2021年6月18—20日，中國科技咨詢協(xié)會和企業(yè)文化網(wǎng)、北京同心動力企業(yè)管理顧問有限公司聯(lián)合舉辦了【文化驅(qū)動持續(xù)高績效——中國企業(yè)文化百人行思會（2021）】。

戰(zhàn)略與企業(yè)文化協(xié)同專家，同心動力管理咨詢總裁黃超先生就《企業(yè)文化落地與深植專題——價值觀管理》做了精彩演講。

以下為演講全文，有刪減，enjoy：

近些年我們提到三觀的問題越來越多，尤其是價值觀、世界觀和人生觀等詞，很多人對這些詞的印象可能還停留在小時候的書本中，但為什么這些概念最近被反復(fù)提及，乃至上升到企業(yè)、國家、社會的層面來探討，這背后一定有著重要的邏輯。

這次會前，有客戶與我交流探討——價值觀到底如何促進(jìn)業(yè)務(wù)增長？

我們來看兩個案例：

我們服務(wù)過的一個建筑工程類的客戶，需要員工外派，然而員工大多不愿出去，希望留在北京安家立業(yè)。董事長意識到，如果深層次的價值導(dǎo)向不變，企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展會受到影響。

某知名的地產(chǎn)企業(yè)，外部利益相關(guān)方尤其是合作伙伴不愿意與之合作，因?yàn)橘嵅坏藉X。久而久之，只有很小的承包方做它的工程，最后市場極度萎縮。

這些現(xiàn)象看似與價值觀并沒有直接關(guān)聯(lián)，但是一個企業(yè)秉持什么樣的價值導(dǎo)向，一定會對它的業(yè)務(wù)產(chǎn)生極大的影響。每個行為的背后，一定體現(xiàn)著這個企業(yè)的基本假設(shè)和價值倡導(dǎo)。

我們提到企業(yè)文化，一定不要忘了前面有“企業(yè)”二字，企業(yè)一定是回答了一系列經(jīng)營管理的課題，而價值觀一定要落到企業(yè)的經(jīng)營管理里去，服務(wù)于業(yè)務(wù)增長和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與高績效。

本文主要從三個方面論述“價值觀管理”這一課題。

1、價值觀管理的背景

我們先來界定一下企業(yè)的概念：企業(yè)是通過大量的資源、資本、人才等要素的輸入，向社會輸出、提供產(chǎn)品和服務(wù)，并自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。

輸入和輸出之間，有一個黑箱，這個黑箱里面到底以什么樣的方式把這些資源和要素加工成最后所輸出的產(chǎn)品和服務(wù)，對于大部分的客戶和外部的相關(guān)方而言，并不能深刻了解與理解。但是有一點(diǎn)，這種本質(zhì)上的資源配置的機(jī)制，對于不同的企業(yè)而言，效率是不一樣的，結(jié)果也是不一樣。

有客戶提問：企業(yè)的生產(chǎn)呈現(xiàn)強(qiáng)烈的淡旺季趨勢，到了淡季要裁人還是怎么辦？

有些企業(yè)會選擇先裁掉一部分人，用的時候再招。企業(yè)采取什么樣的舉措對待被裁的員工，這關(guān)乎企業(yè)的價值導(dǎo)向。

而有些企業(yè)可能想到更好的方式解決這個問題——和整個集團(tuán)共享員工，而不是直接裁掉。這樣也會給企業(yè)帶來對應(yīng)的好處——這些人具備更好的經(jīng)驗(yàn)積累，能夠?yàn)榻M織提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品和更好的服務(wù)。

企業(yè)不同的價值觀，會帶來客戶和員工不同的評價。

因此我特別喜歡迪士尼的一句話：

當(dāng)你知道自己的價值觀是什么的時候，決策就不再是一件困難的事情。

我們曾經(jīng)為了高層的決策標(biāo)準(zhǔn)問題，專門組織企業(yè)的中高層管理者展開過一次行思會，后來發(fā)現(xiàn)，在中國的體制、文化的大背景下，價值觀往往取決于我們用什么干部、管理者，這事關(guān)未來一段時期，企業(yè)將走向輝煌還是衰弱。

在一些大型企業(yè)內(nèi)部，很多時候都會存在這樣一個問題：一把手、二把手、班子成員，可能選了最優(yōu)秀的干部，卻帶不出優(yōu)秀的組織，這背后事關(guān)組織的價值觀，也事關(guān)企業(yè)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)力的變革問題。

2、價值觀管理的含義

價值觀管理我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)分為兩個層面去理解：

1.感性層面：符合員工需求的東西——比如我們談到人本、談到工作和生活要盡可能的平衡、談到我們要以愛和包容去看待我們的客戶、甚至零零后走向工作崗位的管理方式和手段、員工更好的成長與發(fā)展等等，作為一種管理模式、管理理念和思想，它一定有我們認(rèn)為符合整個社會發(fā)展趨勢的東西，是對西方過于理性管理的補(bǔ)充。

2.中性層面：這類價值觀管理是確保企業(yè)的價值觀真正落地到流程中去，中性的角度更多關(guān)注的是如何維持和管理好一個組織。

總的來說，價值觀管理是當(dāng)代企業(yè)管理模式、思想發(fā)展的一個新的階段，是現(xiàn)代企業(yè)為了適應(yīng)新的環(huán)境與新的競爭而提出的一種新的企業(yè)管理理念與模式，它是對西方傳統(tǒng)理性管理理論（起源于英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密所提出的“經(jīng)濟(jì)人”理論）的一種揚(yáng)棄與發(fā)展。

價值觀管理即維持和管理好一個組織的核心價值觀，并讓其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營管理活動有機(jī)結(jié)合。?

