本文來源于2018年麻省理工斯隆商學院榮譽退休教授、“企業文化之父”埃德加·沙因（Edgar Schein）博士在“ISODC中國首屆全球高管組織發展峰會”上所做的“領導力及企業文化變革”主題分享。在簡單介紹了組織文化的三層次模型后，沙因博士重點從企業應用的角度，結合案例講解了以下問題：

· 企業的DNA是什么？

· 企業如何辨識自己的DNA？

· 企業何時需要進行文化變革？

· 企業在不同發展階段的文化創建或進化重點分別是什么？

· 如何管理企業文化變革？

因為是演講，內容比較精煉（包括案例），對于面臨組織文化變革的朋友，推薦閱讀沙因的兩本書：《企業文化生存與變革指南》、《組織文化與領導力》。

組織發展的基礎分為三個層面：文化發展、文化變革以及文化組織，在我看來與領導力息息相關。在今天的分享中我將先后講述三個內容。

一、組織文化

一般來講，很多人將文化定義為員工對工作環境的第一感受，但如果要更好地理解文化，組織文化的不同層次模型是非常重要的。

第一層：行為層

如果我來到你們公司，我將會感受到你們的文化。比如你們是如何工作的，是如何對待優先考慮的問題的，以及如何彼此相處的等等，這是從行為上來定義的。

第二層：價值觀主張層

我將會看你們是不是一個團隊精神較強的公司，包括你們是如何處理與消費者和客戶的關系的。在我觀察的過程當中，我會發現你們可能不像是一個團隊，更像是一群人組織在一起各做各的，不外乎就是一群績效的分支，看起來根本就不像個團隊。

第三層：基本隱性假設與價值（DNA）

你們自己對自己的組織的假設，比如自己假設自己的組織該這樣或該那樣去運行。但我們要更好地了解你們的組織文化，其實想看的更深的是你們的DNA到底是什么。這樣的DNA才是你們的方法，同時也是你在分配工作、或進行績效管理時應該有所反應的。另外你們在個人標準的制定之上是不是有一定的規章制度。

千萬不要輕易去相信你們自己所假設的文化，你們必須要看自己的組織架構和同事的行為，以及這兩者如何在自己的績效和獎勵系統上得到反映。只有這樣，你們才能夠更好的對自己的文化進行定義。

二、組織文化DNA

在探討文化變革與定義時，我們經常會討論到一個組織的DNA，它不是很明顯，但我們可以通過層層追尋找到它。

1、那么，到底什么是企業的DNA？

其實是我們的信仰，我們的價值觀，這個信仰和價值觀能夠從一開始就讓組織變得成功。尤其是在早期，創始人以及領導人就已經決定“這就是我們進行運作的原則，這就是我們的價值”。

我們在招募員工時，也要求他們跟我們有同樣的價值觀，而且我們在創建組織時是以這些價值觀為基礎的。尤其是當組織是成功的時候，這個價值觀就沒有任何可商量的余地了，因為這已經是公司的一個定性的東西了。

我們的創建者已經奠定了價值，這是約定俗成和“不可妥協”的。

同時，必須要意識到價值觀是什么，尤其是之后如果想要變革文化時，因為DNA通常對于商業變革有所幫助，但千萬不要認為文化變革就是改變文化。

2、這里遇到一個問題，企業如何辨識DNA？

我們在進行文化變革時是要找到那些文化，找到那些能夠幫助我們更好地進行工作的DNA或因素，以重新進行管理或架構。否則變革肯定會失敗，因此在進行文化變革時，變革的不是整體文化，而是用變革的精神做一些微調。

為什么一定要找到自己的DNA，而且千萬不要把自己的假設作為真相？因為盡管這是你們理想的狀態，但很有可能現在還沒有能力達到這個狀態。

如果你想要知道自己的DNA到底是什么，一定要對自己的組織進行一次解剖、進行一些分析，并且問幾個問題。

比如，聚集組織各方人士并詢問：

組織通常獎勵何種行為？

高層的關注點通常有哪些？

高層通常對于哪些未完成事項產生焦慮？

高層忽略和不關注的事項有哪些？

具體來講：

首先，要確認到底哪些行為應該是我們經常去獎賞的，如果在這個組織當中你想要成功，想要先人一步，你一般會怎么做？

其次，我們的高層最關心的是什么，哪些是他們的關注重點？

然后，我們的高層會釋放出怎樣的情緒？如果是厭惡，我們就可以反推出他們喜歡或偏愛什么，這就是DNA所決定的了。

最后，一定要注意自己的領導不太關注什么，這可以暗示我們——他們不在乎或不尊重的東西（是什么）。

比如我們非常關注團隊的工作，但我們的領導可能在團隊工作、或在進行會議時非常不耐煩，可能他們并不相信團隊的論責制，而且他們也沒有任何的團隊獎賞機制，只有個人機制主義。

