一個組織中，管理者總是最忙碌的那個人。很多領導者經常忙得暈頭轉向，總是覺得時間不夠用，還有很多事情需要自己親自處理。但如果一個人總是處于緊張繁忙的工作狀態中，勢必會身心疲憊、焦慮、煩躁，繼而使工作效率更加低下。

領導者就要學會對自己的時間進行規劃。要想辦法拒絕不必要的干擾。對于正常工作的時間分配，要學會制定出相應的計劃。另外還要懂得放權，下屬能做而且可以做好的工作就交給下屬，這樣也可以節省出一定的時間。領導者如果學會科學分配自己的時間，既能提高工作效率，也不會讓自己過于忙碌。

一、抓住關鍵的20％，實現最優的時間管理

有研究表明，像比爾·蓋茨一樣能夠取得成功的人，大多是得益于自己的努力。如果你還沒有完成自己的目的，那一定是你的努力還不夠。按照二八法則，如果你的目標需要你付出5年的時間，那么在你前4年的努力中，你得到的回報將只有20％。這段時間內，你的付出多于回報。這其實是量的積累到最后引起質變的過程，但遺憾的是有80％的人都在這段時期內放棄了。很大的原因就是他們沒有得到自己想要的結果，他們看到的是自己付出了80％的時間卻僅僅得到了20％的回報。殊不知，到達第五年的時候，這一年的努力甚至會讓你得到超過80％的成果。

所以，如果你還沒有得到所希望的回報，一定是因為你的努力還不夠。這世界存在著很多不平衡，如果從時間管理上來說，不平衡的就是20％的時間產生了80％的價值，關鍵看你是否能夠抓住那20％的時間，抓住那20％的事情。

比爾·蓋茨之所以能夠取得成功，不僅是因為他懂得“付出不一定會有回報”，更因為他懂得“回報必將大于付出”。決定你人生的其實就是那20％的少數事情，人們要學會敢于用自己80％的時間去完成那20％的事情。只有當你舍得為那20％的事情付出所有時間甚至生命的時候，你才可能得到意想不到的收獲。

要聰明地工作，而不是辛苦地工作。很多事情與你的研究問題有關，但大多數事情你可以忽略，只抓住那關鍵的20％的部分便可。

如果你對自己的解決方案有信心，就可以在30秒內對客戶進行解釋并推銷自己的方案。麥肯錫要求所有員工在最短的時間內將結果敘述清楚，凡事直奔主題。麥肯錫認為，人們最多記得三條結論，所以凡事要歸納在三條以內，這就是在商界流傳的“30秒電梯理論”。

很多公司都使用電梯法則，因為這是保證時間得以有效利用的方式。而且，電梯法則會讓人們懂得如何抓住20％的重要事情去解決。寶潔公司要求他們的經理每次只寫1頁的備忘錄。一位電影制片人常常會告訴劇作家他的劇本“快要被斃了”，假如30秒后，劇作家能夠抓住重點向制片人重新解釋，那么劇作家就有機會得到深入的交流，并可能做成這門生意。

如何將半年的工作濃縮在30秒內進行總結呢？假如工作很多，那你可以側重講3個最為重要的具有最大價值的事情。假如當時麥肯錫是在為一家裝飾品公司做咨詢，這家公司之所以銷售量不足是因為銷售人員將購買者按照地域來劃分，但如果按照購買者類型分就可以解決這個問題，而且有大量的數據可以證明這個觀點，在電梯里，項目負責人就可以說：“我們認為如果您將銷售人員按照購買者類別分配的話，3年內，產品的銷售量就會提高50％。我們稍后再談細節。”

麥肯錫人典型的一天，通常都是從早上9點的頭腦風暴開始，之后，10點約見客戶，11點參觀公司，然后午餐，下午可能會有小組會議等。每天下班之前，他們會坐下來問問自己：“今天學到的最重要的三件事情是什么？”然后將它們寫下來，放到一個固定的、不容易丟失的地方。

