我們對未來有一個明確判斷：不確定時代的持久戰。

打贏未來戰爭，依靠的不是拯救世界的超級英雄，而是組織里的每一個人。只有練好了基本功，才能應對未來的持久戰。

今天，任煜老師教大家培養員工基本功的方法。從單點破局，解決執行力和思考力失衡的問題。

本文結構速覽：

1、現狀：執行力過剩，思考力欠缺

2、培養每個人的思考力

3、解決問題，以用戶視角來構建企業文化

4、歸納和演繹的交替上升

這次疫情沖擊，對所有組織來說，考驗你的就是基本功。危機時刻，看得就是你怎樣把平常的能力展現出來。今天探討全員基本功的問題。

我們對未來有一個特別明確的判斷：不確定時代的持久戰。中美關系的不確定性，全球化和逆全球化相互作用的不確定性。全世界發達國家、發展中國家全都陷入了特別長的轉型過程中，大家在尋找相互適應的新方式。不確定時代一定會持續很久。

1.不確定時代有沒有一個確定性的定義？

有，不確定時代是一個問題層出不窮的時代，一個意料之外的問題層出不窮的時代。換句話表達，不確定時代的持續戰是創新的長征。創新有兩個維度，一個是創新地提出問題，混沌大學經常說，如果你提出了一個特別好的問題，很可能你原來的一些競爭和問題都不存在了。另外一個是創新地解決問題。

其實中美影響不一定是壞事，特朗普的施壓只不過是打響了創新長征的發令槍。如果特朗普沒有極端的行為，我國經濟不會像現在這樣加速轉型。中國傳統說的福禍相依，在這件壞事里，積極的因素是我們所有人都要快速轉型。舉個例子，今天的華為處于什么樣的狀態？華為就像當年的中央紅軍，正在突破自己的湘江封鎖線。剛剛開始長征，最慘烈的時候，8萬人的中央紅軍在湘江一戰之后只剩下3萬人，5萬人永遠倒在那里。用長征做比喻，并不是說企業具體會陣亡多少，而是說這是一個殘酷的過程。但是經歷這個過程后就解決了大問題，找到新問題。

所有中國的組織，無論愿意不愿意，都必然要卷入這場世界級規模的創新長征中。

一、現狀：執行力過剩，思考力欠缺

在創新長征中，我們組織最缺少什么？

回顧歷史，過去改革開放四十年，我們取得了很大成就，也潛伏著很多問題。宏觀來看，長期發展中我們軟硬失調，硬實力溢出，基礎設施，設備制造，這些都在溢出，但是缺乏軟實力。聚焦到組織層面，組織內部存在的癥狀是：執行力過剩，思考力欠缺，這是今天我特別要跟大家分享的一個核心點。

如果要單點破局，我把單點放到解決執行力和思考力失衡的問題上。思考是指分析發現問題，執行則是解決問題。過去我們組織設計里，思考和執行實際上是割裂的。少數人思考問題，多數人按照指令來解決問題。就像鐵路公安一樣，各管一段。在以前的競爭狀態下沒問題，還解決了很多企業生存的實際問題。但是，再發展下去就沒法維持以前的狀態了。

在傳統組織分工里，老板自己，或者再加上高管團隊來思考問題，中層及以下按照指令解決問題。這樣的分工方式，在創新的持久戰里會面臨重大考驗，原因有三點：

1、責任感分裂，無人對最終結果負責

因為責任感分裂，導致很多組織里面，員工的力量使不出來。

傳統分工模式下，中層及基層只管自己的一畝三分地，不會對最終結果負責。

員工沒有最終目標，不知道自己對組織的最終結果承擔了什么樣的責任。

2、方向感迷失，既然看不見整個世界，也就無法主動選擇該怎么優化和提升系統

把自己的一畝三分地種好，已經是很多組織眼中的優秀員工了。把自己的地種好，跟當時的包產到戶，激發活力的邏輯是一樣的。但最大的問題是，包產到戶之后，大家按照自己的理解去種植，沒人知道最后整體產出有沒有過剩，這是雙向的迷失。