如果沒有這些（團隊機制），就要讓他們告訴我們這些組織的價值到底是什么，因為很可能是一種競爭性的個人主義價值觀。

三、工作場所變化對文化的改變力度有多大？

1. 企業何時需要進行文化變革？

我個人認為這是絕大部分OD（組織與發展）項目掉進去的地方。比如我們的客戶會說：“我們需要做文化變革，因為我的文化好像有點問題”，然后我們的OD顧問或專家可能不會問“為什么”，就做分析、做文化變革的項目，但這個“為什么”其實是客戶需要的。所以我希望大家能夠幫助客戶去辨別他們的問題是什么，以及他們想要解決的問題的什么。

一些歷史例子證明，當企業產生了嚴重的業務問題，并與文化DNA要素失效有關時，就要考慮進行文化變革了。

?案例：

IBM也曾對自己的文化DNA有誤區。他們自己有財政問題，讓外部CEO和管理人員來進行變革。外部來的管理人員發現 IBM一直相信自己是個產品公司，但其實IBM更像是一個顧客系統服務類的公司。于是通過變革，讓公司的DNA又重新回來了。

汽巴-嘉吉（Ciba-Geigy）是一家化學公司，當時最大的問題是供大于求，市場已不再需要大型的公司了，它的農產品，尤其是農業化肥，也不再被市場所需要了。于是它不斷思考自己的DNA到底是什么，以及在進行文化變革時，哪些因素需要摒棄。從這個角度出發，汽巴-嘉吉公司從一般的化學公司變成了一家專業的醫療公司，成為一個專業的藥廠公司。

Facebook的案例適用于很多公司。他們并沒有看到企業的文化，侵犯了用戶的隱私，這是商業上的問題。我們現在還不知道Facebook最深的DNA是什么，他們的身份認同是什么，他們需要適應的身份是什么。因為現在市場對它的看法有一點變化，同時監管者對它也有新的要求。雖然Facebook也會出現一些文化方面的問題，但現在主要的問題是經營業務方面的問題。

通過這些例子，想要說明：文化也會進行變化，但文化不是起點，我們的起點是從業務開始。即公司審視業務上產生的問題，并不是要摒棄文化。我們需要找到業務問題所在。只有這樣，OD專業人士才會說，現在我們再來看看我們的文化方面有哪些缺失。

2. 何時需要創建或進化（升級）文化？

創立期：需要創建身份認同，公開價值觀并建立行事規矩

對于初創公司，它的文化問題可能和那些時間久的公司面臨的文化問題不太一樣，初創公司需要建立自己的身份、解釋自己的價值觀，同時要建立一個回饋系統、一些規則。

中年期：需要進化，與變化的環境相適應，尋求價值觀與文化的多元性

進入中年期，如果有業務上的問題，就要思考自己的身份，可能需要超越身份認同，去嘗試尋求文化和價值觀的多樣性。

可以通過收購或者合資公司來實現。我們需要有目的性地與那些同我們現行文化有差異或者不合適的DNA保持距離。同時我們應該找到多樣性這種可能性，否則，那些年輕的核心部門可能會在公司里被埋沒。因為一些公司里的新興部門，他們想做的事情可能會違反公司現行的規定或價值觀。

衰退期（老年期）：需要嘗試靈活與敏捷的文化，利用文化多元性進行衍變。

對那些終期或者衰退期的公司來說，我們能不能在高層找到一種辦法，或者說OD人士能夠幫助我們的高層人士去接受這些新興部門帶來的多樣性，我覺得這對未來的發展是最關鍵的。

復雜性和多元性是不停衍變的，當然會創造更豐富的多樣性，有利于我們更好地利用這些信息的變化。如此一來，要解決這些問題，就無法通過簡單的問卷來解決了，而是需要通過對公司進行系統的分析和評估。

3. 如何管理企業文化變革？

首先要聚焦業務問題，而不是一上來就進行文化變革。并且，不能由HR部門來負責完成文化方面的變革，這就需要創建“文化委員會”來負責整個變革流程，并確保各階段都有專人負責。

委員會需要對文化進行評估，同時進行一些小組訪談。從小組訪談當中，可以找出DNA當中一些涉及到變革的內容，這時就需要再通過一些更加正式的評估來評估這些DNA是否需要進行改變，以更深入地去看業務的問題。

也就是說，我們工作時千萬不要只看文化，而是要去看文化和自己的問題之間有什么樣的關系，以及我們的業績的目標是什么、我們到底要需要做什么工作。

案例1：汽巴-嘉吉公司?

