JPS中“J”的三個層次或境界：

●最基礎的境界是在規則層面；

●第二層境界是在文化層面；

●最高境界是能帶動團隊共進的激情。

JPS（聯合工作會）在全球各個領域都有非常成功的應用，最早由沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓發明，后來幫助穆拉利時期的福特走出困境，被喬布斯奉為經典。

JPS是打造組織靈活性的利器，能有效打破部門阻隔，推動企業轉型和戰略落地，幫助公司整體業績的提升。

JPS是Joint Practice Session的英文縮寫：

●Joint是共同的，聯合的，共享的；

●Practice是實踐和練習；

●Session是會議或一段時間；

●Practice Session是練習賽；

Joint Practice Session是強調聯合和共享的練習賽，可以將JPS看成一場練習賽，每位參會者都是參賽選手。

今天重點談一談Joint PracticeSession中的Joint，即JPS的“J”。

Joint可以大致分為三個層次或境界。

1、共享的規則

Joint最基礎的境界是在規則層面。

第一是信息共享的準則。

信息對組織協同與執行的重要性不言而喻，許多工作中的誤解和執行不力都來源于信息的不對稱。對于團隊內部的每一個成員來說，要制定一個好的決策方案，就需要全面掌握信息。但實質情況是，每一個團隊成員所掌握的信息是不盡相同的，只有大家在面對共同決策，所產生的分歧中才會發現這一點。

市場營銷人員大致知道市場的走向，以及價格與利潤的關系；

區域銷售人員最熟悉的是客戶購買產品的原因，以及競爭對手的產品特點；

工程技術人員了解的是技術規格；

財務人員遵循的是財務制度；

制造工人關心的是產品的耗材。

由于各類成員的職業背景和職能經驗，逐漸構建起了特定職業群體的通用概念和語言，俗稱“行話”?！靶性挕边M一步拉大了信息的鴻溝。

JPS建立起了信息有效分享的場景，大家在持續的分享中產生了對愿景或戰略目標的共同期待?！癑oint”對參會人員提出的一個重要原則就是 “核心團隊成員要求保證參會”，進而保證大家對重要事項的來龍去脈都非常清楚。

參會人員的發言不能僅是單線的向上匯報，更要用所有人都能聽懂的語言去表達，甚至與之相關的外部環境和背景信息都要及時分享。

第二是共同協作的規則。

此時的協作不是我們常喊的“協同”口號，或者迫于任務推進表上“協同人員”一欄有自己的姓名。此處的協作來源于信息分享，“越分享越協作”。

在JPS的交流中，大家清楚的知道，每一個項目與整體戰略的關系，以及項目之間的內在聯系。當所有的信息都清晰可見，所有的細節都暴露在陽光下，是哪一個環節導致總進程的延誤一目了然，任何的推諉都無處藏身。

第三是整體最優的原則。

隨著企業的不斷壯大，部門墻幾乎是繞不過的難題。不同的利益集團一起抱團，甚至形成幫派，拒絕協同，產生嚴重內耗。而固化的KPI指標是形成部門墻的重要原因之一。

JPS能根據整體最優原則現場決策，靈活調整資源與KPI指標。

拉姆·查蘭在《求勝于未知》中介紹的綠山咖啡案例清楚地說明了整體最優原則：

隨著某重點項目的討論深入，大家一致認同需要加大投入。這筆資金從哪里來呢？年度預算的總盤子就這么大，要加大本項目的投入，就得在別的方面減少預算。

另一項目的主管查理主動提出，自己負責的某塊業務增速趨緩，在預算上有一定富余，可以貢獻出來。從公司全局來看，查理的壯舉無疑是最佳選擇。但是光削減預算不調整業績指標是不對的，因此會后不久，公司就下調了查理的業績指標。

2、坦誠的文化

Joint第二層境界是在文化層面。

JPS有一項重要原則就是坦誠透明，無論工作進展是好是壞，都要和盤托出。雖然有這樣的要求和原則，但要真的形成這種坦誠透明的文化并不容易。

大多數企業運行還是秉持著目標分解的思維，共同的目標實現有賴于各個分目標的實現，分目標的完成與否是各位主管的責任，各位主管要對自己的KPI負責。

大多數企業的領導人也習慣了用審視的眼光看待下屬參會人員，還是“聽取匯報”、“指出問題”、“安排工作”三步走。領導們一貫嚴厲的風格，讓不少參會人員不敢把問題和盤托出，也讓本該輕松的會議氛圍變得嚴肅。而且，越高級別的會議越是嚴肅，嚴肅的場景不僅不能引導參會人員共同解決問題，甚至壓制了本該主動站起來解決問題的聲音。

沙因先生在《組織文化與領導力》里說到：“文化因我們與他人之間的互動而不斷地再現和創造，并被我們自身的行為所塑造。如果某種文化的要素變得功能異常，領導者們就必須超越現有文化。”

因此，要改變組織的會議文化，需要一個組織在JPS中持續地演練，更需要組織的領導人首先做出改變和調整。

3、共進的激情

Joint最高境界是能帶動團隊共進的激情。

JPS中的Practice Session是練習賽，此時的參會人員像一個充滿激情的球隊。大家可以回想一下中國女排在奧運賽場的表現，隊員們無限激情和專注，所有人都能超水平發揮。

團隊要有共進的激情必須基于共同的使命感。

有共同使命感的團隊與只是來公司上班的人群工作狀態是完全不一樣的。由于缺乏共同的使命感，就很難形成共同解決問題的氛圍，甚至只參與過程，不貢獻智慧，會議通常又回到了各自為戰、持球單打的模式。

JPS在沃爾瑪最原始版本，就是緊密圍繞著“天天平價”的使命展開的。在無數次的JPS會議中，各位成員與組織使命產生了深刻的連接。

在這種連接里，團隊成員之間產生了微妙的化學反應，大家有了必勝的信念和忘我的激情。

這種激情是尼采的酒神精神是薩滿的瘋癲時刻，是蘇州河畔的“八佰”壯士，是“永遠不能被低估的總冠軍的心”！