我們在《影響高績效的秘密「上篇」：2大暗傷和14個癥狀》一文中說到，兩大組織暗傷導致企業組織的高績效不能持續，運用持續高績效模型可以讓組織有效阻滯暗傷，讓高績效一直持續。

1、讓持續高績效變得更簡單

要達成組織的持續高績效，當兼顧五個維度的和諧統一，從組織評估到組織設計，以及運營實施與迭代進化均可圍繞五要，采取不同方法進行相關展開，讓組織目標的實現變得簡單可行。

高績效模型為：

依據高績效的模型，簡單三步，即可讓高績效持續，組織活力長青：

1. 即基于模型，先探究問題現狀

2. 再適調組織要素

3. 最后持續迭代進化。

2、探究“影響組織高績效”的問題現狀

要探究組織問題現狀，可采取三步遞進法，即理問題、究影響、察緣由來進行。

那么如何辨析組織現狀呢進？

首先以組織健康九問，厘清高績效不能持續之現狀。

一問業績滿意程度；

二問文化對業績的驅動影響；

三問決策是否科學理性；

四問員工遵循文化的獎懲；

五問信息鏈接是否主動與通暢；

六問組織人崗匹配與協同；

七問員工完成任務的技能如何；

八問戰略、目標、任務的清晰度；

九問核心優勢與核心團隊目標承諾現狀。

以此九問基本可以厘清影響組織高績效持續關鍵問題。

其次是通過五步調研探究問題影響程度。

五步調研分別是：

1. 依工具，匯聚數據資料；

2. 確立分析主題；

3. 資料匯集評議題的熱度與強度；

4. 透析現有問題的緣由及影響程度；

5. 厘清關鍵事項與事項排序。

五步調研分析后，可以完成對影響高績效持續關鍵問題的影響程度與烈度。

最后是要素比對來察關鍵問題的緣由。

基于高績效完成組織任務目標，通過五要素間的比對來探析當下問題發生緣由，尋找高績效完成任務的組織變革途徑。主要比對有：

實際業績VS商業環境趨勢，找未來變化與應變策略之基準；

實際業績VS實行文化，明運營故障原因及影響強度，尋變化預兆對運營的影響；

實際業績VS設計要素，洞悉彼此關聯性，找到調適依據；

運營戰略VS設計要素,辨彼此影響程度，據此調適；

運營戰略VS商業環境,洞察商業環境對影響戰略力量與程度，尋找戰略適調依據。?

3、適調設計要素，構建高績效能力

設計要素的重構宗旨須是由外向內，各方共贏。一個高績效的團隊組織是放眼于外，精煉于內的，要做到如此，對六要素的設計不僅要做到胸懷目的、目標，而且抓住以下五個關鍵方面，以此促進組織效率最優，活力不衰才行！

搜尋組織價值鏈的關鍵節點：梳理企業內部價值鏈的主要節點，找出影響高績效的關鍵成功價值點，對關鍵價值點逐一分析，以此找出行動杠桿點。

緊抓影響高績效和持續的杠桿點：通過帕累托改進的“二八原理”，找到那些只花費20%的資源，卻帶給組織80%的收益點的行動杠桿點。從對其重點施加影響，進行管控，促進組織的行動效率。

始終堅持由外向內，即站在外面看內部：結合社會技術系統設計( STS )與開放系統規劃(OSP)的系統設計優點，規避兩大系統設計的六大內在近視之弊端，采用由外向內的閉環設計模式來設計組織，建構團隊。

通過“九步流程閉環”設計促進高績效組織的建構完善：

1. 環境掃描；

2. 產品任務分析；

3. 設定方向；

4. 設定組織分界線；

5. 確定子系統任務；

6. 設計運營系統；

7. 設計支持系統；

8. 設計其它系統；

9. 總體回顧復審。

以此達成系統設計方案得到組織、子系統、管理者與員工的四方認同。

憑借“預案糾偏”的預設來保障組織運營通暢：通過預案糾偏表，來管控實際行動與實際行動偏離，最終達成組織的持續高績效。

4、讓組織迭代進化，保障持續高績效

那如何做到，高績效組織建立后，持續驅動高績效的實現呢？

如果高績效組織能持續迭代進化，那必然會活力長青。持續高績效需要做到：

首先是要實現文化激變組織活力，同時要做到防控文化倒退。

讓組織文化激變組織活力，則須做到五要，即為：

1. 整體對新文化的一致承諾；

2. 大力提升達成高績效的所需技能；

3. 為文化變革提供充足的資源，避免后勁不足；

4. 克服“過去習慣性行為”；

5. 即時管理、監控所處的周遭環境變化。

監控八大文化倒退現象要做到時刻保持監控與關注，出現一種或幾種現象時應及時糾偏，保障文化績效的持續驅動力。

克服文化倒退，主要做到四點：

1. 關鍵點的強力領導者+深度承諾；

2. 高績效技能+價值觀；

3. 文化測試須依準則與原理實行；

4. 與環境嫻熟且敏銳互動。

其次是培養組織自我更新能力，保障組織的能力與活力持續成長，高績效。

組織的自我更新培養須從以下四點做起：

1. 持續迭代進化是常態，與環境、戰略等互動；

2. 持續監控所處的內外環境，保持與外部環境的適配性；

3. 所有行動任務均須遵從原理與準則；

4. 積極保持組織的周期性評估與重大變化下的評估。

最后高績效組織眼光的格局養成主要做到兩點：

其一是高績效的共識來自于持續的組織進化迭代，對外部環境與界面任務的高度關注，迭代與進化改變依靠準則與原理而非方法，依據環境周期性評估。

其二是高績效眼光養成須從五處著手：

1. 客觀如實認識所處世界；

2. 所處內外環境的“人情”是怎樣的；

3. 明晰將組織轉變成高績效的組織的具體步驟；

4. 對文化變革遭到拒止時的前行定力；

5. 明晰持續高績效的組織更新節點時機。