頂級的成功不是因為他們是誰，而是因為他們以什么方式思考，以什么邏輯行動。

《經濟學人》的一項調查發現，在過去三年里，多達57%的公司在執行戰略項目時出現過失誤。競爭優勢能否保持，利潤能否增加，很大程度上取決于戰略的執行能力。

《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的一份報告發現，企業如果只將財務業績作為指標，平均只能實現其既定戰略潛力的63%左右。

在當今時代，這些重量級企業將花費大量資金尋找和開發新的戰略，以提高自己的競爭力。然而，在執行戰略時，對戰略的投入往往少得多，對戰略執行至關重要的人力的投入尤其不足。那些真正將戰略計劃付諸實踐的公司的共同點是，他們投入了大量資金來確保一個穩健的、多階段的執行過程。

一、執行是一個過程

所謂戰略執行，不是簡單地一次向全體員工宣布一個決策，然后告訴他們怎么做。相反，真正可行的戰略執行應該是企業整體層面的一系列協調一致的決策和行動，并按照既定的計劃逐步展開。這是一個復雜的過程，你必須確保公司里的每個人都能跟上進度。

執行早期階段可能在企業的高層開始，但是之后必須要一層層向下滲透，直至最基層，才可能達成圓滿。在傳統的戰略執行過程中，信息往往是單向的溝通，即高層通過全體會議、活動、博客、PPT等方式，通知下屬做什么、怎么做。但是，僅靠這些措施還不足以保證全體員工同心協力，發揮各自的效能，保證戰略的有效執行，取得豐碩的成果。

《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)對50個國家和地區1000多家公司的12.5萬名高管進行了為期五年的調查，結果發現，每五家公司當中就有三家的員工認為自家公司執行力堪憂。

如果你不能讓所有員工都參與進來，那么，再優秀的戰略也最終將陷入混亂中落得個徒勞無功，不管理論層面多有前途也不可能落到實處。

“企業戰略的真正挑戰并不是在理論層面，而是在現實執行當中。問題的關鍵就在于你是否具有執行力，而這也正是不同企業優劣的分野。”

二、執行的三大基石

最終，戰略的執行取決于人。BTS是一家領先的全球戰略咨詢公司，與許多世界上最大的公司合作了25年，他們發現，要建立強大的執行力，公司必須在組織的各個層面實施三個要素，首先當然，要從最高層開始：

?戰略一致性：所有員工必須清楚了解公司的方向和優先事項。這需要對戰略的內容和重要性有深刻的理解，并明確戰略執行的路線圖。

?心態：成功的戰略執行需要整個公司上下左右的通力合作和全力以赴。所有相關個人都煥發主人翁意識，投入熱情，便能夠促成執行的進程。總而言之，讓戰略和每一個人掛鉤，對于成功至關重要。

?能力：那些執行力出色的公司都致力于培養執行力所需的技能和競爭力，如商業洞察力、領導力、銷售和項目管理等等。

三、多維度分步驟執行

BTS已經開發了一個戰略執行模型，這是一個多階段的過程，可以時刻度量執行的進展狀況，識別和解決問題。模式會根據客戶的需求進行調整和定制，但執行過程一般分為四個步驟：

1.?確定執行是否準備就緒：在實施之前，首先要確認公司各層級是否準備就緒，并確定哪些地方需要填補空白，哪里有可以推動進程的機會。

2.?創建執行促進機制：高層首先要了解既定的戰略和未來的執行路徑，相互配合，把握公司業務的性質，確定執行優先級。

3.保障執行條件：這是一個多階段的解決方案，旨在通過虛擬和真實的學習來推動執行進度，并確保所有員工能夠在同一時間持續跟進。公司利用各種在線工具和其他手段建立實時反饋和支持機制，以確保工作的連續性。領導和員工召開會議，確定工作計劃和職責。

4.?評估和反饋：通過執行過程中的持續學習和評估，最大化工作效率。公司使用各種有效的工具來幫助和吸引員工學習。

在現代職業運動的世界里，只有擁有全面計劃的球隊才能贏得冠軍，以確保球隊專注于通過各種有效手段提高自己的表現。事實上，企業也是如此。他們必須與時俱進，打破舊的傳統模式，使用更有效的溝通方式來實現團結，提高執行力。