大多組織或團隊都曾擁有過令人傲嬌的高績效，可總是在經歷一段時日后，開始日漸凋零，不見好轉跡象，百思不得其解。

發生這種現象，并不鮮見，追尋本源，多是在組織發展中經歷了不同程度的暗傷，導致組織高績效的持續能力日漸衰減。

所謂組織暗傷，發生時不易覺察，或開始感覺影響小，不曾注意，待影響嚴重時，自己又感無計可施。

有效防止組織暗傷，首先在于要識別組織暗傷，其次是設計出組織的長效機制，方為解決之道。

一般來講，組織的暗傷主要源于組織的 “內在近視”或組織的 “文化倒退”原因所致。

1 內在近視

內在近視是指組織太過于關注內部運營而忽略外部變化所致，而且其病癥現象，看似平常或“合理化”，久而久之就演變為組織暗傷。主要癥結如下：

1.見頂回落：一般是指團隊組織成員開始都活力滿滿，動力十足，促進績效快速增長。但好景不長，員工活力隨著時間推移而出現衰減，士氣出現回落，“出工不出力”與“撞鐘現象”逐漸、相繼顯現。

2.隔岸觀火：當某個人或某個部門出現問題時，其他人或其他部門隔岸觀火，不協同、不急救等“事不關己，高高掛起”的現象。

3.信心泄落：原本信心十足的中層干部，在上受高層管理的不斷加碼的業績壓力與下受基層或員工的隱性抵制，對未來的業績目標沮喪、信心泄落的現象。

4.眼睛內視：組織及成員日常對外部發生的事關注較少，甚至不關注，一心只重內部建設，當外界發生較大變化，組織及成員會普遍緊張。

5.應變呆滯：當前外部環境陷入衰退或停滯時，組織表現出明顯的慌亂與對外部變化的不適應，錯招、爛招頻出，導致組織的加速滑落等應變能力降低、彈性不足的現象。

6.私留余量：組織成員中只盯預期（計劃）目標，很少或基本不關注“組織需要多少”（計劃周期內組織需要實現多少），簡單來說，能多干時不多干，完成計劃目標就行，余量私藏、留待后續。

2 文化倒退

文化倒退，即為原組織文化在經過專業打造，形成完整體系后，曾經驅動組織高績效成果顯著，為何隨時間在逐漸衰減，驅動力越來越弱，甚至負面影響在逐漸趨強。這其實就是文化倒退現象，主要如下：

1.隱性不認同：對組織新文化表現出“口服心不服”的心中不認同，表面敷衍，實則不替換改變，采用“過往證明可靠經驗”行事的現象。

2.規模數字第一：以“沒有當下就沒有未來”為借口，例如，拿對當下銷量規模具體數據強調取代了對未來持續性的建設，將績效簡單化為銷量規模，認為有規模就有了一切。

3.權力明放暗收：明面上倡導權利下放，實則在實行委權時卻“收緊”暗中集權，嚴密檢查與審核被委權人的任務過程等現象。

4.組織需求至上：以“個人服從組織”為由，僅盯組織需求，無視或不關心組織成員的個體需求，或使個人關注成為空話。

5.創新唯我獨尊：組織領導認為他們比系統的其他人更富有經驗與知識，拒止來自員工或其他部門的新方法、新觀念的現象。

6.歷史經驗至上：組織成員大部分迷信自己過往或他人過往的成功經驗，因循守舊、恪守過往經驗與方式拒止改變，認為危機只有發生了，才叫危機，故只有危機發生后才會接受改變。

7.忽視自我磨刀：一個有趣觀點，“刀不快應換刀，為啥要磨”，“換別人磨好的刀”目前部分組織的培訓為在崗培訓，直線經理與員工對培訓的參與意愿度低，直線經理總是以“刀讓別人磨，讓別人無刀向市場”為借口。

8.信息過度過濾：以“公司信息安全”或“你又沒要”為由，對內部成員的任務輸出信息采取被動式輸出，在輸出時常常伴有信息過濾，導致員工不能清晰理解任務。

兩種組織暗傷，雖然讓組織與高績效失之交臂，但也不是不可避免，有效運用組織高績效模型，從全面評估到系統設計，從文化激變到組織持續進化。可有效防止組織暗傷介入，通過組織的迭代計劃將一直持續組織高績效。