多年為客戶進行文化管理與變革提升的過程中，我們越來越多的接觸到了從“生存”走向優(yōu)秀的企業(yè)，也越來越多地加入到了優(yōu)秀企業(yè)自我變革，走向卓越的進程當中，在此過程中，我們經常會同伙伴共同思考企業(yè)當中存在的問題以及背后一些深層次的原因，當通過深入梳理和分析后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的諸多問題竟往往最終聚焦到“中層管理者”，我們往往能從高層管理者、中層管理者和基層員工三類群體中探尋到這些問題的一體三面，讓我們對中層管理者的困境和壓力有了更加立體的認知，下面我們舉幾個例子：

困境一：能力困境

高層：“為什么你們什么問題都要過問我，我門口每天有排不完的隊？”“為什么在企業(yè)里找不到能夠提拔重用的中層呢？中層的能力和思想什么時候可以跟上企業(yè)的發(fā)展？”

基層：“這個事情我不會為什么叫我干，我不會為什么沒有人教我？”“我們部門主管的能力還不如我呢，被他領導真是不服氣。”?

很多迅速發(fā)展過程中的企業(yè)，因為業(yè)務發(fā)展的需要，不得不調整組織架構以適應自身的發(fā)展速度，如增加業(yè)務團隊數(shù)量、精簡單一業(yè)務團隊規(guī)模等等，在此過程中，勢必會從基層破格提拔員工來承擔中層管理者的職務，在這時，往往凸顯出中層管理者難以把握業(yè)務發(fā)展方向、難以駕馭業(yè)務開展、無法有效爭取資源、無法統(tǒng)帥團隊凝聚等問題。

同時，富有經驗和能力的中層管理者，明明可以承擔和決策更多事項，卻因為種種原因最終不得不也成為事事請示領導、沒有想法、不愿承擔、被認為是能力不夠的一群人。而中層管理者不僅要自己能勝任，還要兼顧下屬的工作勝任能力，不僅要自己會做，還要教下屬怎么做，因此，往往難以兼顧而成為被吐槽的焦點。

困境二：目標困境

高層：“基于企業(yè)當前的戰(zhàn)略目標，你們部門應該完成不少于這些的業(yè)績，應該可以吧？”“我們有一個非常有挑戰(zhàn)性的任務，決定把它交給你們部門，希望你們可以做好。

基層：“一年之內完成這些指標，還有那么多的材料要寫、附加任務要完成，也太難為我們了。”“這個任務不可能完成，不想做、不會做。”

面對高層管理者的指標壓力，中層管理者只能全力以赴達成目標、完成業(yè)績，但是自己所帶領的團隊成員卻對這種具有挑戰(zhàn)的目標和任務嗤之以鼻，缺乏動力，甚至認為完成目標是不可能的，中層管理者面對這樣的局面，往往比較迷茫，最終的選擇要么是自己一力承擔，自己咬牙堅持完成任務，要么無法帶動團隊，最終完不成業(yè)績指標，受到上級質疑。

困境三：協(xié)同困境

高層：“這個任務需要你們幾個部門合作來完成，現(xiàn)在交給你們，盡快拿出一個結果。”

基層：“領導你過去協(xié)調吧，我們一過去對方就百般推脫，說是這部分不是屬于他們來做的，我們實在無能為力，他們沒法合作。”

越來越多的企業(yè)管理者頭痛于內部協(xié)同配合的問題，而大部分人將原因歸于中層管理者（部門領導）不愿承擔自身工作之外的任務、不愿配合和協(xié)同。但事實往往是部門之間常常因為任務權責劃分而耗費過多時間，中層管理者為劃分任務邊界和爭取資源付出過多溝通及時間成本，最終導致任務完成節(jié)點難以保障，任務一拖再拖、部門間相互推諉。

除此之外，中層管理者還面臨諸如壓力困境（從早忙到晚，節(jié)假日也不休息，但下屬卻責任心越來越差，缺乏工作激情，工作效率日漸低下）、晉升困境等等，甚至有些企業(yè)產生了中層倒退心理現(xiàn)象，在一份針對中層領導者的問卷調查中，其中“你更喜歡成為中層領導還是第一線員工”的問題中，他們中72%的人表示更喜歡沖在前線。

通過這些困境和問題可以看出，中層管理者自身的各項能力的提升固然重要，但如何使中層管理者的現(xiàn)有能力被完全調動和激發(fā)，是擺在所有企業(yè)面前的一個 更為迫切的問題，企業(yè)該如何激發(fā)角色多重（部門的領導、高層的助力、一線的老師）、任務多重（橫向連接、縱向溝通、資源爭取、團隊凝聚）、挑戰(zhàn)多重的這一群人呢？?

