2021年6月18—20日，中國科技咨詢協會、企業文化網和北京同心動力企業管理顧問有限公司聯合舉辦了【文化驅動持續高績效——中國企業文化百人行思會（2021）】。

戰略與企業文化協同專家，同心動力管理咨詢總裁黃超先生就價值觀管理創新實踐做了精彩分享，略有刪減。

以下enjoy：

談到價值觀管理，想跟大家分享兩句話：

第一句話，企業要確保價值觀有用，前提是這套東西確實有用。否則哪怕是從華為或者是阿里巴巴等知名企業照搬過來，假設我們對它并沒有深刻的理解，認知既不來源于我自身組織最優秀做法的積淀，也不針對企業最現實問題的解決，甚至也不來源于對未來的思考，只是覺得重要，那也會導致收效甚微。

第二句話，我們真的把它用下去。很多組織做企業文化、價值觀管理，還停留在找個策劃公司寫個標語、口號，沒有想過和經營管理真正地結合，這是思想意識層面的問題。其次才是我們得有一套行之有效的工具和方法。

未來的企業文化管理，一定是把價值觀從墻上挪到企業真正的經營管理之中。

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1、知名企業的具體案例

1. 通用電氣：群策群力&領導力落實

以通用電氣為例，它的戰略層面、戰術層面的理念和思想，比如說戰略層面強調人才工廠，比如說戰術層面強調管理無邊界、管理的簡單化等等，這些基本理念要落實到具體的管理機制當中去，才真正有效，整體構成企業管理的體系架構。

通用電氣關于價值觀落地的應用，重點有兩點值得我們借鑒：

第一是具體的工具和方法，比如說群策群力、JPS聯合工作法等，來更好落實企業的價值倡導；

第二是領導力方面的落實。

群策群力：

這一管理工具的目的在于：在全公司形成辯論風氣，經理們必須傾聽員工的意見，老板們不再獨占決策權；理順工作次序，提高生產效率，簡化并明確審批程序；消除浪費時間、浪費精力的現象等。

很多組織內部，往往存在這樣的問題：部門內部合作還算順暢，然而制度流程出不了部門，部門與部門之間的協調不力。制度流程在跨部門的過程中會遭遇斷頭路，統一的價值觀和價值倡導，在企業各個部門很難通用。久而久之，會導致整個組織眼睛向內，執行不力。

孫兵先生的講授中重點提到JPS聯合工作法，這是拉姆·查蘭根據大量組織要解決外部的適應能力、內部的執行力和內部協同的問題，而采用的一種非常有效的工作方式。

以此次中國企業文化百人行思會為例，在疫情防控、七一大型黨建活動等現實情況下，同心動力為了保證此次會議的順利舉行，在內部采取了JPS聯合工作法：每天下班后召開工作會議，各部門同事共同探討如何解決問題，進行合理的組織分工，如有困難一起協調解決，這也促成了百人行思會的成功召開。

領導力落實：

我們曾經服務過一家企業，在他們的季度工作會中，分子公司領導向總部高層領導匯報工作完成情況，其中的問題在于：

一是各個分子公司單獨匯報；

二是各個分子公司匯報完，領導單獨對各分子公司進行工作指示。

這樣的安排，必然導致的結果是很難做到協同，如果完全憑借領導的能力、意識、當時的狀態來決定一個事情的方向，這是很可怕的一件事，也很難充分發揮整個組織的能力。

國內很多領導力模型，基本上不太考慮組織文化，而只是關注普適性的領導能力本身。組織有什么樣的文化和價值倡導，對于領導力有什么樣的要求，都沒有深入的思考。而通用電氣在這一方面有非常詳細的范本，如下圖所示。這樣的領導力要求背后，更多的是基于公司的文化和價值倡導而來。

2. 強生：價值觀巡視&價值觀年度述職

強生《對話信條》一書中，有基于四大利益相關方的理念闡述，我個人理解這是一種承諾：

第一，對醫生、護士和病人、父母親以及所有使用強生的產品、接受強生服務的人負責。

第二，對世界各地共事的同仁們負責。

第三，對社會負責。

第四，對股東負責。

強生有關價值觀管理，有兩個方面值得我們借鑒：

第一，價值觀巡視。總裁下轄強生價值觀委員會，價值觀委員會每年全球巡視，各地區總經理以及事業合伙人需接受價值觀委員會的現場問詢：你是如何對待客戶的？你是如何對待員工的？你是如何對待社會的？你是如何對待股東的？……