汽巴-嘉吉公司放棄對工業以及農產品行業的承諾，進行大量裁員。在這一過程中，他們辨別出了自己的DNA，他們所做的事情也是符合自己深層的DNA的。比如，他們在裁員過程中保留了其“人性化地對待員工”的文化承諾，就使該過程得到了較好的管理。

這就意味著一個企業的整個商業流程以及DNA（也就是文化），必須作為一體來考慮。

?案例2：優步?

在改變自己的文化上，優步在做一些積極的改變。它們的商業模式不是那么健康，如果要摒除之前的商業結構或商業模式，高層也需要作出一些改變。它的創始人，創建了公司文化，現在決定要改變它，并且在一到兩周之內匆匆改變。

我不知道這樣的變革對公司來講，最終能否帶來最好的效果。你可能會說優步確實有很大變化，可能文化也在變革，但如果從DNA深層結構來講，就需要經過數年時間才能夠實現變化。這是之前我一個專門研究文化變革的客戶公司的分析結論。他們擁有30多年的數據，對文化變革做了大量投入和研究，他們在進行分析時是非常的深入、非常科學的。

四、小結

我們并沒有一個一成不變的文化變革模式，千萬不要去找一個泛用靈藥一般的模式。

首先一定要：

看自己的組織是什么，

看清自己組織的問題，

清楚知道自己想要解決的具體問題是什么。

作為一家進入到成熟階段的初創企業：

我們是不是要找自我認同？

或者改變自我認同？

亦或是要做一些根本性的、顛覆性的變化？

因為這些具體的信息可能將會進一步決定我們的組織如何進行衍變，以及我們需要做怎樣的文化變革項目。

切記，之前英雄式的領導模式已經過時了，這可能對一些老公司來講沒有任何問題，而對年輕企業或成熟企業來講，可能沒有任何的意義和價值。

這是我過去10到15年當中慢慢悟出的道理，而且我也看了很多案例不斷在證明這一點，因此我也希望大家能夠去看一看其他文化變革方面的案例，去分析分析。

互動環節

阿里：如果不只從單純的商業維度，而是從外向內看，我們商業組織的文化建設是否可以從更廣義的組織的文化建設的共同點和差異點中借鑒到什么？如軍事組織、宗教組織、還有其他組織的文化建設。

沙因：任何一個組織隨著時間的發展，都會根據它們的核心價值觀衍生出屬于自己的DNA。

對軍事組織來說，它們的核心價值觀會遵從戰略需求，這些是可以定義一個軍事組織的；

對于政治組織來說，它們的DNA以及中心的政治價值觀也是組織所代表的價值觀；

在醫院里，醫院的價值DNA是與健康相關的。

所以盡管組織不同，但它們的DNA都是來自于它們在生活當中的功能，以及定義它們身份的核心價值觀。而在不同類型的組織當中，雖然尋找自己核心DNA的過程都相似，但內容會不一樣。

那么，我們是一個商業組織，可以從軍事組織或宗教組織當中，向一些精英們學習嗎？

如果改變了領導階層，還是可能的。這些新的領導階層可能有時會覺得“我們需要有一些新的價值觀，需要改變我們做事的方式”，這時，組織會有一定的抗拒。但如果領導階層足夠堅持，一直強調新的價值觀和新的行為，一旦這些新的價值觀可以使得組織獲得成功，就可能成為公司的DNA或者組織的DNA，當然最終可能還需要5到10年的時間。

如果沒有獲得成功，這些新的領導者肯定會引入新的管理系統或一些新的方法，亦或是引入一些新的價值觀。他們也可能在市場上或政治組織中遭遇失敗，如果這樣也不會再有追隨者。所以外部的環境是最終的評估標準，來評估輸入DNA是否有用。

輸入DNA，這是可以嘗試的，但在嘗試過程中，他們的內部系統可能會拒絕新的價值觀、外部環境。從原則上來講，我們可以通過改變領導層的方式來進行文化的變革，但是否能夠奏效，就要因公司而異了。