其實，任何一系列的事情中，最重要的只是其中的一小部分，約20％，大部分的80％都是次要的。只要人們能夠抓住這20％，集中精力投入到其中，就能讓自己的時間實現最大的效益。事實上，投資關鍵的20％，就是最優的時間管理方式。

一個人的工作狀態源于他的內心狀態。思想會轉變成行為，而行為會成就人的命運。一個人的內心狀態決定了他做事的方式與態度，如果想要得到良好的結果，僅僅改變態度是不行的，還必須具備解決問題的思考力，才能得到更好的結果。

柏拉圖說過：“未經反省的生活不值得過。”而很多人卻對此毫無意識，習慣于忙忙碌碌的生活方式，經營管理，拉攏人際關系，卻沒有認真地想過到底什么對自己才是有意義的。所以人們必須制造一種良性循環，尋找一種時間管理的方法，擺脫低效率的思考行為方式。

二、管理者需要減少 壓力所引起的時間浪費

哈佛商學院名譽教授霍華德·雷法說：

“人們往往通過結果去評斷一個人，這是不幸的事實。如果管理者沒有改變現狀的想法，而其他人也不會去承擔責任，那么即使有好的決策也不會產生好的結果。對于管理者來說，在做決定時，應該考慮到一切因素，否則就會為自己的決定而憂心忡忡。”

可見，如果管理者出現錯誤，往往就會使企業將成本投入到不會產生效益的業務中，從而導致企業浪費大量的時間。從另一方面來說，管理者因為擔心結果而不去改變錯誤的決定，也會降低企業的管理效率。

在哈佛商學院的管理文獻資料中，有一種叫作“管理幅度”的理論，它指出，一個管理者只能有效地管理在工作上彼此有關聯的下屬。比如一個銷售主管、一個生產管理者與一個財會，不同區域的經理之間不需要進行協調工作。所以，一個區域的地區總裁就可以管理無數個經理，而不會違反“管理幅度”的原則。在一起工作的人越多，浪費在協調關系上的時間就越多，而花在實際工作上的時間就越少。所以企業越大，管理者可進行支配的時間就越少。這種情況下，管理者需要弄清楚自己的時間應該用在哪里，或者如何將自己的零碎時間管理好，這是作為企業管理者應當重視的一項重要工作。

另外，企業內部的人越多，人事方面的決策也就越多。然而，決策越多，就越可能會犯錯。因為一個正確的決策常常需要大量的時間，尤其是在人事方面的決策，他們毫無例外地都很謹慎，常常需要做好幾次決定，最后才能真正地下定決心。

通用汽車公司前負責人艾爾弗留德·斯隆有一個習慣，就是在所有人事決策報上來時，都不急于做裁決。他只做一個初次判斷，但僅是這樣也要花上幾個小時。而且在幾天甚至幾星期后，他會再重新考慮這個問題，但不會受到初次判斷的影響。他只有好幾次見過一個名字后，才會對此人的任用做最后決定。

斯隆有一個“知人善任”的美名，當有人問他在挑選人才上有什么秘訣時，他總是說：“沒有什么秘訣，我只是在裁決之前再三斟酌，反復推敲。”

想要管理好自己的時間，就必須知道時間究竟用在了哪里，是否被浪費了，進而來對自己的時間進行有效規劃和管理。?

三、確立清晰的目標 光陰才不會虛度

哈佛商學院曾經組織了一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查。調查結果證實，目標對人們產生的影響是非常深遠的，有清晰目標而且為了目標而奮斗，人生就會過得充實，就會比常人獲得較多的成功；而沒有目標的人，則只會在渾渾噩噩中虛度光陰，別說有所建樹，就連維持溫飽都成為問題。對比目標清晰且長遠的人以及只有短期明確目標的人，調查人員也得出結論，目標越長遠，就越能夠取得大的成就。

