將人看作一切的“來源”，而不是“資源”。

休伯特·喬利認為，當一個企業處于危機狀態時，不應該首先倡導裁員、削減支出等消極措施，關注“員工”本身才是成功扭轉局面的關鍵。

企業是否能生存下去取決于員工的狀態——他們的活力、是否關心顧客和利益相關者。

在扭虧期間，首要任務是創造出拯救一家垂死企業所需要的能量。如何激勵員工本身的積極性成為成敗的關鍵。

傳統管理方法中，一般都會遵循泰勒科學管理理論的核心思想，即金錢激勵法，但是在今天的經濟中，金錢激勵已經過時，因為它是針對不同類型的工作設計的。

胡蘿卜加大棒的做法實際上往往適得其反。金錢激勵仍然會起作用，但并不能指望它們可以激勵人。

泰勒的科學管理原理基于這樣一個前提：工作是實現自身價值的一種乏味且令人不愉快的方式，激勵沒有積極性的勞動的唯一途徑就是金錢。

的確，激勵帶來的焦點縮小到只有金錢，盡管不利于創新和橫向思維，但是有助于“加快完成簡單的任務”。

但問題是，如今人們的工作已經發生變化。

金錢激勵被誤導了，因為它關注的是員工是否服從，而不是他們的工作投入程度。

胡蘿卜加大棒的政策無法長時間改變人的行為，更不要說永久改變了。獎勵和懲罰被心理學家稱為“外在激勵”，它們不會從根本上驅動或改變人的行為，無論是試圖減肥、戒煙，還是改變工作方式。

工作的動力和投入程度來自內心燃燒的火焰，胡蘿卜加大棒的政策燃不起內心的火焰，反而會主動掐滅內心的火焰。

如果金錢激勵措施不能激勵人們做得更好，那什么可以呢？是什么釋放了人的魔力，為有使命的人類組織提供動力呢？

這源于一個基本觀點的改變：將人看作一切的“來源”，而不是“資源”。

每個員工都有自己的動機和目標，而不是完全由金錢來驅動的人力資本。釋放人的魔力意味著創造一個讓個人茁壯成長的環境。

如果員工所做的事情與他們自己息息相關，而且是他們認同的，他們就會克服困難，把他們的能量、創造力和情感都投到工作中。

要素一：連接夢想

在我來之前，我就知道南灣的門店經營得很好。我很想知道他們是怎么做到的，有什么是其他門店可以借鑒的。

結果就是因為一個簡單的問題：“你的夢想是什么”，門店經理杰森受到了在該地區推行這種方法的地區經理的啟發，他針對每個答案所采取的措施很大程度上解釋了門店為什么能成功。

通過找出是什么在驅動團隊中的每一個人，他真正地讓他們每個人有了夢想。但他真正的天才之處在于找到了一種方法，將他們的夢想與公司的目標聯系了起來。

他告訴我有一個女員工的夢想是能夠住進自己的公寓。從根本上驅動她的是尋求獨立。

如果僅僅是拿著手機部門的時薪，她很難買得起自己的住房。于是他們一起為她制訂了一個獲得晉升主管或經理助理的計劃。

要怎么做呢？需要哪些技能才能夠獲得晉升呢？要怎樣才能夠幫助她實現呢？

在經理和團隊的支持下，這位年輕的女員工變得越來越自信，幫助提高了所在部門的業績，鼓舞了同事。

當計算機部門的領導職位空缺時，她得到了這個職位。最終，她實現了她的夢想，擁有了自己的公寓。人性將個人目標與集體目標結合在了一起。

大多數人都想為別人做點有意義的事情。當一家公司努力做有意義的事，幫助他人時，個人動力與公司崇高使命之間的聯系就很容易建立起來。

越來越多的商界人士對此表示贊同。但在實踐中該如何操作呢？我們該如何培養并維護這種聯系呢？

要素二：發展人際關系

1.人際關系驅動參與度和業績

蓋洛普參與度調查的第十個問題是：“你在工作中有最好的朋友嗎？”我第一次聽到這個問題是在嘉信力旅運工作的時候，當時我很懷疑。這個問題聽起來太空洞、太柔和，沒什么價值。

我接受的是笛卡兒式的嚴謹、科學和數學教育，一切用數據說話。在麥肯錫、EDS法國分公司、威望迪環球和嘉信力旅運的這些年里，我相信有效的領導力主要是關于智力、理性、努力工作還有為人友善，但是工作中有一個最好的朋友和工作表現有什么關系呢？

然而就是在卡爾森的時候，我逐漸意識到工作中最好的朋友一定是有價值的。

我從嘉信力旅運離職之后，卡爾森還擁有酒店和餐廳連鎖服務。像星期五餐廳這樣的連鎖餐廳，每一家餐廳都有相同的戰略定位、相同的裝飾和相同的菜單，但每個門店之間的業績表現差別很大。