3、成就感稀缺，看不到結果無所謂，反正是老板掙錢，我只是打工的

賺到錢，升官發財只是個人追求的一方面，當員工收入達到一定狀態后，他還追求個人成長和工作成就。如果員工看不到最終結果，覺得自己跟最終結果沒什么聯系，自己只是打了一份工，領一份薪水獎金，對其它東西就漠不關心了。這種情況，他會調動自己的狀態投入到工作中嗎？

錢很管用，但不能產生最大的成就感。當你第一次拿到那么多錢時，會被刺激一下。到后來如果錢的增長和你的追求之間不能匹配時，你會喪失動力。

二、培養每個人的思考力

組織今后最大的挑戰有兩點，第一點是剛才說的思考和執行的合一。第二點是每個人都強，人人能獨立思考，自主執行，個個都愿意承擔責任，奮勇前進。牛逼的組織一定不會只有幾個超級英雄去承擔全部責任。如果超級英雄叛變了，獨立了，創業了，不做了，組織怎么辦？

未來創新時代不會是一個英雄的時代，而是人人都在自己崗位上，做出更好業績的一種狀態。一個好的組織，所謂的自組織，最后指向的就是這樣一種狀態。

我們混沌大學為什么總是圍繞著思維模型，圍繞認知，圍繞使命呢？其實就是想讓你掌握一個思考系統，能思考才能決策，能決策才能執行。這些年來，通過我對很多企業的觀察，發現思考力是組織缺失最多的基本功。

如何讓每個人掌握思考能力？

員工思考有四個步驟：觀察現象，提取信息，架構事實，發現問題。一個優秀的人，并不是智力比普通人高出很多，而是在思考的效率、深度、強度上，遠遠超過普通人。

思考力的基礎技能：觀察現象，提取關鍵信息

在日常生活中，商業決策最前沿出現某個現象，也就是發生了某件事情。要匯報傳達這件事，需要經過現象的整理。

請問你組織里的每個員工能夠清晰地、有條理地，簡明扼要地把發生的事情給你講清楚嗎？

非常遺憾，中國99% 企業里的很多員工做不到，他們在聽、說、讀、寫的表達上都沒有經過足夠的訓練。有時候聽他們講事，講了半天都講不到那個要點。這問題不是員工的問題，是組織沒有給他們提供基本的訓練，沒有人教給他們怎樣去提取最基本現象里的信息。

要讓員工完成工作，提取關鍵信息是你要教會員工的基礎技能。提取關鍵信息，就是5個W，1個H，讓員工在每件事情上，清晰地把六個要素講全。

老生常談的六個要素，時間、地點、當事人、事件、原因、過程。我原來是做媒體的，一篇好的新聞報告里必須要有這六個要素，這是媒體經過數千年經驗的歸納。全面描述一件事情的最少要素就是這六個，否則事情就講不清楚了。

從現象到信息的提取，還有一個簡單的，卻被很多組織忽略的基本動作，叫結構性邏輯。信息的提取和表述，形成所謂的事實，是一切邏輯決策的起點。你要訓練員工做到這項基本功。思考力不是一個特別高大上的事，說白了就是從正確地、全面地描述事實開始，訓練員工掌握方法，形成習慣。

簡單小結一下培養思考力的四個步驟，第一是發現現象，第二是提取信息，第三是建構事實，第四是核實要素。你講的五個W一個H中，哪些是你親眼看見，親身參與的，哪些是聽別人說的，別人是誰。建構事實，核實要素，所有的新聞采訪就是干這個的。大家不要覺得很容易，有時候最棘手的問題是你掌握的事實不是真實的事實，你本著信任，或是疏忽而直接接受了別人的判斷，但是所謂的“事實”是否經得起邏輯上的推敲？