哈佛商學院米爾·狄塞教說，對于時間管理，明確的目標也起著不可替代的作用，它是人們為實現有效的時間管理而應該首要解決的問題。而無論選擇哪種時間管理工具，哪種計劃方法，也都必須以目標為參照標準，來衡量哪些事情是值得做的，應該優先進行，哪些事情可以延后處理，甚至不必做出任何處理。沒有目標，人們也就無法判斷事務是否重要，是否緊急，也就無從分出輕重緩急，只能漫無目的地生活、工作或者學習，將時間浪費掉的同時，卻得不到多少收獲。

米爾·狄塞教授認為，目標是時間管理的核心，是人們生活圍繞的主軸，能夠為人們的行為指明方向。他指出，要想發揮目標的重要性，不妨從以下幾個方面做出努力。

首先，明確自己在個人和家庭上的目標，在事業、工作、財務以及資產方面的目標，以及在自我成長方面的目標。之后，還需要考慮這樣三個問題：

第一個問題，假如剛剛贏得了一筆數額可觀的獎金，你會為自己設定怎樣的目標，希望自己拿這筆錢做出怎樣的事情？如果將這樣一筆數額可觀的獎金存入自己的賬戶，并且有充分的時間去做自己想做的事情，那么你最想要達成的目標是什么？跟現在的狀況相比，你會在哪件事情上采取截然不同的目標達成方案？

第二個問題，如果剛剛得到醫生的通知，自己只剩下半年的壽命，那么，你將用這僅有的半年時間做什么事情？會停止目前正在實施的什么事情？想要跟什么人共同度過這生命中的最后時光？通過對這些問題的思考，人們就會明白自己在內心深處最為珍惜的人是誰，最為在乎的事情是什么。通過這個疑問，人們將會了解對自己的生活目標最具價值的事情是什么，了解自己浪費時間的地方是哪里，從而為自己有效實現目標作出篩選，鼓勵自己將有限的時間花費在自己最為珍視的人或者事務上。

第三個問題，如果確定自己一定會成功，你會給自己確立什么樣的目標？這個問題是鼓勵人們樹立與自己客觀實際相匹配的目標，也是鼓勵人們要勇于樹立遠大的目標。如果有堅定不移地朝目標努力的勇氣和信心，那么，這個目標就可能會在成千上萬次的付出后成為現實。確定目標要有信心，實現目標，更要有信心，在堅信自己會成功的前提下，人們往往能夠獲得更多的動力，從而激發出內心的潛能，取得更多的成就，完成更大的目標。

制定目標前的這三個問題，可以幫助人們思考怎樣的目標才是符合自己客觀實際的，是自己急切想達成的，而要將目標確立下來，則遠不止這三個問題這樣簡單。哈佛商學院米爾·狄塞教授認為，人們在確立目標的時候，還應該考慮這樣幾個因素，即具體性、可衡量性、可達成性及合理性、相關性以及時間性。這幾個因素同時也是明確的目標所需要具備的幾個重要特征。

“具體性”是指目標描述要具體。比如，“我將來要做一個非常偉大的人”，就是一個非常不具體的目標。在哪個領域偉大，什么樣的成就才算是偉大，都沒有交代清楚。

“可衡量性”是指人們具備用來衡量目標完成情況的標準。就拿蓋房子來說，人們可以通過面積是多少、共分成幾層、房子有幾間臥室、房子的材質是怎樣的、房子坐落在什么地方、有怎樣的預算以及需要有什么樣的配套設施等問題來衡量目標完成得如何，也才能了解怎樣才能一步步實現預期目標。

“可達成性”以及“合理性”是要求目標要符合個人發展現狀以及客觀實際，否則，不切實際的目標只能是幻想，是白日夢，而那些不必付出努力即可達成的目標，又缺乏激勵作用。

“相關性”是要求目標的制定與自己的生活、工作有一定的聯系。

“時間性”是指目標的設定要有明確的期限。明確的期限一方面有利于根據這個期限制定向目標進發的計劃，從而有效地將遙不可及的目標變成一個個可實現的小的計劃，增強人們實現目標的信心；另一方面則可以達到給自己的行動施加壓力的目的，以免由于沒有截止期限而遲遲不展開行動，導致目標變為空想。