造成這種差異的原因是人為因素。總經理和員工之間的關系預示了員工與顧客的關系。

我發現，如果管理者創造了一種環境，讓每個人都覺得自己有歸屬感而且重要，員工就會竭盡全力。

到我2012年加入百思買時，我已經改變對蓋洛普第十個問題的看法。最終，人們之所以不盡力，是因為他們被卓越的智力擊垮了。

員工在工作中投入的程度與他們覺得自己受尊重、受重視和被關心的程度有直接關系，而這正是朋友之間應該做的。

在我先后卸任百思買CEO和執行董事長之后，我越發清楚地意識到，我的同事們不會記得我可能有多聰明，或者我們是如何執行某些計劃的。

人們記得的是我給他們的感覺。從這些溫馨的信息中，我感受到的是希望、活力和鼓舞。

盡管我現在很清楚，人際關系對員工參與度至關重要，但商學院和董事會仍不會過多地考慮或談論人際關系。

這種情況必須改變，在效率戰略背景下，人的魔力會帶來卓越的表現。

當我開始在百思買工作時，我明白人際關系的重要性，在我擔任CEO的那些年，我學會了如何建立人際關系。

我的前同事莎莉·巴拉德經常說，公司不是沒有靈魂的實體，它們是由個人組成的人類組織，為一個共同的目標而共同努力。

為了釋放人的魔力，每個人都必須有自在的感覺，充分重視自己的價值，有空間和自由做他們自己。只有這樣，人們才會在工作中表現出最好的自己。

這些已經成了百思買戰略轉型的支柱和公司的靈魂。

2.創造安全透明的環境來建立信任

在《意識資本主義》（ConsciousCapitalism）一書中，全食超市聯合CEO約翰·麥基和拉杰·西索迪亞將信任與關心定義為“意識文化”的兩個關鍵因素。

沒有信任，就會有恐懼。恐懼會扼殺員工的參與度和創造力。

3.鼓勵表現脆弱

“脆弱是把各種關系粘在一起的黏合劑。”布琳·布朗說，她已經寫了好幾本關于這個話題的書了。她解釋說，通過表現出脆弱和真實的自己，我們能夠找到同情、真正的歸屬感和真實的聯系。

她總結說，這種真實性是創造力、歡樂和愛的源泉。在工作中創造更多愛和關懷的方法，除了雇用和提拔那些心里有愛和關懷的人之外，就是允許愛和關懷更公開地表達出來。

然而，脆弱并不等于分享個人生活的一切，關鍵是要分享對他人來說真實、相關而且有用的東西。

在2019年的假日領導力會議上有一個員工分享了她如何在一個父母酗酒的家庭長大，高中畢業后就沒再上學，以及曾經有過一段同性關系，這已經超出“了解我”的范圍。

這位明顯被感動的員工說，這些都是她感到羞恥的事情，她從未想過要分享。但她之所以分享，是因為它與這次會議有關：她在工作中找了歸宿和安全之地，這給了她勇氣和空間，讓她重新做自己，重新信任，并找到寬恕。

她是脆弱的，她鼓勵和激勵別人也做自己，找到自己的聲音。

表現那樣的脆弱需要勇氣。

但就像那位員工和卡米的故事所展現的那樣，當你在一個已經建立信任、給予尊重的環境中表現脆弱時，人們就會想著幫助你。你也給了他們尋求幫助的許可。

這就是人們相互支持的方式，也是為什么像百思買這樣的公司經常被描述為像家庭一樣。

4.發展有效的團隊動力

為了建立高效的團隊，每個人的最佳表現必須轉化為團隊的最佳表現，這需要利用人際關系。

2016年，百思買正從“藍色復興”轉向增長戰略，是時候從確保合適的人在合適的位置上工作，轉變為讓我們的團隊表現得更好。

我們請來了高管教練埃里克·普利納與包括我在內的高管一起工作。

最初，我們的目標是提高我們每個人的表現，但這很快就變了，正如埃里克所說：“最好的團隊是由一流的團隊組成的，而不是由一流的人員組成的。”

