我想，幾乎每個人都有過這樣的體會：

在加入一個團隊之前，充滿期待，富有激情，愿意投入到工作中去，但是到半年左右就逐漸失去了這種“勁頭”，開始尋找各種機會讓自己不要“麻煩”，不要“太累”，按照常規就好，用不著追求“更好”。

業務依然在增長，人員也不斷地招募擴編，只是每天的工作出奇地一致，誰也不想打破來看看還有什么新東西,從上到下，忙碌的同時心里卻對未來沒底。

因為團隊中許多人都如此行動時，整個組織的活力就停留在一個較低的水平，只是在機械式地運轉，一切都是靠過去的積累在撐著，現狀只是在重復過去。

管理者必須關注團隊活力水平的提升，這會讓你省力許多，領跑和拼命拉動的感覺是不一樣的。

但一提到團隊活力，許多管理者的腦海中就浮現出團建活動、各種獎勵、文化活動（例如生日會）等等，他們甩甩腦袋，很想把這些想法扔出大腦，因為過去做得太多了，甚至讓管理者受傷不少，他們并沒有得到自己想要的團隊活力。

真正的團隊活力，并不是激發個體，而是讓整個團隊成員都“沸騰”起來，思維和行動都時刻準備著的狀態。

這需要管理者去圍繞三項重要法則進行設計。

法則一、樹立有意義的方向；

最累的管理者一定不會帶出具有活力的團隊。

哪些管理者會是最累的人呢？

我認為，一門心思認為只要設定好績效獎懲目標，就能激發團隊去實現所分配目標的人，一定會成為最累的管理者。

很多人會奇怪，設定好目標和獎懲，讓員工去執行就好了，他們為了績效會努力去做的，管理者就輕松多了。

真的這樣嗎？

事實顯然不是。

這樣的管理者把團隊管理想象得過于機械化，員工希望掙得高績效高收入沒錯，他們會覺得需要，但并不會覺得有意義。

而作為人，發現事物的意義是根植在內心的，這是活力之源。

有一個基金組織的年度目標總是募集資金量，成員們四處奔走，舉辦各種活動，年復一年，目標都達成了，但卻并沒有成就感。

幾年下來，大家對募集資金的洽談甚至產生了消極態度，每年看到的都是那些資金數據而已。

組織管理者感受到了組織出現的問題，他們發現問題出在目標上，募集資金是基金組織的重要工作，但并不代表能夠給予大家工作的意義。

他們進行了重新定義：將某地區的貧困家庭減少500戶。

在進行了新的目標宣貫后，整個團隊爆發了前所未有的活力，除了資金募集，還有太多的事情要去完成，例如產業對接、項目孵化、針對貧困人口的技能培訓等。

為什么會發生如此大的改變呢？

其實，團隊成員會很敏感地感受到，你的績效獎懲是在操縱他們，目標是管理者的而非自己的，而且并沒有從中感受到意義。

請一定要記住，每個人都有動力去做一些大于滿足本我目標的事情，因為這會讓人感覺有意義。

法則二、一切行為基于獲得外部機會而非壓力迫使；

沒有任何一個企業，在每天高喊“節約成本”、“抵御競爭”、“守住客戶”等口號時，團隊能產生足夠的活力來承接工作，相反，會在濃厚的被動情緒下“應付”所有工作。

即使一個企業已經面臨困境，甚至內憂外患，作為領導者，提升團隊活力仍然是最重要的工作之一，并且必須將困難的局囿轉移到獲得機會、贏得機會的挑戰上來。

這就非常考驗管理者的格局和意識。

讓員工感受到現在的一切工作都是為了贏得機會、贏得發展，和讓他們感受到是為了抗拒壓力和競爭，為了生存，是不一樣的。

請記住，當高層告訴員工，你們要為了公司生存而戰斗時，就是告訴大多數人，你們可以準備離開了。

很多管理者由于壓力所迫，在管理行為上陷入了螺旋下降通道而不知。

當面臨業績下滑時，則砍成本，逼業績，同時不敢投入新技術、減少客戶關愛行為、整個公司都在緊張氛圍之中，于是客戶更加感受不到企業的優勢、市場表現更加微弱、員工更加疲憊，更加不會感受到組織的價值。

我見過一個聰明的管理者，他的公司在疫情期間業務完全為零，所有人的士氣降低到極致，他咬著牙依舊給大家發著全額工資，但無所事事的狀態怎么也調節不好。

這位管理者看著公司的沉悶，雖然團隊成員都表態與公司共渡時艱，甚至管理層都主動要求降薪50%，但開會時都無精打采，這樣下去即使疫情結束了，公司也不會有好的發展。

再三思考后，他把自己腦袋里的所有壓力拋掉，仔細分析了公司在過去業務擴張期存在的隱患，一直忙于業務卻沒有停下來解決，包括供應鏈的問題、人員結構問題、核心客戶業務占比問題、新產品問題（推出不少，卻少有成功，為了推新而出新）… …?