米爾·狄塞教授指出，具備具體性、可衡量性、可達性、相關性以及時間性的目標，是最接近人們的客觀實際的，它能為人們的行為指出方向。在付諸行動之前考慮事務是否與目標相一致，可以最大限度地避免對時間的浪費，把有限的時間和精力花費到為實現目標而開展的事務上，使人們有所斬獲。

四、區別拖延思維，對癥才能下藥

約翰·D.麥康伯是哈佛商學院高級講師。他認為，要想戰勝拖延問題，首先應該區別拖延思維，對癥才能下藥。

麥康伯老師指出，拖延思維是在開始或者結束一項任務之時，產生的一種有目的的推遲心理，它是一種回避緊迫且重要活動的一種思維方式。

麥康伯老師經過對拖延者的調查，認為拖延思維主要有“明日再做”思維、倒推策略、自設障礙、反事實思維這幾種形式。

“明日再做”思維，是一個機巧而復雜的陷阱。在這種思維的掩蓋下，人們將執行一項任務的條件看作首先要解決另外一項任務。這樣，人們就可以堂而皇之地推遲那些原本非常急迫的任務了。通過建立這種條件化的思維模式，拖延者將一項緊急的任務與一項意外任務聯系起來，然后通過將這些任務統統推遲的方式，來逃避對于急迫任務的執行。

關于緊急事件，人們往往還存在著另一種思維，就是覺得迫在眉睫的事會有助于自己調整到積極的狀態，從而產生很多靈感。因此，在處理一件事情，特別是看起來有些復雜的事情時，人們往往會將感覺良好作為行動開始的信號。然而，這種良好的感覺并不是輕而易舉就產生的，于是，人們就又找到了“明日再做”的借口。除非已經被逼入絕境，否則，人們很容易以此為借口，將所有自己不喜歡的事情統統延后。

習慣用倒推策略進行拖延的人，總會在想糾正拖延習慣的時候告訴自己：要想戰勝拖延問題，首先要了解自己是怎么變成一個有拖延習慣的人的。他認為，如果不這樣做，就會不斷重蹈拖延的覆轍，但如果有時間對自己靈魂深處進行探索，就會有機會擺脫拖延癥。這就剛好為他提供了一個永遠拖延下去的借口。

倒推策略很像是為有關“自我”的深遠問題尋找根源，乍一聽起來像是深思熟慮的行為。實際上，這種策略是對逃避借口進行了境界上的包裝，使人們可以無限期地在拖延中沉淪。

自設障礙在職場中較為常見，比如，人們常常有這樣的口頭禪，比如“我本來可以按時完成任務的，要不是我的人手不夠，要不是分配給我的資金太少，要不是上級不支持我的行動”等諸如此類的借口。在自設障礙中，辦公室政治、個人所獲資源有限、同事沒有完成職責內工作、電腦崩潰等，都可以成為障礙，成為人們拖延的借口。更有甚者，還會將“該任務根本沒有完成的可能”作為拖延借口。總之，在自設障礙型的拖延者眼中，借口總是比辦法多，自己總是能堂而皇之地打著各種旗號來拖延。

自設障礙型拖延者，往往還非常在意他人對自己的評價，擔心自己被人否定而自設障礙，則正好為他們維護自身形象、為逃避或者疏導緊張狀態提供了權宜之計。

“反事實思維”針對的是沒有發生的事情，拖延者往往考慮的是如果采取了另外一種方式，最終的結果可能就會發生改變，可能就會更符合心理預期。反事實思維有兩種情況，一種是向上的反事實，即針對過去已經發生了的事件展開想象：如果采取另外一種解決方案，就有可能得到一個比真實情況好得多的結果。向上反事實思維，可能會引發人們的自責情緒，也有可能為將來的計劃提供借鑒及有用的經驗。產生自責情緒的向上反事實思維，會導致人們產生非常糟糕的自我感覺。如果是一個對自我要求非常嚴苛的人，那么，他可能會因為這種思維而不斷自責，將事后反省發展成為自我批判，打擊自己的自信，影響對自我的真實認知。