最高管理層是不是把價值觀管理、企業的道德倫理管理放到至高重要的位置，看它的組織設置、關注重點就知道了。

第二，各級管理者的價值觀述職。每個財年臨近尾聲，全球各地區總經理以及事業合伙人都需奔赴總部，向以公司總裁為首的價值觀委員會進行價值觀述職：為使客戶滿意，我的所作所為；我在本年度對員工的所作所為；我在本年度對社會的所作所為；我在本年度對股東的利益回報……

總結一下，強生在價值觀管理中主要針對的是高層管理，采取的工具和方法是——價值觀巡視和價值觀年度述職。

3. 匯豐銀行：“TWW”（Together, We Win!）

匯豐銀行就主題為TWW（Together, We Win!“我們一起贏”）的價值觀，做了很多事情。

如1999年9月，匯豐銀行文化變革拉開帷幕，“團結一致，取得勝利”，是整個香港匯豐銀行范圍內的策略性文化變革方案的靈魂，“TWW”（Together, We Win!）成為整個文化變革計劃的符號象征，而以下內容成為了變革的努力方向：

? 核心目的——共同努力，接受改變，讓匯豐銀行在21世紀持續成功；

? 策略性目標——提高顧客滿意度、為股東創造價值、改善員工滿意度；

? 核心價值——合作創效、接受改變、取悅客戶、承擔責任、不斷學習、不斷改進；

圍繞計劃核心，匯豐銀行開始了為期兩個階段的文化變革實踐：

第一階段，2000年9月到2001年7月，通過六個核心價值為改變規定了常用語言，通過激發意識，促進不同職務人員之間的對話，通過試驗性學習途徑使員工態度發生改變。

第二階段，2001年2月到2003年8月，將上一階段中的學習成果轉變成為員工所在工作部門的實踐行動，由中基層管理者與廣大員工一道完成行為實踐的嘗試與落實，期間共有1400個基層管理者歷經為期3個月的6個模塊的價值觀實踐。

文化變革讓高層管理者們愈發相信：團隊越滿意，顧客就越滿意，創造的利潤就會讓投資者們更滿意。通過變革，匯豐銀行的品牌形象、客戶滿意度、社區反饋、員工滿意度、員工態度、員工行為均得到了巨大的改善。

除此以外，更為有價值的是：文化變革確立的一系列原則、價值、信念和內在假定通過恰當的載體（文化行動手冊）與配套的激勵考核機制（如KPI）得以“長盛不衰”，成為匯豐銀行沿既定戰略持久發展的文化驅動力。

4. WANO（世界核電協會組織）：業績目標與指標之安全文化

世界核電協會組織中各級別的人員都將核工廠的安全作為首要任務。他們的決策和行動都以這個優先條件為基礎，并跟蹤確認核安全相關事項是否受到了應有的關注。個人的工作環境、態度和行為，組織的政策和程序都鼓勵這樣的安全文化。

涉及到核的問題，事關安全，從來沒有小事，既然把安全文化作為最重要的價值倡導，那就意味著所有東西都要以安全理念為基礎。

對于其它企業和組織而言，把安全換成人本、業績導向、創新等，也是一樣：既然確立了這樣的文化核心，就必須確保這一核心主旨落實到經營管理的方方面面。

2、同心動力關于價值觀管理的探索?

所有的父母在子女教育方面都會面臨以下基本問題：

制定大量的規則；

不斷的重申這些規則；

強調孩子必須按照這些規則行事。

對于子女教育也好，還是價值觀倡導也罷，管理強調：越簡單越有效。復雜是有用性的大敵。

因此，價值觀管理有兩大關鍵：

第一，少一些規則。我們需要做的是建立一套簡明扼要、實用實效、符合利益相關方訴求的價值觀。

第二，使它們能在各層次、各方面的實踐中發揮作用。

再強調幾點：

1. 要確保價值觀是企業共享的價值觀，而不是個人的價值觀。

2. 價值觀的尺度體現在企業內部的政策上（法治是前提和基礎）。

3. 企業內部政策會應經營環境的改變而調整，但并不代表企業的價值觀也必須因而調整。

4. 領導的行為是檢驗企業價值觀最真實的標準。

5. 是任何組織行為不可動搖的起點。

6. 最終也需要通過組織行為（管理方式方法、組織策略等）和組織個人行為來根植。

例如中國鐵建的價值觀，并不在于偌大的中國鐵建中某一位同事怎么去做，而取決于企業大量的組織行為如何去踐行：各級管理者踐行什么樣的價值觀，組織的機制體現了什么樣的價值倡導等。

