擁有一種強大的、有凝聚力的且具有高度激勵性的文化是美好企業的標志。美好企業的領導者、員工、投資者及供應商均“目標一致”，極大地增強了企業在未來取得成功的概率。

利潤是企業生存的根本，但認為企業存在的目的就是利潤，這是偷換概念，就像“人活著必須要吃飯”，但不能說“人生的意義和目的就是吃飯”。做企業和做人是一個道理，充滿了激情與使命感的企業才能成就偉大，僅僅只為了利益周旋，最終留下的只有“平庸”與“遺忘”。

2020年突如其來的新冠疫情，讓更多的人開始思考生命的意義，也促使企業家們重新思考企業存在的意義，危機再次提醒我們：最終邁向成功且最具有競爭力的企業，恰恰是理念正、行動善的美好企業。

星巴克公司創始人霍華德·舒爾茨曾說：商界至今還有許多人沒有領悟到勞方和資方絕非在進行零和游戲的道理。仁慈地對待員工并非就意味著成本增加和利潤減少，而是一種強有力的興奮劑，它使企業達到憑領導者個人能力遠遠不可能達到的高度。?

對美好企業而言，沒有任何利益相關者群體會以犧牲其他利益相關者群體的利益為代價來獲益，并且每個利益相關者群體都會像其他利益相關群體一樣欣欣向榮。美好企業以多種令人愉悅的方式滿足了其利益相關者的功能和心理需求，并使他們對企業產生了情感且忠于企業。?

“美好企業”的四個階段：

第一階段，即人的尊嚴、自由、互助、創造力等美好的社區精神在一個企業中被激發出來。

第二階段，是打破“股東利益最大化”這個迷思，從“股東利益最大化”轉向“與利益相關者共生”。

第三階段：改善世界，社會共好。

第四階段：一家企業，如果能夠推動社會價值觀向善變化（甚至引領這場價值觀重建運動），提升社會治理意識，構建共生共好的社會生態系統，并能有效幫助解決社會問題，便是最高階段的美好企業。?

對美好企業而言，“什么”最重要？當然是企業文化。這正是最能將美好企業與其他類型企業區分開來，并使它們能夠為所有利益相關者群體創造更大價值的關鍵所在。

全球著名設計公司IDEO的行政領導層認為，保護企業的文化比追求金錢更重要。

西南航空認為其文化對企業業績至關重要，它成立了一個常設的“文化委員會”（由企業各層級員工提名的96名員工組成），該委員會的職責是“盡一切可能創造、加強并豐富使西南航空成為一家超棒企業（大家庭）的特殊精神和文化?！?/p>

西南航空首席執行官詹姆斯·帕克（赫布·凱萊赫的繼任者）說道：“與我們做的任何其他事情相比，企業文化更為重要。我們現在是一家大企業了，我們很注重培養當地的領導者。我們努力使各崗位的員工都能理解我們的企業文化，重視這種文化，并能與其他員工分享。”誰又能振振有詞地反駁帕克呢？畢竟，西南航空是航空史上最成功的美國航空公司。

美好企業所表現出來的熱情、活力、奉獻、慷慨精神以及廣泛的創造力，都是其文化的產物。文化像空氣一樣無形，但無所不在，它對所有體驗者（尤其是員工）都會產生強大且具有變革性的影響。員工對企業的巨大熱情會感染他們的客戶，于是客戶會以同樣的熱情來回報，這樣，一種絕妙的共生關系就形成了。很多人往往卻忽視了這種關系的重要性。

組織文化是組織社會心理的基礎架構，體現了一系列共同的價值觀、責任擔當和觀點。這些價值觀、責任擔當和觀點將組織成員凝聚成一個致力于共同目標且組織嚴密、運轉平穩的團隊。企業的文化塑造了其世界觀，而這種世界觀反過來會影響其行為。擁有一種強大的、有凝聚力的且具有高度激勵性的文化是美好企業的標志。美好企業的領導者、員工、投資者及供應商均“目標一致”，這極大地增強了該類企業在未來取得成功的概率。

組織文化的三個基本要素：

組織愿景——與制訂并實施一個成功的計劃有關。它就像一個路線圖，旨在回答“我們要去哪兒”和“我們打算怎樣到那兒”這樣的問題。所有美好企業擁有一個共同要素，那就是它們都致力于為所有利益相關者優化價值創造。

組織價值觀——這是使組織有中心并得到平衡的一種協調力量。管理一個組織的價值觀就像駕駛一輛車，這對保持組織不偏離道路并實現預期目標至關重要。價值觀就是對“我們是誰”和“我們做事情的動因是什么”這些問題的回答。

