在我國企業的實踐中，普遍存在領導不足的現象，為了提高管理效率，必須大力推進管理者向領導者的角色轉換。管理者向領導者轉換，主要從六個方向著力。以下enjoy：

1、從專才向通才轉換

要想具備領導企業的能力，管理者需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。所謂足夠，主要體現在：必須能夠做出有利于全局的決定；必須能夠分門別類地評估人才。

為此，作為領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，了解每個部門使用的管理工具。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。

領導者必須懂得提出正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。領導者還要善于通過直接投入，在每個部門建立起標準化的評估體系，確保新領導者更快掌握局面。如果公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門、同事建立起關系，從中學到有用的洞見，從而開發出自己的模板。

2、從辨析者向整合者轉換

管理者的主要職責是專注于具體業務的分析，而領導者的職責是領導和統籌職能部門中的各種知識、解決重要的組織問題。因此，領導者要讓自己變成對各類知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題。

但是，只有分析能力遠遠不夠，還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理的解釋。領導者除了切實做出決定之外沒有其他退路，只能從結果中去吸取經驗教訓。

3、從戰術家向戰略家轉換

領導者角色的一個核心要求是具有戰略意識和戰略性思維。要做到這一點，他需要忽略細枝末節，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事務。

曾以戰術見長的管理者錘煉戰略性思維需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力：

水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者之間的關系；

模式識別能力是在一項復雜業務中，能區分出偶然聯系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來；

思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳的應對辦法。

領導者培養的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰，而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發現并在一定程度上保護這些人才，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

4、從管事向管人轉換

管理是把事情做好做快的科學，而領導是取得人心、帶領團隊完成任務的藝術。

一些管理者作為領導者表現不太好，這是很常見的現象。作為管理者，成功與否完全取決于自己，你的表現以及為公司所作的貢獻足以決定事業的成敗。

但是作為領導者，決定你是否成功的因素變了，變成是否能夠有效組織、驅動和幫助其他人完成任務。必須讓那些為你工作的人變得更聰明、更能干和更勇敢。你所做的任何事都不再是一個人的事，必須培養和支持所領導的團隊，幫助團隊成員建立自信。換句話說，作為領導者，你的成功并不取決于做了什么，而是和整個團隊所取得的成績息息相關。這是一個巨大的轉變，毫無疑問也是非常艱難的一次轉變。

為此，領導者必須關心下屬，發自內心地去關心每一位員工的工作表現和進展。向下屬傳遞對他們的評價，這并不僅限于年中和年底的業績考核，還包括在每一次會議、演示和拜訪客戶之后與他們溝通。要利用每一個重要的機會教育指導手下的員工，告訴他們你對其工作表現以及爭取上進方式的評價。你的所作所為會影響身邊的每一個人。

5、從被動者向主動者轉換

很多管理者具有高超的問題解決能力，但作為領導者不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即主動發現火情。要做到這些，領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。還要能發現“空白地帶”，即那些無法清晰歸入任何一個部門，但對業務至關重要的事情，比如一些例外事項。

6、從踐行者向倡導者轉換

從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色，但作為領導者，影響力將會被放大，因為無數雙眼睛緊盯著，希望從領導者那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態度的線索。

不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工直接觀察到的，還是通過領導者發布指令傳遞出去的）。這種感染力不可避免。但是，領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花一些時間去了解下屬的想法等。

管理者轉變為領導者的基礎是要了解自己。要善于真誠坦率地檢討自己的缺點和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發現自己的能與不能。既不要掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無意義的自責，公正、不帶偏見地正視自己。

人們表現出的其實并不總是真實的一面，都戴著面具，表現得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時間以后就會失去自我，失去特點。

在企業工作一段時間后，人們會變得與身邊的同事越來越像，越來越遠離真實的自己。回歸自我是領導者至關重要的能力，要善于跳出長時間工作留下的思維模式的烙印。既然一個人今天的想法是其過去的產物，那么就更應該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

最后，要明確到底變成什么樣的領導者。這需要徹底思考，包括完全切割與過去的聯系。要求深刻反省：一個人是、要成為，以及一個人要成為、實際上能夠成為什么樣的領導。

必須再次強調，管理者向領導者轉換的核心是角色的轉變。當你作為管理者時，主要任務是管事，即把事情做好；而作為領導者時，必須通過別人把事情做好，引導企業成員發揮各自的才能和潛力，為實現企業目標作出貢獻。

牛根生的領導力

蒙牛創業成功可以說是一個奇跡。

1999—2007年，蒙牛以每年平均365%的速度飛速增長，在香港上市之后，其股票市值迅猛上漲，創造出數名億萬富翁、數十名千萬富翁和數百名百萬富翁。縱觀蒙牛的發展過程，必須思索兩個問題：蒙牛成功最重要的原因是什么？牛根生對蒙牛所產生影響力的源泉又是什么？

