。
最后要講的是一種奇怪的矛盾，我們稱為“智愚法則”。當今許多管理者，譬如受過工商管理碩士課程培訓的經理，可能聰明反被聰明誤。他們根據預期價值公式的最新數字，見風使舵，玩弄有幾百個變量的模型，設計出復雜的獎勵系統、組織矩陣結構，還弄出200頁的戰略計劃、長達500頁的市場條件說明書，可是實際的產品開發工作卻停滯在第一階段。
我們“愚蠢”的朋友則不一樣。他們不懂為什么不是所有的產品都有最高質量，為什么不是所有的顧客都能獲得個人化的服務，就算是賣薯片也不例外。如果公司賣的啤酒當中，有一罐發酸，他們會將此視為個人的奇恥大辱。他們實在不懂為什么不能定期推出新產品，或是員工為什么不能每隔幾周就提供一些建議。這些頭腦簡單的家伙實在很單純。
單純有時候有負面含義，不過這些帶領卓越企業的人卻有這么一股單純的傻勁。他們對員工的能力有著超高的期望，認為所有的產品都可以達到最高質量。不論顧客身在哪里，他們都認為可以為顧客提供高質量的服務。他們還認為，幾乎每個員工都可以定期貢獻建言。這樣的想法的確單純。不過這很可能正是激發成千上萬名員工積極貢獻的真正關鍵。
當然，最重要的還是這種單純的傻勁用在哪里。我們前面提到的價值取向包括對外導向、對服務和質量的注重、以人為本、不拘形式的氣氛，而這些焦點很可能就是值得發揮傻勁的地方。研究戰略流程的頂尖學者詹姆斯·奎因在接受訪問時說：“員工有心在某方面‘爭第一’是很重要的”，不過他并不太在乎究竟是哪一方面。
可是很多人都不了解這點，總有一大堆實際的、合理的、無法避免的、瘋狂的理由，讓這些重要的價值元素無法充分發揮力量。只有那群“頭腦簡單”的人，才會堅持這股單純的傻勁，而他們的企業也因此而更加成功。