3、價值觀管理的必要性

1. 時代在變

從信息時代邁向概念時代，企業(yè)更需要創(chuàng)造性思維，這就對共情、創(chuàng)新、右腦思維需求更強(qiáng)。

很多企業(yè)在講故事，把企業(yè)所做的事情當(dāng)做事業(yè)，而不僅僅是工作；之前企業(yè)對員工的能力常常強(qiáng)調(diào)專業(yè)，但專業(yè)只是一個門檻，真正的能力在于溝通、能否有效共情等綜合能力。

這就要求企業(yè)的價值觀：

不僅要實(shí)用，還要有設(shè)計感；

不僅要講論據(jù)，還要有故事力；

不僅要專業(yè)，還要有交響力；

不僅要有邏輯力，還要有共情力；

不僅要嚴(yán)肅，還要有娛樂感。

例如深圳海匯科技，身體力行地做著一家有娛樂感的科技企業(yè)，員工可以帶著孩子家人去工作，通過種種具體的措施讓員工有歸屬感、對企業(yè)有認(rèn)同感，這就是我們常說的美好企業(yè)：不僅要追求財富，還要追求意義感。

2. 管理對象的改變

管理對象的改變，使得價值觀管理成為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)今時代員工的必然要求。

隨著時代的變遷，解決溫飽已經(jīng)不再是大多數(shù)人的追求。

員工大多數(shù)都不希望虛度人生，他們希望工作能夠給自己帶來滿足，富于成果，有成就感；

員工希望做自己喜歡的工作，有著良好的人際關(guān)系，以工作為樂；

員工希望對他們周圍發(fā)生的事情有更多的發(fā)言權(quán)；希望管理者與他們溝通，能夠聽取他們的意見，希望他們的意見被加以考慮，能夠參與到可能會影響到他們的決策；

員工希望被公平對待、擁有充滿關(guān)愛的雇主、為有著優(yōu)秀聲譽(yù)的公司服務(wù)；

員工對于傳統(tǒng)的、狹隘的、命令式的、非溝通式的甚至有時候是懲罰性的領(lǐng)導(dǎo)方法已經(jīng)很少會有所認(rèn)同。針對被管理個體的變化，管理者需要采取一些舉措。采用不同的方式來對待員工，會得到員工對整個組織不同態(tài)度。

例如，員工是鴕鳥心態(tài)還是老鷹心態(tài)，是否能夠敏銳地發(fā)問題、解決問題，厚積薄發(fā)；是敬業(yè)、死心塌地跟這個組織共進(jìn)退，還是說就是在這混一混，如果有更好的機(jī)會就跳槽。

企業(yè)難以改變員工的個性，但是員工的敬業(yè)、敢于擔(dān)負(fù)、真正把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事一樣負(fù)責(zé)任，這是可以通過營造美好企業(yè)的情境而達(dá)到的。

我們致力于打造美好企業(yè)，比如清晰的使命愿景和使命陳述、基于美好企業(yè)打造的價值倡導(dǎo)、清晰的滾動式的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、自主管理的團(tuán)隊(duì)及與之相匹配的機(jī)制、最低限度的職能部門、信任取代控制、有效的企業(yè)內(nèi)部溝通環(huán)境與氛圍、正向賦能、讓工作變得有意思、有人情味、大型集體反思……

例子：核電這種高危行業(yè)，以往的經(jīng)驗(yàn)是通過過程管理確保過程可控，然而現(xiàn)在核安全追求的最高目標(biāo)是自主安全。員工意識到需要自發(fā)地解決安全問題。抱著“無責(zé)備的事故報告者”的態(tài)度，就是主動報告，員工對可能存在的問題的報告，持贊賞態(tài)度。

“恐懼只會增加恐懼”，組織中構(gòu)建信任，只會獲得信任，從而“用信任回報信任。”就像同心動力常常說“不滿足客戶需求”——在滿足的基礎(chǔ)之上，去超越甲方需求，才是給客戶最好的回報。通過競標(biāo)拿下項(xiàng)目，為了下一次有臉面去見客戶，就要把企業(yè)文化做好，確保組織未來五年、十年健康可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)文化在某種程度上是企業(yè)家文化，企業(yè)家群體共同塑造了企業(yè)的靈魂、風(fēng)格；但是企業(yè)的思想意識水平、思維模式，有可能超過單個企業(yè)家，而企業(yè)的思想意識的水平、思維模式是很難超越其領(lǐng)導(dǎo)人的意識發(fā)展階段的。