有一次，北京大學國際高級管理人員工商管理碩士（EMBA）的部分同學到呼和浩特對蒙牛公司進行實地考察，并與牛根生進行了面對面交流。當問到蒙牛成功的秘訣時，牛根生簡要總結出三點：

第一，蒙牛的發展離不開國家經濟發展的最好時機（天時）；

第二，蒙牛地處內蒙古自治區，是發展奶制品的最佳地方（地利）；

第三，蒙牛聚集了一批聰明能干、事業心強的人才（人和）。

《孫子兵法》說，上下同欲者勝。天時、地利、人和，關鍵在于人和。牛根生在經營蒙牛的10年中，最偉大的成就是他對同事下屬所產生的巨大影響力和親和力，乃至100多名原伊利經理和員工跳槽到蒙牛。領導力不等同于權力，領導力就是影響力。擁有權力者往往通過法律制度和行政安排對下屬發號施令，不管你是否心甘情愿。而影響力與權力最根本的區別是領導者通過自己的行為、思想、品格和魅力去感染、激勵、 影響下屬的行為、理念、態度，并使其自覺自愿地達成組織的目標。牛根生身上的影響力就具備這個特點。

那么牛根生的影響力的源泉是什么？隨著時間的推移，社會對牛根生的認知越來越深刻。總體來講，牛根生的影響力主要來源于三個方面。

一是超前的思想意識和超人的聰明智慧。有思想的人具有很大的內在感染力，視野寬闊、眼界高明、思維睿智的人總是受到同事和下屬的敬佩，往往能夠在危急時刻做出正確的決策。古今中外，有思想的偉人身后往往有成千上萬的追隨者。牛根生在創業的過程中能夠及時把握中國和世界乳制品業的發展趨勢，提出蒙牛未來發展的各種大膽設想，制定出“先建市場，后建工廠”的經營戰略，其“大勝靠德，大智靠學，大牌靠創”的哲學思想，對蒙牛吸引優秀人才起了巨大作用，蒙牛的突出業績由此很快為全國所矚目。

二是專業知識的力量。領導者掌握專業知識的程度對下屬也有巨大的影響力。我們所熟悉的著名醫生、教授、工程師、科學家、企業家等，都會給下屬從內心帶來巨大的影響力，因為人們都愿意相信專家的指點和觀點。牛根生出身貧寒，早期就與牛結緣，父親養牛送奶38年。他在1999年創辦蒙牛時已在伊利工作10多年，積累了十分寶貴的經驗，對中國乃至世界乳業的特征、內涵、競爭特點、規律摸得清清楚楚。創辦蒙牛之后，牛根生又不斷走訪國內外幾十家著名奶制品企業，對世界乳業的發展趨勢、技術含量、產品性能、營養成分等均有深刻的體會和獨特的理解。專業知識是牛根生對下屬產生重大影響力的源泉。

三是卓越的品格和品質。一個人的品格魅力涉及誠實、正直、堅忍不拔的毅力、盡職盡責的精神、換位思考的態度、寬容仁愛的胸懷、勇擔責任的境界等。領導者的這些品質是下屬追隨的重要原因。牛根生身上有很多突出的品格和品質，他生性好強，不屈不撓，勇敢頑強，堅忍不拔，“敢想、敢干、敢探索”。牛根生對下屬十分關愛，因為牛根生的人生哲學是“散財聚人，財聚人散”。在伊利和蒙牛的經歷中，牛根生出手大方，多次為生活上困難的同事解囊相助，他的行為感染、激勵了大批下屬。

最后，必須認識到，牛根生的思想、知識和品格與他多年從事乳業工作的豐富實踐經驗和復雜的個人家庭經歷有密切關系。可以說，沒有牛根生小時候的苦難經歷，沒有十幾年伊利工作所帶來的豐富工作經驗和磨煉，就沒有蒙牛創業的成功。

牛根生成功創辦企業的關鍵就在于他的影響力，這種影響力使企業的利益相關者都對他產生高度信任。

在他的影響下，員工無怨無悔地跟著他創業，不講條件，不計報酬；

在他的影響下，金融機構通過信譽貸款的方式提供資金支持；

在他的影響下，供應商采取賒銷方式提供配套產品；還是在他影響下，市場上的消費者在眾多奶制品中選擇蒙牛的產品。

由此可見，領導者的影響力既可以影響內部，也可以影響外部。目前，以格力電器董明珠為代表的企業領袖正通過各種方式塑造影響力，如廣告代言、高層論壇演講等。也可以預見，未來企業領導者的影響力將成為企業重要的無形資產。