最近，昆山某電子廠上了頭條。在新人培訓(xùn)時，工作人員把要發(fā)放的員工證件隨手扔在地下，員工被叫到名字后蹲在地下?lián)炱饋恚率剐聠T工感到不受尊重，隨后大批員工離職。

進入正題之前，我們來一起回憶一個特別尊重員工的案例。

北京時間2019年7月4日，剛剛帶領(lǐng)猛龍隊奪得隊史首個NBA總冠軍的球星卡哇伊·倫納德在與湖人、快船會面之后，乘坐楓葉體育公司（猛龍的母公司）的私人飛機從洛杉磯飛抵多倫多洽談新賽季合作的可能性。多倫多萬人空巷，得知消息的球迷站街圍堵酒店，當(dāng)?shù)孛襟w直接安排直升機全程跟拍。

加拿大著名地產(chǎn)商Condo Store Realty Inc的總裁Simon Mass表示，如果倫納德今夏選擇和猛龍續(xù)約，將會在多倫多為他免費提供一套價值數(shù)百萬美元的公寓。

另一家房地產(chǎn)公司更是高調(diào)宣布，如果倫納德愿意留下，并續(xù)約五年，那么他們愿意承擔(dān)倫納德的所有薪水。

多倫多市長John Tory說道：“我愿意做任何需要我補充的事來確保小卡（倫納德）留在多倫多。我甚至能這么說，如果在系列賽結(jié)束后，小卡想要競選市長，我愿意放棄我的工作——不過我不認為他會喜歡這份工作，但是我愿意做任何有利于他留下的事。”?

同樣是對待要簽合同的新員工，這差別也太大了。我們能說昆山那個電子廠的企業(yè)文化是渣，不懂得尊重員工，而楓葉體育公司（猛龍的母公司）的企業(yè)文化非常好，特別能尊重人嗎？

我們不應(yīng)該這么理解企業(yè)文化。

提到企業(yè)文化，在大多數(shù)人的頭腦中，只會與華為、阿里、谷歌、奈飛這樣知識型工作者為主的企業(yè)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，再或者是那些高大上的國有企業(yè)墻上的大字。對于在流水線上的廠工，對于工地搬磚的民工，對于黑煤窯的礦工，企業(yè)文化對他們意味著什么呢？對于管理著一群在生存線上掙扎的員工的企業(yè)主來說，企業(yè)文化建設(shè)還有意義嗎？

1、企業(yè)文化與文化管理

組織文化權(quán)威埃德加·沙因先生對企業(yè)文化的定義為：群體（企業(yè)）在解決外部適應(yīng)性與內(nèi)部整合的問題時，習(xí)得的一組共享的基本假設(shè)，因為它們運轉(zhuǎn)得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當(dāng)遇到這些問題時，如何去直覺、思考及感覺的正確方法。

簡單來說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。電子廠也好，NBA也好，華為也好，谷歌也好，肖申克也好，青瓦臺也好，都有自己做事的方式，都有自己獨特的組織文化。不少管理學(xué)者提到企業(yè)文化必提華為或阿里，好像他們的企業(yè)文化是最先進的、最優(yōu)秀的、最值得去膜拜和學(xué)習(xí)的。

從外部對標(biāo)來看，企業(yè)文化沒有優(yōu)劣之分。但是從組織內(nèi)部來看，每個企業(yè)都有適合或不適合本企業(yè)的文化，企業(yè)文化促進或阻礙了企業(yè)的經(jīng)營管理。我們稱之為文化管理的水平有所差異。

文化管理（Culture Management）一詞，最早出現(xiàn)在美國管理學(xué)家特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪于1982年合著的《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀與儀式》一書，是與組織文化或企業(yè)文化既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念。

清華大學(xué)張德教授認為，文化管理是以人為中心的管理思想和管理理念，是以文化競爭力作為核心競爭力的系統(tǒng)的組織管理學(xué)說和理論，是把組織文化建設(shè)作為管理中心工作的管理模式。隨著溫飽問題的解決與“經(jīng)濟人”假設(shè)的困境，以及腦力勞動比重的增加，文化管理有著超越科學(xué)管理的必然趨勢。

2、企業(yè)文化與以人為本

華為的價值觀“以奮斗者為本”名揚天下，阿里巴巴的“快樂工作”深得人心，為什么黑煤窯和中低端電子廠不能做到“以人為本”呢？問題就在好多的工人們沒有解決溫飽問題，“經(jīng)濟人”假設(shè)仍然暢行無阻，還遠沒有陷入困境。

不管是博古論今的管理學(xué)者，還是憤世嫉俗的鍵盤俠，太多的目光都在關(guān)注任正非、馬云、劉強東或者張一鳴，以及他們企業(yè)里上學(xué)985，上班996，拿著高薪、喜歡發(fā)表言論的員工那里。好像那些除了吃飯睡覺基本都在工作，一年才能回一次家，造成無數(shù)留守兒童的大多數(shù)勞動人民不存在一樣。他們其實是更需要被管理學(xué)者和社會輿論關(guān)注的人。