從這個角度而言，企業(yè)家對于整個組織（包括在企業(yè)文化管理和發(fā)展階段）還是有巨大影響的。因此想要提升企業(yè)的發(fā)展階段，依然需要企業(yè)家在這方面做更多的變化。按照美好企業(yè)的原理，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，以上率下，那最后員工的行為可能就是我們希望看到的一系列現(xiàn)象。

3. 價值觀提供了員工之間溝通的“共同語言”和“公理”，有利于降低溝通成本和協(xié)調(diào)成本，提高內(nèi)部效率

很多組織內(nèi)部大量的制度流程，除了制定者基本能搞明白內(nèi)在的關(guān)系和邏輯、細(xì)節(jié)以外，大部分的基層員工或者說業(yè)務(wù)條線的管理者和員工，很難去把它掌握好。

而價值觀提供了這種“共同語言”和“公理”，從而有利于員工去理解這個組織的法制，也有利于減少一系列不必要的溝通成本。要從“價值觀只是墻上的一塊牌子”轉(zhuǎn)換到：

價值觀簡單清晰：

轉(zhuǎn)化成具體的行為準(zhǔn)則和行為；

組織層面營造基于價值觀的安全的工作環(huán)境和氛圍；

對于價值觀和基本準(zhǔn)則可以經(jīng)常進(jìn)行討論與校正。

要確保價值觀有用、能夠轉(zhuǎn)化為具體的行為準(zhǔn)則和行為，如果不是，就不要寫進(jìn)去，要確保是針對組織最重要的價值思考，比如市場導(dǎo)向、比如“客戶為中心”，將其融入到方方面面，比如產(chǎn)品研發(fā)、品牌接觸點(diǎn)、市場營銷人員的各個環(huán)節(jié)中去。即使從華為、阿里巴巴抄襲過來的價值觀也沒有用，因?yàn)榻M織對其沒有深刻理解，如果沒有基于經(jīng)驗(yàn)的、現(xiàn)實(shí)的、未來的思考，就不會有效。

少一些規(guī)則，多提醒自己和成員，按規(guī)則辦事！這是決定是否為組織創(chuàng)建穩(wěn)固的文化基礎(chǔ)的三個關(guān)鍵因素。復(fù)雜的東西沒有用，我們需要建立一套簡明扼要、實(shí)用、實(shí)效、符合利益相關(guān)方訴求的價值觀。并且使它們在實(shí)踐中發(fā)揮作用。

1. 確保企業(yè)和部門共享的價值觀而非個人價值觀。要明確價值觀服務(wù)于企業(yè)本質(zhì)、明確如何提供更好的服務(wù)、產(chǎn)品。

2. 價值觀的尺度、真實(shí)與否，一定體現(xiàn)在內(nèi)部和領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)行為和企業(yè)制度流程、尺度要一致。價值觀是真還是假，取決于這個組織真的是按照什么東西去做事、去處理和一系列歷史文化之間的關(guān)系問題。

價值觀的行為化，一是落實(shí)到組織層面的經(jīng)營管理原則，二是通過價值觀勝任標(biāo)準(zhǔn)模型，強(qiáng)化員工層面的行為踐行。?

制度流程背后的原則，一定要確定整個指導(dǎo)經(jīng)營管理的細(xì)節(jié)。制度流程、企業(yè)重塑已經(jīng)完成，價值觀作為標(biāo)識、標(biāo)準(zhǔn)審計制度流程的過程。對照所有條件、系統(tǒng)做一次審計來評估是否保持了二者的一致和沖突。

只有確保一致、并且去做，員工才有可能認(rèn)為是真的。

價值觀管理工具分享

價值觀管理實(shí)踐——JPS工作法：解決需要眾多的職能部門協(xié)同工作的問題。

以通用電氣為例，在整個組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)群策群力的一種協(xié)調(diào)工具和工作方法。很多組織內(nèi)部，往往存在這樣的問題：部門內(nèi)部合作比較順暢，然而制度流程出不了部門，部門與部門之間的協(xié)調(diào)不順暢；同樣的制度流程或者價值觀，在企業(yè)各個部門很難通用。久而久之，會導(dǎo)致整個組織的尾大不掉。

以此次中國企業(yè)文化百人行思會為例，在疫情防控、七一大型黨建活動等現(xiàn)實(shí)情況下，同心動力為了保障此次會議，在內(nèi)部采取了JPS聯(lián)合工作法：每天下班后召開工作會議，各部門同事共同探討如何解決，進(jìn)行合理的組織分工，如有困難一起協(xié)調(diào)解決，實(shí)現(xiàn)了百人行思會的成功召開；

同樣，在我們服務(wù)的中電建項(xiàng)目中的應(yīng)用，也通過倡導(dǎo)跨越層次、部門間協(xié)同，共同來解決問題，而非局限于考慮個人職責(zé)范圍、部門KPI等因素來解決問題，從而實(shí)現(xiàn)了組織的高績效躍升。

行為、行為、行為，只有落實(shí)在行為的，才是真正的價值觀。