當每個員工都掌握了獲取事實這個基本功后，形成一個確定的、正確事實后，你才有了傳達、分享、匯報傳播的基礎與前提，構成組織管理的起點。

什么是管理？組織管理的基本起點就在事實的判斷上。如果沒有這個基礎，其它的東西根本沒法管理。當你抱怨員工管不好時，其實你最頭疼的就是獲取正確事實的問題。

如果在特別倉促、緊張，很多事情同時發生，頭緒特別多的情況下，基層員工都能匯報正確的事實，你可以把他當作干部來培養了，這說明他的觀察分析能力是第一流的。在軍事上叫情報搜集，全面、準確的情報是決策軍事行動的前提，是打勝仗的前提，是組織創新的前提。沒有全面準確的情報，我們將會出現亡命狂奔，跑錯方向。

我最近在帶很多企業家，給我特別深的感受是，創新絕不是從天上掉下來的，萬丈高樓從事實的平地而起。組織里面能夠隨時隨地獲得真實的事實，對組織的生存來說至關重要。

我的觀點是，學混沌的東西，入門最難。建立邏輯分析的基本習慣最難，培養邏輯感最難。如果你日常養成了對事實不斷地觀察剖析，提取信息這個習慣，恭喜你，你已經進到邏輯之門里面了。

當我們能夠掌握事實之后，思考可以晉級了。

思考力的晉級：架構事實，洞察異常，提升邏輯力

從什么維度來延伸分析事實？當你的員工在任何情況下能夠向你匯報正確的事實，這時要引導他做如下的觀察，這個事實是第一次出現嗎，如果不是，它出現了多少次？這是第幾次，這次和其它有什么不同嗎？訓練他洞察異常和反常，這就是邏輯的晉級。

當你掌握了一個客觀現實，你要把現實放到更大的參照系里去觀察。比較這個現實和之前的異同，是否存在規律，在規律里面有沒有例外。

邏輯聽起來貌似很神秘，其實并不難。你把它轉化成具體的問題引導員工思考，就是在引導員工提升他的邏輯能力。邏輯力背后的方法論，是訓練你用時間的維度，對問題做更深的思考，對事實做更大的觀察。換成高大上的詞，這是訓練你的員工掌握最好顆粒度的歷史眼光。往回看，看過去怎么樣，能培養思考的歷史感，拉開他的歷史觀察格局，這是訓練牛逼思考方式的方法。

思考力的目標：從事實過渡到問題，發現問題

掌握了時間維度后，后面接著考慮：這個事實本身形成了什么問題？這個問題影響了什么？這個問題你能解決嗎？現在我們從事實過渡到了問題，對比反常和異常，發現問題，這是另外一個重要思考點。

三、解決問題，以用戶視角來構建企業文化

發現問題的思考點里隱含很多能力要求。

1、隱含難點一：缺少規范定義問題的能力

舉個豐田的例子，豐田有一個定義自己問題的基本公式：問題=理想-現實。

生存階段的理想是什么？理想這個詞沒有那么遙不可及，不是只有拯救人類的追求才能叫理想。在商業環境下，理想的通用定義是：極致的用戶體驗設定，或者說，用戶期望的極致狀態設定。所有的商業問題，都是用戶期望和實際體驗之間的差異。

用戶期望是可以分級量化的，它不是一個抽象的概念，而是一個可以操作的概念和公式。這里面包含了一個重要視角：永遠站在用戶的立場上思考問題，這是混沌經常說的“真問題，原問題”的起點。

解決了真起點的問題，用戶視角里還隱含另一個更重要的問題：從為什么開始。《黃金圈法則》（作者西蒙·斯涅克）書里認為，任何事情都應該從why開始，經過how和what三個階段。喬布斯在蘋果時，特別喜歡問大家這個問題：Start with Why（從為什么開始）。當發生問題時，你永遠要問為了誰，為了什么而做，而用戶視角就是這個問題的核心答案。站在用戶立場上，其實使命、愿景、價值觀是統一的，一切為了用戶，這是核心。

我在很多組織里，問過基層員工和中層管理者：誰是你的用戶？答案五花八門。這一系列的問題是你要訓練全員達成共識的問題：誰是你的用戶，誰是核心用戶，你們為核心用戶提供什么價值。