我們有一流的人員，但是我們沒有一流的團隊。

5.推進多元化和包容性

通過將員工視為個體來釋放人的魔力，其核心就是多元化和包容性。

當我在2020年撰寫《商業的核心》本書時，更加明顯的是，多元化和包容性是必須重視的問題。

培育促進多元化的環境可以大大提高員工的參與度和公司的業績。從這一點看，多元化和包容性并非小事，它們是關鍵的業務要求。

重構百思買董事會也是多元化努力的一部分。我們需要比曾經的董事會更多元化的技能、視角和經驗，以支撐扭虧為盈的大轉變，然后實現大增長。

從2013年開始，我們招募了一些有成功實現大企業轉型經驗的人，在創新、科技、數據和電子商務能力方面突出的董事，以及有最近在衛生部門工作經歷的領導者。

當我在2020年寫這本書的時候，百思買現在的董事實現了技能、性別和種族等多元化組合，他們都做出了寶貴的貢獻。

在13名董事會成員中，有3名非洲裔美國人，7名女性。董事會層面的有效的多樣化在于找到合適的技能，并建立關鍵的群體―而不是象征性的―不同的視角和觀點會帶來更好的結果。

要素三：培養自主性

大多數情況下，決策不能也不應該自上而下進行。

你可能會問：“這和人的魔力有什么關系？”自主性，也就是控制你做什么，什么時候做，和誰一起做，是內在激勵我們的基本要素之一，能夠直接促成更好的業績。

自主性會引導我們創造性地思考，孕育創新。沒有嘗試新想法的自由，就沒有創新。

自主性之所以具有激勵作用，是因為它能讓人更多地得到滿足。很少有人喜歡被告知該做什么，不該做什么。

研究表明，工作中的壓力水平不僅與對工作的要求有關，而且還與一個人控制和組織自己工作的程度相關。自由越少，工作就越讓人筋疲力盡。

要素四：做到精進

加州康科德的德拉薩勒斯巴達人隊似乎已經統治高中橄欖球比賽。這支球隊保持了151場不敗紀錄―這是橄欖球歷史上任何級別比賽中最長的連勝紀錄。151場不敗！這是人的魔力產生的卓越表現。

德拉薩勒的球員不是最高大的，球隊也不是最富有的。他們并沒有比其他地區的學校花費更多的錢或招募更多的人來實現這一驚人的連勝。

他們只是追隨了一位非凡的領袖和教練―鮑勃·拉都索，他不僅給了球員們不可動搖的目標感和團隊精神，還激勵他們努力成為最好的自己。

“這里沒有人希望你今晚表現完美，這是不可能的。”拉都索會在賽前告訴他的隊伍，“但是我們所期待的，以及你們應該從自己或彼此身上期待的，是完美的比賽過程。”

拉都索訓練他的球隊努力獲得技術上的精進―通過一些能夠給球員帶來歡樂的指導和實踐，使他們的技術變得嫻熟起來。

讓―馬利·狄卡彭特里與我分享了他的“人員業務利潤”的企業發展之路，他也常說，在他看來，一家公司的終極使命恐怕就是每個員工的成長和成就感。

至少，員工的成長和成就感對公司業績至關重要，領導者的角色是創造一種實現精進的環境，就像德拉薩勒的教練那樣。

具有諷刺意味的是，持續專注于掌控和過程，而不是結果本身，才是持續實現最佳可能結果的方法。

精進是企業表現的關鍵，因為在自己最擅長的領域表現出色可以從根本上令人滿意，這也是激勵我們的動力。

做到精進還支持人的魔力的其他方面，有技能的人當然更有可能表現得更好，如果他們也能受到激勵，就可以被賦予更多的自主權。

“我很感激你做出的努力，”我在EDS的一位老板曾經對我說，“但我真的在乎績效。”這是一種誘人的領導方式。關注績效差距并說“做得更好”很容易，但很可能不起作用。

要素五：乘勢而上

一旦實現扭虧為盈，我們就面臨一個選擇——百思買是否應該裁員，專注成為一家規模更小、利潤更高的公司？或者，這種裁撤只是一種戰術舉措，以便我們能夠具備新的戰略視野，釋放新的增長？

無論是對當時還是現在的我來說，增長都是當務之急。增長為提升機會、提高生產效率創造了空間，同時又不需要裁員，也不需要承擔風險，并投資。業務增長促進了個人的成長，這反過來又促進了創新和進一步的業務增長。

因此，成長是釋放人的魔力的第五個也是最后一個要素。

在停滯、收縮、恐懼、不確定或懷疑的環境中，很難感到精力充沛、富有創造力，也很難做好冒險的準備。

一種無限可能的感覺——無論是對自己還是對追求崇高使命的企業——可以激發內在動力、正能量，以及把最好的自己帶給公司的愿望。

1.考慮可能做的事情

在轉型期間，你制訂的每一個計劃幾乎肯定是要完成的。莎倫·麥柯勒姆是這方面的專家，她在百思買扭虧期間擔任公司的首席財務官。

她確保我們不會錯失財務目標，這為她贏得了市場觀察人士的極大尊重和信任，讓他們密切關注我們的一舉一動。

對于增長，另一種計劃是有序。庫爾特·里特就是一個例子。在我擔任卡爾森CEO的時候，他是瑞德酒店集團的總裁兼CEO。

庫爾特動員他的團隊圍繞BHAG計劃―宏大、驚險、無畏的目標―展開工作，盡管沒人知道如何實現庫爾特的BHAG計劃。而這個計劃給公司的產品組合中增加了驚人數量的酒店客房，瑞德實際上是世界上增長最快的酒店管理公司之一。