正如同心動力創始人孫兵先生所說：

價值觀是寫在紙上，掛在墻上的，還是組織真正的深層次游戲規則和假設，取決于我們如何用好價值觀，管理好價值觀。

行為、行為、行為，只有體現在行為上的，才是企業真正的價值觀。價值觀說得再天花亂墜，宣揚得再好沒有用，怎么做才是關鍵。

價值觀的行為化，一是落實到組織層面的經營管理原則，二是通過價值觀勝任標準模型，強化員工層面的行為踐行。?

1. 從員工行為和能力角度

曾經很長一段時間，企業關注知識經驗、學歷等，后來關注業績、績效，再后來關注溝通能力等，但事實上正如一個公式所示：能力=心態×溝通×知識經驗，大家發現，認同組織的價值觀和企業文化員工才是真正意義上的企業人，才可能充分發揮自己的潛力。

比如，企業內部空降了一位職業經理人，在真正融入組織之前，他很難產生績效，反而經常帶來碰撞和沖突，甚至在很多地方會產生副作用，因此企業人一定要有企業人的評價標準。

任何公司都不可能把優秀的人全部招來，因此需要激發這些相對平凡的人，讓他們高度地認同組織文化，激發他們的潛質；即使我們招來的都是最優秀的人，同樣需要強調文化認同，強調價值觀維度的認可，比如以客戶為中心、相互賦能、拼搏進取而不是躺平等等。

對于一個企業特定的價值觀，勝任標準最簡單的可以劃分為兩個級別：正面倡導的，以及底線天條。

更具體的，可以劃分為：

優秀者的價值觀表現；

合格者的價值觀表現；

基本合格的價值觀表現；

不合格者的價值觀表現等。

在價值觀管理的實踐過程中，一定要把價值觀破譯成行為指標和具體行為案例。

在此基礎上，價值觀勝任標準模型主要應用在公司領導人員的選拔、培訓、述職和價值觀考核、價值觀審計等方面。

需要注意的是，價值觀勝任標準模型應用過程中不能完全憑借評價者的主觀感覺。大量組織中價值觀勝任標準模型應用時最難做到的是，直線管理者平時是否真的可以觀察到員工對于價值觀的遵從和認同的具體行為表現。只有平時有效記錄，才可以確保年度價值觀評價有理有據，而不是完全依靠主觀感受。

另外，管理者日常對于員工具體行為的高度關注和及時肯定、贊賞，有時比年底最終打一個分數來得更加重要，因為這及時強化了企業倡導的正向行為。

2. 從組織行為角度

（1）構建核心理念統領下的經營管理綱要

組織行為方面，怎么樣把價值觀落實到經營管理中去？大量的組織進行了有益的探索。

首先，構建核心理念，統一經營管理綱要。比如華為基本法，在那個年代寫得比較復雜，華為人力資源管理綱要等，我們今天可以適度簡化，目的是真正把這幾條價值觀破譯成適用于企業不同方面的經營管理原則。比如說質量管理、安全管理、人力資源管理等原則，基于核心的價值倡導，把它們重新進行梳理和提煉，形成經營管理原則。

其次，企業經營管理綱要的邏輯框架，重點圍繞有關經營的政策，有關組織的政策，管控、人力資源管理政策等展開。依照這些制度流程背后的方針和原則，在接下來制定具體的管理辦法、制度時，一定不能與價值觀相違背。