怎么實現全員共識？用樊錦詩自述《我心歸處是敦煌》書里的一句話來說，“不要太把自己當回事，要把自己做的事當回事。”你做的事，不是為你自己而做，而是為用戶而做。

邏輯的真實運用過程：定義問題是把具體問題轉化成抽象問題，用抽象問題來指導實踐。結合實踐過程，抽象問題可以回到具體問題，在問題轉化循環中，不斷地擴充、調整。混沌一直以來在強調的循環動作：假設、定義、實踐、反饋、調整，再假設，再定義，再實踐，再反饋，再調整。包括本質思考法，U型思考等，最核心的就是這幾個動作。把它們做全，你就掌握了基本思考方法。

2、隱含難點二：直接問題=客戶投訴=意外=具體壞事情

組織掌握了問題定義之后，會出現另一個問題。在出現客戶投訴等各種意外時，會發生員工報喜不報憂的情況。

在員工匯報過程中，問題經常會變形成問責。如果在匯報問題時追責，跟這個問題直接相關的人往往會甩鍋或者不背鍋。組織過于強調執行力帶來的一個問題是：迅速追責，這件壞事是誰干的，這個鍋是誰背？組織規模大了之后這個問題更嚴重。大家一旦發現出問題后，第一反應是這事跟我有沒有關系。這時員工已經把用戶思維拋到九霄云外了，只想趕緊跟自己劃清界限。

在你的組織文化價值觀里，怎樣建立錯誤認知和容錯這個部分？你能不能容忍別人犯錯誤？其實我認為容錯這個詞本身就有問題，在你有了主觀判定時，疑罪從有，你已經對別人做出了有罪推定。

解決報喜不報憂，甩鍋追責的問題，根本方法是回到用戶視角上。如果以用戶視角為第一視角，發生問題時一定是先為用戶解決問題，而不是急著追究責任。凡是出事就甩鍋的組織，絕對不是以用戶為核心的組織。在真實的用戶視角情況下，組織的認知是，任何責任都是組織整體的責任，因為組織沒有完成對用戶的承諾，沒有滿足用戶的期望。至于是哪個當事人犯了錯，不是最重要的，是整個組織把這件事情搞砸了。

我希望在你的組織文化里，有一個關鍵的反轉。發生事情之后千萬不要說誰搞砸了，首先要執行的是：我們現在怎么做才能讓用戶覺得更好，這就是特別典型的企業文化。

容錯的關鍵時刻，是在事情發生的第一時間，你是立刻分責任還是立刻為用戶解決問題。如果你非得嚴厲懲處錯誤，必然會引發人性的種種邪惡。舉個陳勝吳廣的例子，秦末的時候，法律很殘酷，失期當斬。當時下大雨，路被沖毀，陳勝吳廣不能按期去報到，秦朝的律令就是斬首。既然都是死，還不如起義，于是他們起義了。這是制度的惡性，你放大別人的錯誤，別人干脆壓住問題，隱瞞不報。

組織應該怎樣設立自己的懲罰制度？事后追責，還是復盤后讓大家成長？這里沒有標準答案。組織發展的階段不同，員工的基本素質不同，有不同的處理制度。但我認為從善的角度，從員工成長的角度來設計制度的話，沒有那么多的懲罰。大家可以去看一下德盛員工守則，里面很多是員工自我承擔的責任。一旦出現錯誤，首先懲罰的是領導，因為你的領導對于你的成長沒有盡到責任。

領導永遠是第一責任人，職務越高越要承擔最終責任，千萬不要甩鍋。做一個不甩鍋的人，員工才愿意把壞消息告訴你。我們可以看看列寧當年講的一句話，“一個政黨對自己的錯誤所抱的態度，是衡量這個黨是否鄭重，是否真正履行它對本階級和勞動群眾所負義務的一個最重要最可靠的尺度。公開承認錯誤，揭露犯錯誤的原因，分析產生錯誤的環境，仔細討論改正錯誤的方法，這才是一個鄭重的黨的標志。”

問題匯報這個環節的文化價值觀導向到底正確不正確，是組織普遍存在和忽視的問題，也是導致組織決策失真的根源問題。如果你真的想解決問題，一定要把追責這個包袱卸下來，組織才能集中全力去進行真原因的發掘。