還有一種辦法，我們可以忽略我們有多少門店，而從市場上的家庭數量開始，估計有多少比例的家庭需要應用到一些技術和百思買顧問，然后計算出一個顧問可以為多少個家庭服務。

從這個角度來看，家庭顧問的數量至少在5000~10000人。不過，比起數字本身，更重要的是得出數字所采用的視角。

我并沒有建議我們應該立即開始招募、培訓和部署數千名顧問。要成功地推出我們的新計劃需要時間。這是一種平衡行為。

要開啟新業務的征程，我們必須從大處著眼，追尋大的夢想，從小處著手，步步為營。

2.將挑戰轉化為優勢

1805年，拿破侖和他強大的軍隊駐扎在法國北部的布洛涅，準確進攻英國。然而，10月21日，英國海軍在特拉法爾加擊潰了法國和西班牙的聯合海軍。

這次慘敗對拿破侖來說是一次重大的挫折，沒有了對英吉利海峽的控制，他入侵英國的計劃就不可能實現了。

拿破侖變挑戰為機遇。他將布洛涅的部隊向東調轉方向，在不到六個星期的時間里行進了大約1300千米。隨后在奧地利的奧斯特里茨擊潰了奧地利―俄羅斯帝國聯軍，這次戰役至今仍被認為是史上最偉大的軍事行動之一。

普魯士將軍、軍事戰略家卡爾·馮·克勞塞維茨將拿破侖軍事上的成功歸功于他的眼力―用簡單而清晰的語言描繪大局的能力，并通過這種能力，在明顯的局限或挑戰之外發現機會。

在面對眼前的挑戰時，能夠用簡單的語言看到什么是可能的，并將人們團結在這個口號周圍的能力尤為重要。

阻礙我們大多數人做到這一點的是那些逆風，它們如此令人沮喪、令人敬畏，甚至令人癱瘓。

然而，正是在這些情況下，領導者必須動員和激勵團隊，繞過這些障礙，并迎接克服逆境的機會。

在新冠病毒危機之前，數字創意公司奧多比計劃在拉斯維加斯舉行一次1.5萬人參加的年度會議。

在2020年，由于社交距離和安全問題，他們無法實際聚集在一起。他們以數字的方式舉辦了會議，并吸引了8萬人參加，因為旅行和尋找一個可以容納這么多人的設施不再是限制。

同樣，新冠肺炎危機和相關的安全顧慮推動了遠程醫療的發展，這是人們期待已久的，技術進步促進了這一發展。

遠程醫療允許醫療從業人員在某些情況下，在病人舒適的家中為他們看病。這樣患者就不必在最不想走動的情況下去醫院或者診所。

3.將企業使命放在首要位置

正如書中第五章所討論的，闡明公司的崇高使命是戰略上的當務之急。但同樣重要的是，崇高使命也有助于建立一種豁達的心態和新的可能性，尤其是在艱難時期。

新冠肺炎大流行等危機迫使我們專注于企業使命，擴大我們的視野。明尼阿波利斯藝術博物館在危機最嚴重的時候關門了，但它“通過藝術的力量激發奇跡”的使命并不局限于博物館的高墻之內。

在博物館宗旨的驅使下，工作人員發起了一系列活動，讓任何能上網的人都可以在家探索博物館的藏品，收聽播客，并參加虛擬活動。因此博物館能夠以新的方式，在更廣泛的受眾中創造奇跡，突破距離和實體的限制。

一些餐廳也開發了取餐或者送餐服務，甚至興起了食品原料配送業務，讓顧客可以在家里制作他們最喜愛的餐食，這也體現了同樣的理念。專注于更廣泛的目標，可以讓它們接觸到超出座位容量的人群。

有一本流行的法國漫畫書講述了―阿斯特里克斯和奧比里克斯的故事。公元前50年，他們在位于今天法國布列塔尼的一個小村莊完成了一件看似不可能的事情―對抗強大的羅馬帝國。

羅馬帝國征服了高盧的其他地區，但一次又一次地未能拿下這個村莊。這個村莊的武器就是德魯伊的秘密藥水，喝了它的人能獲得超人的力量。

超越所有期望的表現并不局限于漫畫書。這也可能發生在商業領域。但和阿斯特里克斯一樣，它需要人的魔力。然而，與阿斯特里克斯不同的是，產生這些結果的藥劑并不是秘密，正是我們剛剛介紹的五種基本要素。