企業領導者改變公司文化，要增加成功概率，應避免三個錯誤：

1.避免使用簡單的形容詞來形容公司文化。

2.不要僅用數據來衡量公司文化。

3.不要忘記改變政策來支持公司文化的改變。

在企業領導者的諸多職責中，相比其他而言(如招募適當人才和制定戰略)，改變公司文化可能尤其具有挑戰性。文化是無形的，沒有抓手可以直接使其轉向。跡象顯示，CEO將文化領導力放在比過去更高的優先位置。

根據研究咨詢公司Gartner的研究，CEO在2016年公布財報的電話會議上提到公司文化的次數比2010年增加了7%。CEO和CHRO在調查中稱，“管理和改善公司文化”是人才管理的首要任務。但數據顯示，企業在這方面還有很大的改善空間：

企業每年在改善公司文化上平均為每名員工支出2200美元(大部分都花在了聘請咨詢顧問、進行調查和舉辦研討會上)，但只有30%的CHRO稱這一投資獲得了好的回報。

在試圖改變公司文化時，很多企業領導者用錯了工具。在對全球公司的7500多名員工和近200名人力資源主管進行調查，并對100名人力資源主管進行了深入訪談后，Gartner發布了一項報告，指出企業領導者改變公司文化最有效和最無效的方式。報告建議，要增加成功概率，企業領導者應避免三個錯誤。

?

第一，避免使用簡單的形容詞來形容公司文化。因為文化感覺很“模糊”，難以形容，企業領導者往往選擇用一套通用的陳詞濫調來描述企業文化：高效績優、合作精神、創新、顧客至上、創業精神、結果導向、透明或信任。

Gartner研究對比了使用這些流行詞前后的公司收入結果，發現并無顯著差別——意味著這些詞并沒有創造優勢。一個原因是：所選擇的流行詞經常與公司實際運營情況相悖。Gartner負責此項研究的人力資源執行副總裁布萊恩·克里(BryanKurey)將之稱為語言與行動的差異:員工認為領導者的文化激勵表里不一。?

不要使用一個形容詞來描述你期望的公司文化，而是通過承認一種重要的張力來展示文化。“張力指理想和現實的交互及其每天的變化。”克里說。嘴上說希望打造“創新文化”可能聽起來很崇高，但如果公司目前將80%的資源和人力投入現有產品，這個口號就顯得遙不可及。CEO應該闡明這一張力:“我們支持創新文化，同時繼續尋求傳統業務的增長和盈利。”?

大多數企業面臨的其他張力包括既需要實現短期目標，也需要實現長期目標，以及強調結果和問責制，也要關心員工福祉，關切員工工作與生活的平衡。明確承認這種張力可以避免當領導者言行不一致時，員工可能出現的理想破滅。?

第二，不要僅用數據來衡量公司文化。因為文化無形，難以察覺，很多公司在試圖量化一線員工對公司文化的想法時依靠員工調查。這些調查往往過度依賴對員工吸引力的衡量。公司還經常將員工離職率視為衡量公司文化和員工士氣的指標。但這些數字可能提供虛假的安慰。

“員工反饋到了領導層往往是經過層層過濾，即使你沒有試圖這么做，”克里說，“經過這種過濾的數據匯總和計算平均后就會變得有點平淡無奇。”Gartner建議，公司在員工調查中包括開放式回答的問題，并確保領導層看到原始反饋。明智的領導者不僅依靠定期員工調查，還要提供一個安全的氛圍，允許員工在任何時候都可以提出意見，而無需擔心打擊報復。?

這種未經過濾的反饋尤其有用，尤其是很多員工感覺與領導者期望的文化并無關系。Gartner的研究顯示，平均69%的員工并不認同領導者制定的公司文化目標，87%的員工并不理解公司文化，90%的員工行為與公司文化并不一致。

Gartner指出，縮小這些差距的公司達到或超過其年收入目標的概率要高出9%。“CEO們必須不僅鼓勵未加修飾的真實想法，還應創造一個要求真實想法的環境。”研究人員在報告中寫道。?

第三，不要忘記改變政策來支持公司文化的改變。談論公司的合作精神文化確實很好。但如果公司用強制分布法的績效管理系統——必須有一定比例的員工在考核中獲得低分——就制造了一種員工必須相互競爭考核高分的環境，從而削弱了合作。同樣，公司可能宣稱顧客至上，但卻削減銷售代表出差拜訪客戶所必需的差旅費用支出。

“這是企業領導者最缺乏始終如一的地方——將運營模式置于公司文化之后。”克里說。?

要推動改變，企業領導者必須言行一致，使他們的言行與公司的運營流程、預算和政策一致。很多公司忽略了運營部分。“‘運營’部分對員工文化一致性的影響最大，運營部分是建立文化模型的重要組成，但領導者對此種影響卻不重視。”研究人員在報告中寫道。?

好的領導者認識到，盡管高管層愿意用激勵性的言辭來表述公司文化，但實際的公司文化體現在遠離高管層的基層員工身上。員工與公司文化之間的斷裂意味著，至關重要的是CEO不能僅空喊口號，還要有實際行動。

“作為領導者，你需要在公司內建立結構、流程和激勵機制，把錢花在刀刃上，”克里說，“這是領導者經常忽略的地方——讓公司真正采納你尋求的新的文化。”（本文完）