雖然我們在講組織員工的思考和執行力，但是它的內核是人性，人性指引了行為，這個行為在不適當的時候會成為問題。最本質的問題沒有解決好，你就簡單地使用制度，針對表面行為去處理，這是治標不治本，的辦法，只會造成隱蔽性更深，更惡劣的問題。

我們把人性、行為和問題這三點做一個延伸：

第一點，人性的問題是對價值觀的梳理，針對人性，尊重人性，而不是反著人性來，這個是用價值觀來保障的。

第二點，當有了價值觀保障，人性處于透明公開的陽光下，這時企業制定、倡導的行為準則，大家才有可能去遵守。

第三點，最終問題的解決，要以用戶導向做判定。

給大家舉一個正面的榜樣：豐田是怎樣對待錯誤的事情？豐田內部叫做豐田的失敗學。一看見故障燈亮起來大家就興奮起來，又有了解決問題的機會了。出現問題時，一個好組織的真實的狀態應該是這樣。你又有了解決問題，為用戶創造價值的機會，而不是著急去找人來背鍋。

我們常說失敗是成功之母，失敗是組織暴露問題的最佳機會。你是擁抱失敗，回避失敗，還是把失敗歸結于一兩個人身上，這是所有組織應該深入思考的問題。

四、歸納和演繹的交替上升

解決了追責這個文化問題后，組織能夠更進一步。嘗試把事實的分析與問題的發現相關聯，以事實為依據，找尋問題與問題爆發的信號。引導員工思考，如果下一次再出現這個問題，會是什么原因，會發生什么信號？這時已經是一種預測行為了，這就是演繹的應用。

我們講了這么多，完整地演示了歸納和演繹。

首先，從現象到事實，從事實到問題，我們使用的是歸納。歸納的極致是找到更深層次的原理與規律，如果能找到根本原理最好，如果沒有，你要盡可能去找更深層次的經典學科經典道理，這是我們講的破界創新最核心的東西。

反過來說，你找到的道理和原理是不是真的能指引這個事實？反過來必須能用規律推導出客觀存在的信號，而這個信號和前面已經存在的信號吻合，在后面的過程里又可以去觀察驗證它，這就是演繹的狀態。

歸納和演繹的實際應用，是個交替過程，就像螺旋樓梯一樣，你所有的思維邏輯使用的都是一個螺旋式上升過程。歸納到演繹，演繹再歸納，螺旋式上升的過程叫做認知升級，這是認知升級的真實演化路徑。

螺旋式上升是對學習的巨大挑戰，告訴你在實際學習、實踐、商業運營等方面，沒有絕對的直線可以通往目標。人類的認知和商業、社會的進步，都是這種螺旋式上升。按照這張螺旋圖的表示，在螺旋的最初階段，并不是向上走，而是向外走，向外緣探索。你走得越遠，看上去距離你的目標也更遠了，但這恰恰是認知進步的量變積累區。你覺得沒有進展，是因為質變還沒到來。

為什么第一曲線有欺騙失望區？因為它處于螺旋曲線轉化中的初始階段。當你在局部外緣擴張上找到某個機會點，這不是你的真實機會點，因此出現了欺騙失望區。

人的認知在飛越之前，要不斷地打磨和錘煉基本功，才有可能突破閾值。

今天咱們講的思考與執行，組織的基本功，創新的基本功，是從觀察匯報的最小顆粒度開始的思維訓練。對創新來說，思考的基本功最無敵。思考的基本是事實的觀察與判斷，然后才是問題的浮現和解決。一切組織創新生存的問題，如果開始的信息就錯了，不可能得到正確的方案。所以創新是要回到源頭，回到現場，回到現象，回到一線員工。

接下來請大家思考幾個問題：

工作的定義是什么？

所有的創新最終是通過每一個人的工作來完成的。工作的本質是一系列的習慣，一系列良好熟練的思考習慣，一系列良好熟練思考后的行動習慣。擁有這些習慣后，員工才能真的把事情做好。