不少人認為，管理這群工人不能太客氣，太好商量就矯情，往地上扔工作證是管理的藝術(shù)，也叫“殺威棍”，目的是從你拾起員工卡的那一刻開始，就貶損你的人格和意識，這樣日后才能進一步蹂躪你們的精神，剝削你們的血肉。而且這也是一張過濾網(wǎng)，凡是愿意低頭彎腰去拾起員工卡的，都是潛在的可塑造的奴隸，而拒絕彎腰的刺兒頭，自然在這個環(huán)節(jié)就淘汰掉了。

3、文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略因素

美國著名管理學(xué)家，近代管理理論奠基人巴納德在其代表作《經(jīng)理人員的職能》中談到，“如果我們考察某一時間存在的任何一個體系、一組條件或情況的集合體，就會發(fā)現(xiàn)它們是由一些要素、部件或因素組成的。如果我們從（而且只從）實現(xiàn)一個目的的角度來考察這個體系或情況的集合體，就可以看出這些因素和部件分為兩類：一類因素或部件是，如果沒有了或改變了它們，而其它因素或部件不改變，目的的實現(xiàn)狀況也會改變；另一類是其它的、不會改變的因素和部件。第一類常常叫做制約因素，第二類則叫做補充因素。”

這段晦澀的語言表達的內(nèi)容并不復(fù)雜，為了一個目的，在一個體系中的諸多要素中，改變某個要素，可以幫助實現(xiàn)目的，這個要素就是制約因素，也稱戰(zhàn)略因素。

上文提到的球星倫納德對于猛龍隊來說就是絕對的戰(zhàn)略因素，缺少倫納德的猛龍隊大概率在季后賽是干不過凱爾特人的一眾將士。如果當(dāng)時倫納德把猛龍總經(jīng)理的工作證扔地上，猛龍總經(jīng)理也得乖乖地彎腰撿起來。

任正非說，資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。人才和奮斗者即是華為的戰(zhàn)略因素，華為的企業(yè)文化自然就是“以奮斗者為本”，或者說“以奮斗者為本”的文化管理方式是與華為的發(fā)展相匹配的。

同理，靠政策生存的組織，戰(zhàn)略因素是權(quán)力，文化導(dǎo)向是官本位、是拉關(guān)系、是言聽計從。以資本為戰(zhàn)略要素的金融機構(gòu)，文化中往往透著冷漠，更看重冰冷的金錢和數(shù)字。靠營銷生存的組織，文化的中心是努力工作和盡情玩樂。

在勞動密集型的工廠里，員工們并沒有特殊的技能，幾天培訓(xùn)下來就能上崗，而等待就業(yè)的年輕人無窮無盡。員工就成了非戰(zhàn)略因素，也就不會成為企業(yè)要去關(guān)注的中心。

是不是以低端勞動者為主體的企業(yè)就不要“以人為本”了呢？

答案是否定的。

4、貢獻意愿與長期績效

巴納德將組織定義為：兩人或兩人以上，用人類意識加以協(xié)調(diào)而成的活動或力量系統(tǒng)。組織的活力在于成員貢獻力量的意愿。巴納德也正是從這個角度出發(fā)將人視為組織的戰(zhàn)略因素。

以知識型勞動者為主體的企業(yè)將人視為組織的戰(zhàn)略因素很好理解，勞動密集型的企業(yè)為什么也必須把人視為戰(zhàn)略因素之一呢？不是有源源不斷的勞動力在等著嗎？

迪爾與肯尼迪說過，當(dāng)文化發(fā)揮作用時，它能夠在成員中創(chuàng)造不同凡響的忠誠，而且在追求共同目標(biāo)時能夠形成不同凡響的努力，而這又會導(dǎo)致長期的卓越績效。

粗暴和貶低是激發(fā)基層勞動人民最好的方式嗎？短期來看可能問題不大，但長遠來看，擁有相對穩(wěn)定的熟練工人對產(chǎn)品質(zhì)量和成本總是有益的。在企業(yè)低谷的時候，良性的企業(yè)文化能創(chuàng)造不同凡響的忠誠與努力。

在用工荒的年景或者在某些技術(shù)工種變得緊缺的工廠里，不裝空調(diào)就招不到人已經(jīng)是普遍現(xiàn)象，甚至還有工廠為了留住年輕人，在工廠實行wifi全覆蓋，允許加工間隙讓年輕人玩玩手機。

從長期視角來看，把人作為關(guān)注的中心都是有必要的，只是與知識型企業(yè)相比，勞動密集型企業(yè)“以人為本”的方式會有所不同。此時的“以人為本”當(dāng)然不能僅理解為體貼員工，為員工謀福利，以及強調(diào)員工的參與，而是以人為出發(fā)點和著力點去激勵員工和激發(fā)組織活力。

如何去激勵和激發(fā)勞動群體里被忽視的大多數(shù)，讓他們有尊嚴(yán)、有效率的勞動和生活，期待更多企業(yè)主和專家學(xué)者們能關(guān)注和解決這個難題。