然后與幾個骨干一起分析市場，最終得出了驚人的結論：不是疫情影響我們，而是我們過去的問題導致了現在疫情期間毫無作為。

接下來的全體員工會議主題是：《如何贏在疫情后》。

員工們還處在麻木、無聊、等待的狀態中，從來沒有在腦海中出現過“贏”這個字，看到會議主題，以及滿臉自信的公司管理層后，他們都被調動了起來，積極參與討論，尋找贏的路徑。

會議的結果非常好，那些認為無事可做的部門，發現太多重要的事可以去做，并且是過去忽略的，實際上是特別核心和基礎的工作。

所有的人都開始思考“贏”，如何在疫情后與競爭對手不一樣，他們意識到，疫情是階段性的，不能被動等待，現在這段時間是非常寶貴的，如何利用好，就是應在疫情后的關鍵。

整個公司的活力被調動起來，各個團隊之間也良好互動，遠遠超過疫情前的合作水平，人們都覺得自己在干一件了不起的事，在困境中尋找贏的機會，太棒了。

當然，在5月初步復工后，他們呈現在市場上的感覺是信心滿滿、團隊一致、準備充分。當競爭對手在急于突破客戶關系獲得復工后的訂單時，這個公司卻給了客戶不一樣的感受：了解客戶、共商問題、定制化解決方案，更為關鍵的是那種想贏卻很“穩”的狀態。

這是一個非常重要的技巧，讓團隊成員感受到要迎接外部機遇，這會激發他們的活力和思考，產生出巨大的行動力，而切記不要讓他們覺得一切都在抵抗，被動響應。

法則三、問題的發現和推進：看到不斷改變的可能；

談到問題的時候，你必須要相信一點：優秀的企業并不是沒有問題，大型企業的問題一定比中小企業多，問題的存在并不是衡量企業優秀與否的標準，而在于是否能推進問題的解決。

每一次我走進企業去輔導《問題分析與解決》這個項目時，都會用一半的時間來進行實際問題的尋找、分析和制定解決思路，發現幾乎所有的企業都有以下三個共同點：

第一，絕大多數找出來的問題早就存在了，且一直沒有改善；

第二，這些問題哪怕解決1/10，對企業都會產生莫大的作用；

第三，問題是什么、怎么解決，其實員工們都看得很清楚，就是沒人推動。

很多管理者還沒有明白，員工不怕團隊存在問題，不怕企業還不夠好，最怕的是問題堆積在一起，每天用問題來解決問題的方式，最怕那種積重難返的氛圍，他們更愿意加入到能夠找出問題，并真正去推動問題得以解決的團隊。

其實很多員工一開始都是愿意提出問題和建議的，但看到上級無所謂，甚至覺得多事的時候，他們也就變得沉默了，心中那種讓組織變得更好的念頭被深深地壓了下去，自然也就不會有活力了，狀態就變成干一份工作領一份薪酬而已。

如果一個人加入到組織中，能感受到所有的人都在推動著問題的改善，能夠看到問題不斷地得以解決，就會覺得這是一個充滿希望的組織，自己也會愿意參與進來，這種參與感就是活力的源泉。

否則即使薪酬福利很好，團隊也會陷入一種沉悶，沒有人想改變，所有的事情都在原來的水平上轉圈。

所以，我建議企業一定要做到以下幾件事情：

第一、問題發現

定期（最好是季度）組織各層級團隊進行問題發現專項活動，然后把問題整理分類，形成公司級問題、部門級問題、執行層面問題。

這里需要注意一些問題的歸屬，例如員工流失率高，有可能是某個部門的問題，也可能是公司級問題，歸屬到哪個層級，引發的重視度不同，負責的人也就不同。

第二、問題選擇

不是所有的問題都要立刻解決，更不是所有的問題都能一次性解決。

因此要選擇接下來1-3個月內能夠有效改善或徹底解決的問題，形成問題清單，公示出來讓團隊成員看到。公示問題的同時，還要標明問題現有的狀態、解決后的狀態。

第三、推進行動

對于每個進入清單的問題，明確負責人，并形成問題解決項目團隊，給予一定的激勵，形成改善推進計劃，如果可以貼墻面上動態地標注改善進行則特別好。

第四、問題復盤和新的問題加入

無論問題是否得到了完美的解決，都要進行復盤，沒有解決的繼續改善，直至解決到滿意的結果則閉環。如果問題屬于經常發生的，則需要形成解決經驗手冊，進行內部培訓，讓所有可能遇到此問題的成員能夠掌握，避免問題再次發生。

每開展一輪問題解決周期，都應該加入新的問題，尤其是那些對員工影響較大而又容易解決的問題、員工普遍比較關心的問題等，切莫小看一些細節問題，例如餐廳衛生，這些問題的提出和解決，會讓員工感覺到組織真的重視他們的意見，愿意為了他們變得更好，他們加入的是一個不斷進化的組織。

當員工看到問題不斷被解決時，他們的活力也會被激發出來。

活力是一個系統性問題，所以切勿用一些點子式的策略來應對，系統問題必須系統性解決。