工作的習慣在哪里養成呢？只是在工作場所養成嗎？

我個人體會是工作跟學習一模一樣，你要預習，練習，復習。預習是每天提前五分鐘到辦公室，提前想一想今天的工作。練習是在工作中，實踐我們講的基本功。復習是每天睡覺前想想，今天我做對了什么做錯了什么。這些行為是在培養工作習慣，當你養成習慣，把工作行為變成下意識的一部分時，這才是你的能力。獲得能力需要持續地練習，持續的有意識的練習，在一切的工作場景內外的自我強化。牛逼的人都在別人不工作的時間里，努力提升自己，就像魯迅先生說的，他是把別人喝咖啡、去休閑的時間用來寫作。

每一天的工作應該在哪里開始，在哪里結束？

根據我的觀察，絕大多數人的工作在領導的命令里開始，在領導指定的位置結束，而這只是非常被動的工作。按照今天我們講的概念，工作是在你的準備意識里開始，在用戶價值和期望滿意里結束。

工作中的每一件事都有執行前、執行中、執行后的思考，思考是貫穿執行的主線，執行是檢驗思考的時間，這正是思考和執行的真實關系。

如何才能保障工作的不斷進步呢？

回答這個問題要回到用戶導向，你從結果導向到用戶導向，自然會轉移成過程導向。你不僅關注結果，更關注當下的過程。因為過程本身不是盲目的，你采取這項行為的目的是為了超越用戶預期。所有的用戶需求和滿足都可以倒推到工作過程中，形成工作的基本要求和標準。

標準是所有人都能夠達到用戶期望的最低行事準則，是起點，不是終點。SOP是最低的要求，如果你不明白工作的標準是為了用戶，一旦用戶期望提高，什么標準的SOP也沒用。因為用戶想多快好省，所以才有規范嚴格的標準，你都是為了實現用戶的期望值。從這個角度來說，真實的工作要求永無終點，阿里講今天的最高要求是明天的最低起點，就是這個道理。

工作中要打磨細節，精益求精。精益有三個含義，第一是做同一件事越做越快；第二是同一個錯誤不犯第二次；第三是永遠為顧客增加價值和或顧客減少浪費。

怎樣培養工作好習慣？

這里有一個小訣竅，你引導員工每天做一小點改變，原子級的改變。每天一個改善點，改正一個最小的缺點，做一個最小的提高，有一個更熟練的動作。不要好高騖遠，我們經常會把標準做的很好，一下子要求達到標準，這恰恰不是真實的邏輯。

稻盛和夫老先生說，工作是體現人生價值的行為。你每天改善一點點，你的人生價值就提高了一點點，人生價值中的一點點都是非常可貴的。

今天我們從思考開始，講到執行，你會發現就像《經營十二條》里的核心法則：提高心性，拓展經營。

你執行的時候，最簡單的動作，做得干凈利落，不拖泥帶水。你在動作和動作之間絕不分心，安住當下，這就是認真。學到的邏輯落到實地，最后你會發現這是和繁重的工作一起修行，平和喜樂的成就事業。這是教授在理念世界里面講的，聚焦當下，即是修行，工作本身不是目的，而是你的心性修行的過程。

問大家一個問題：你的組織里每一個人，都明白工作的真實意義嗎？你的組織里每一個人，都掌握思考最基本的方法嗎？這才是在艱難時代里求存的基本功。

最后我用一部大片結尾，一是向這部片子致敬，二是通過觀感跟大家分享一下真實的思考。

如果你沒有看過《八佰》，我建議你去看，它是每一個個體最終怎么樣完成蛻變的過程。《八佰》里面那些人舍生忘死，最后去完成一個注定沒有撤退的任務時，帶來的是整個國家的希望。每一個個體的覺醒造就了民族的覺醒，同樣對每一個組織來說，每一個個體的蛻變帶動組織的質變。這種質變的來源就是你的思考力和執行力。

最終我給大家的建議是，提升組織的全員思考力，為增長提供源源不斷的動力。我們提供各種各樣的改革，就是希望用普惠的方式讓更多的普通人掌握思考力，為你的增長提供原動力。