反事實思維的另外一種情況是向下反事實，這種拖延者往往思考的是，如果自己當時不采取那樣的措施，可能會面臨更為嚴峻的后果。與向上反事實思維相比，向下反事實思維要積極向上一些，一方面是由于將事件與人物隔離開來，使自己能夠以較為客觀的角度來認識這件事；另一方面則是事情可能會比現在的情形還要糟糕的想法，會使人們得到心理安慰。

跟向上反事實思維相比，向下反事實思維對自己的表現要滿意得多。舉例來說，一位獲得奧運會銀牌的運動員，如果想著“假如自己當時再努力一下，或者采取一個怎樣怎樣的措施，就可以獲得金牌”，那么這種向上反事實思維帶給他的是失落、自責等情緒，在向上反事實思維中，他對自己的行為是不認可的；而如果他想著“幸虧怎樣怎樣，否則我連第二名都保不住了”，那么，他就會因自己的行為而慶幸，顯然，在向下反事實思維中，他很滿意自己的行為，認為這避免了更為糟糕的結果。

如果一個人處于焦慮的情緒下，那么，向上反事實思維會導致他產生更為嚴重的拖延行為。如果這種反事實情形和自設障礙的心理建立了聯系，那么，這個人就會傾向于對自己的拖延思維采取包容、原諒的態度，通過這種方式來維護自己的顏面。如果拖延導致自己的表現有失水準，就會產生類似“假如當時我沒有拖延時間，那么，這個第一就是我的了”之類的借口。而如果產生類似這樣將反事實思維和自設障礙建立起聯系的心理，人們要想改變自己的拖延，就已經是難上加難了。

具體情況不同，“原本可以”的思維方式產生的效果也并不相同。如果認為自己在下一次行動的時候，仍然不能采取更好的方案，人們就會變得非常沮喪、失去自信。但如果考慮原本采取怎樣的行為就能夠收到更好的效果，并對這種行動進行詳細的計劃，那么，在下一次遇到類似問題的時候，人們可能就會吸取教訓，采取較好的解決方案，給自己爭取更好的機會。而“事情原本可能更糟”的思維，則只能夠起到自我安慰的效果，并不能給自己的行為提供任何有利的幫助。

公元一世紀羅馬皇帝馬可·奧勒留的名言“過去的已經過去，將來的仍屬未知”可以說是對反事實思維的最好駁斥。既然無法改變已經發生的事情，也無法預料將來將會發生什么，那么為何不在今天好好采取行動，為未來爭取更多美好的可能呢？

對于拖延者來說，“原本可以”的反事實思維，只能加重拖延的程度，造成更為嚴重的后果。而如果客觀地對事情進行分析，通過反思以及計劃，來減少一些“原本可以”，增加一些“真正實現”的東西，那么，拖延者對反事實思維的依賴性就會有所減少，改掉拖延習慣也就不那么困難了。

戰勝反事實思維，就是要求人們逆轉這種思維，把諸如“我本來可以做得更好”之類的借口修正為符合客觀事實的反思。反事實思維帶來的是被推遲了的嘗試，而對自己拖延行為的正確反思，則有利于人們制訂計劃，行之有效地戰勝拖延思維。在扭轉反事實思維時，可以思考自己最希望完成的事務是什么，會在什么時間采取哪些改進措施來改善拖延思維等問題。通過對自己進行透徹的分析、制訂最佳計劃、將計劃付諸實踐，使自己真正走上戰勝拖延思維的道路。

麥康伯老師認為，拖延思維是一種自動化的習慣，如果人們在清醒地意識到自己存在拖延思維時，就已經具備了擺脫這種情況的條件，那么，就可以通過對拖延思維的了解，采用監視自己的思維、分辨自己存在的分心心理、質疑分心心理以及強迫自己去執行原計劃等方式，來改正拖延思維，最終養成以高效率作為行動指導的新習慣。