組織活力——就像汽車的動力一樣，這是推動組織平穩前進的力量。所有美好企業都是富有活力的組織，它們反映了員工和其他利益相關者的熱情、快樂與承諾。

1、構建組織愿景：著眼全局

美好企業擁有四項基本的企業愿景要素：

1）有比創造財富更遠大的使命

作為全球最大、最重要的企業之一，豐田提出了雄心勃勃且范圍廣泛的“全球愿景2010”。豐田的愿景被認為“對創造一個更美好的社會充滿了激情”，它通過遵循以下準則來幫助人們創造一個更繁榮的社會。

2）致力于服務型領導

美好企業的領導者具有堅定不移的誠信、強烈的自我意識及長期為企業服務的記錄。他們被稱為“服務型領導”的典范，他們在生活中也是謙遜并有節制的。與大多數同行的高管薪酬相比，美好企業的首席執行官薪酬并不算高。許多美好企業設定了一個最高工資與平均工資的比率，它們為首席執行官提供的薪酬不會超過這一比率（全食超市的該比率為19:1）。

2006年，全食超市首席執行官約翰·麥基將自己對企業使命的承諾發揮到了極致，他決定在自己余下的職業生涯中放棄本已不多的薪水、獎金和股票期權。

3）做模范公民

美好企業向它們的利益相關者傳達了一種“使世界變得更美好”的使命感。美好企業的領導者對取得經濟成功也很重視，這一點雖然和大多數貪婪的高管一樣，但是美好企業的領導者拒絕以犧牲“使世界變得更美好”的決心為代價來追求經濟目標。?

4）認識到自己與許多相互依存的參與者一樣是經濟生態系統中的一員

企業和人一樣，在生命之初往往主要關注自我，然后隨著時間的推移向超越生存和自我利益的目標發展。這是大自然中的有機體保護其物種未來的方式，也是美好企業保護其未來的方式。

2、通過構建美好企業的文化培育組織價值觀

美好企業在明確傳達它們的價值觀時毫無保留。它們的價值觀與它們是誰、如何運營密不可分，并且這些企業會利用一切機會與其員工和其他利益相關者一起強化它們的價值觀。這些不僅僅表現在語言上，所有美好企業都遵守這些承諾，并且很認真地對待它們。概括而言就是，它們“言行一致”。

正如西南航空的赫布·凱萊赫所說：

“西南航空并不是一家典型的現代美國企業。這家企業有很多利他行為，有一種‘人人投入’的態度，有一種應該享受生活的氛圍，還有很多的寬容，但唯一不能妥協的就是價值觀——在價值觀方面做出妥協的員工會被開除?！?/p>

當被問及在北美建設生產設施相關問題時，豐田總裁趙富士（Fuji Cho）回答道：“要出口品質，首先要出口企業價值觀。”

盡管美好企業所認同的特定價值觀各不相同，但存在一些重要的共同點：

尊重并有尊嚴地對待所有員工；

把錢花在刀刃上，消除浪費；

對誠信問題毫不退讓；

享受樂趣；

持續改進。

3、釋放組織活力

當組織員工在情感和智力上都受到組織愿景和價值觀的激發時，組織的活力就會被創造并釋放出來。領導者最重要的任務之一就是調動這種活力，并使之專注于有意義目標的實現。組織活力是一種力量，就像水手遇到的合適的風向和風力——無形卻能推動帆船前進，衡量它的標準是企業運營的動力和緊迫感。

組織活力的兩個主要維度：

“強度”（Intensity）

“質量”（Qaulity）

組織活力的強度反映在活動量、互動情況、敏捷性和情感激發上，活力強度較低的組織其特點是冷漠、惰性、僵化且憤世嫉俗。組織活力的質量可能是積極的（反映愛、熱情、快樂和滿足等情感），也可能是消極的（與恐懼、沮喪及悲傷等感覺有關）。

最理想的活力狀態位于以高水平正能量為特征的“熱情區”，處于這個區域的企業員工充滿熱情并保持著興奮，他們對工作的自豪感和快樂感溢于言表。隨著美好企業員工參與更多的社區改善計劃，這種積極的生命力傳播到了社會。反過來，為社區中的其他人服務使員工充實了情感，并使其振奮起來去迎接工作中的挑戰。

如果請美好企業的高管列出他們企業最有價值的資產，那么排在前兩位的很可能是“我們的員工”和“我們的文化”。他們將員工視為競爭優勢的來源之一，而競爭優勢可以轉化為實際的經濟價值。足夠的證據也表明，強調人本主義價值觀的企業文化能產生更高的員工生產率、更高的客戶忠誠度以及更高的利潤率。?