例如，去年同心動力服務的深圳海匯&藍鯨，在《海藍風范》文化手冊中就有類似整個經營管理原則的表述，大家可以參考：

比如在招聘中，用海藍獨有的語言表述整個企業對于招聘的一系列原則和制度流程背后的精神。

（2）制度流程的價值觀匹配性審計

企業文化重塑已經完成，核心理念和經營管理綱要等已經達成廣泛共識。在這個背景下，就要求我們將價值觀和經營管理綱要作為標準去審計企業業已存在的一系列制度流程。

大部分企業每1-2年會有一系列制度流程的升級，在這個過程里，我們就可以業已形成的經營管理原則，去對照我們所有條線和系統內部的制度流程，做一次全面審計，去評估二者之間是保持了一致還是存在沖突，然后在制度流程調整優化的過程中重點解決這些問題。只有經營管理原則和組織設計、制度流程保持高度一致，并且得到一貫的執行，我們的員工、甚至外部的利益相關方才會相信這些價值觀是真的。

重點制度流程的審計包括但不限于：頂層議事規則、經營管理類、組織管控類、人力資源管理類，當然有一些甚至可能是我們的業務本身，比如具體的產品和服務等。

（3）通過文化審計監控經營管理方面價值觀落實情況

之所以要設置價值觀管理委員會和企業道德倫理委員會類似的機構，就是要全面審計企業的經營管理是不是真的遵照了我們已確定的價值觀。

現在的審計工作中，很少有企業真正站在高層的角度，來審計我們的文化是不是真的做到。未來如果要想把企業文化做實，文化審計是非常重要的。只有站在事后監督的視角，來衡量文化倡導在日常經營管理中落實到什么樣的程度和狀態，我們才可以確保下一年度如何改進價值觀管理的相關工作。

按照前述的諸多做法，我們或許認為已經全心全意投入到正在實施的文化變革中，可以不考慮評價我們工作的成果。然而只有當你進行了衡量，而且結果與目標一致時，價值觀管理才算真正完成。

文化審計的目的是，通過與愿景、使命和價值觀陳述中的理想標準對比，客觀地衡量某些特定的關鍵領域中的實際行為和當前實踐。

價值觀審計需要檢查各種不同來源的資料，包括：

在內部文件、備忘錄、講話稿、局域網和互聯網等中記錄的，或從談話中整理出來的管理者的言論和觀點；

審計者對管理者進行半結構訪談；

公開出版的材料，如宣傳廣告、公共關系文件、網站、產品和服務支持手冊、公司事務的新聞發布會等。

所有這些資料中最重要的是規定和詳述愿景、使命和經營價值觀的內容，以及戰略、目標、指標、預測和預算等相關計劃。

特別要強調的是，各個級別領導者的講話，不管是對內還是對外，其中是把企業文化作為很小的一個職能部分進行講解，亦或是在報告中不起眼的部分提到那么幾句，還是像中國共產黨十九大報告一樣把使命、愿景、價值觀等內容作為報告最為重要的核心框架體系來進行系統闡述，在此之下談到具體的經營管理，這有著巨大的不同，前者意味著企業文化和價值觀管理還只是一個職能工作而已，后者意味著文化和價值觀業已上升到整個企業最為頂層的思考和設計，其最終所呈現出來的結果自然會有巨大的不同。

3、結語

回到講座最開始提到的一個問題，其實我們很小的時候就反復接觸到三觀的概念，但在此之后成長過程中很長的一段時間里，基本上沒有人談及這一話題。當我們由學校走向社會，進入到具體的組織或企業中開啟我們的職業生涯、由一個社會人轉化為企業人的過程中，我們再一次意識到價值觀的重要性：

我們只有完成由社會人向企業人的轉化，真正認同企業的文化和做事風格，融入企業的團隊之中，我們才可能發揮出我們的潛力，真正創造我們的價值。

當然，從企業的角度，在今天這樣一個競爭異常激烈的時代，客戶也好、合作伙伴也罷，員工更是如此，無不關注著這一法人實體的文化烙印。要打造自身的特色文化標簽，打造屬于我們的信仰，并不復雜：

第一，確保我們的價值觀是真的，是這個組織最為重要的價值導向，而不是認為別的企業有，我也得有。這些價值觀得是企業的廣泛共識，是發自我們內心的訴求：我們必須如此去做，才能確保我們的事業成功。

第二，確保價值觀落實到組織行為，尤其是領導行為和制度流程當中去。

只有這樣，價值觀才會發揮作用，價值觀管理也才能促成業務的高質量可持續增長。