首先，正向欣賞。

散文家齊奧蘭曾說過“如果每個人都說出自己最隱秘的渴望，那鼓舞他所有計劃和行動的渴望，一定是得到贊揚。”“我罵你就是幫助你成長““批評才是真正為你好”是很多企業(yè)高層管理者掛在嘴邊的事情，然而這樣的管理方式恰恰打擊了中層管理者的積極性，正向激發(fā)和及時的贊賞往往比實質的獎勵更有效。

管理者應多思考如下問題：

怎樣可以讓中層管理者工作更輕松、更成功、更具意義？

在與我共同工作的過程他們需要什么幫助？

他們希望看到公司有什么樣的轉變？公司要如何改進？

領導者不僅要站在中層管理者角度思考這些問題，還要通過實質行為讓中層感受到來自領導者的關心和領導者對員工意見的重視。領導者不要吝惜對他們說 “你做的很好”“你很用心”“你完成的很出色”這樣的話，這樣的及時激勵和認可，往往是中層管理者最需要的。因此，針對于高層管理者的正向領導力提升十分必要，這也是我們在很多企業(yè)中正在做的事情。

其次，使命驅動。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定、分解與執(zhí)行是企業(yè)在發(fā)展過程中必然要完成的，但是，如何讓各層級的員工將企業(yè)的目標當做自身的目標？如何讓各層級的員工認為自己所做的事情是有意義的并愿意為此付出努力？這就需要使命驅動的力量。

只有通過使命驅動激發(fā)員工工作的意義感，讓員工將自身崗位工作與企業(yè)使命相連接，才能真正凝聚團隊的力量；同時，用愿景，而不是目標來引領團隊，企業(yè)的高管可以在任何場合高頻次的和員工分享當前的形勢變化以及企業(yè)未來的美好愿景，使員工覺地把自我價值與企業(yè)價值 、把個人理想與企業(yè)未來發(fā)展緊密聯(lián)系在一起 。這樣，企業(yè)不僅能擁有一只富有責任感與工作動力的中層管理者團隊，還能使中高層管理者面臨的團隊凝聚方面的困境迎刃而解。

第三，充分賦能。

對于賦能的概念，可以有很多種理解，比如在阿里巴巴，賦能中層的腰部三板斧就是揪頭發(fā)、照鏡子和聞味道。但這里我想強調的是用“培養(yǎng)”代替“培訓”、用“信任授權”代替“事必過問”和用“過程支持”代替“只要結果”。

（1）用“培養(yǎng)”代替“培訓”。很多組織認為只要培訓種類多、頻次高、內容豐富，那么受訓對象的能力自然得到提升，所以諸多企業(yè)接二連三設立商學院、培訓與教育中心等等，為的就是提升各層級員工的能力。不得不說，許多培訓的針對性、科學性的確很強，但員工是否真正通過培訓獲得了能力的提升？答案往往是否定的。

就像之前提到的阿里腰部三板斧，是在阿里系統(tǒng)培訓體系之外的用于培養(yǎng)優(yōu)秀中層管理者的路徑。對于中層管理者的培養(yǎng)，意味著組織要明確自己的中層團隊有哪些業(yè)務、管理上的痛點，并采用相應的手段倒逼中層管理者成長，這就要求高管在中層成長過程中扮演輔導者的角色來幫助下屬成為領導，這種培養(yǎng)是要深入到業(yè)務開展、日常管理的整個過程中的，而且往往是從細節(jié)處開始。

比如阿里其中的一項活動就是在規(guī)定時間內讓中層演講完成一段ppt，如果講不完就打斷重新講，直到能夠在規(guī)定時間內高質量的完成演講，據說，參與到這項活動中的中層每每結束的時候都是滿頭大汗、滿臉通紅，但演講能力迅速提升，這種看似讓人難受的方式，就是“培養(yǎng)”的一部分，遠比培訓如何演講要有成效的多。

（2）用“信任授權”代替“事必過問 ”。很多高管經常說“我多想能有人幫我分擔，但是怎么就沒有得力的中層能幫得上我呢，明明我已經授權給他們了，但怎么就是干不好最后還是要我來決策呢”。這時候，就要反思一下，你真的授權了么？難道不是隔三差五就要了解進度，時不時就要干涉一二，甚至中途還要加進自己的想法么？這是很多組織高管的通病，也是導致似乎沒有中層管理者可堪大用的根本原因。

授權但不放手，最終再牛的下屬也會變成一名無腦的執(zhí)行者，因為中層始終得不到決策和獨當一面的機會。做管理就是做決策，就是要敢于承擔責任。如果中層管理者不經過這一歷練，這一權利也被剝奪的話，久而久之他們要么成為沒有擔當?shù)娜耍礋o法忍受憤而離職，公司也會遭遇中層無能或無人的困境。因此，希望組織能夠做到授權并充分信任，中層能做好的事情，一定放手；中層不能做好的事情，幫助他們做；中層不能做的事情，自己來做。

（3）用“過程支持”代替“只要結果”。“只要結果”是組織內部協(xié)同問題產生的重要原因，一個任務直接拋給中層、尤其是拋給多個部門，而只限定拿到結果的時間，不去管中間過程，不僅對于中層管理者是一種傷害，更是對組織整體效率、效能的傷害。需要多部門協(xié)作的項目，高層管理者需要明確問題清單，比如有可能產生哪些問題、應如何劃分權責、可能需要哪些支持等等，并在過程中定期組織資源的調配、部門之間的支持、難點的帶頭攻克，最終共同實現(xiàn)成果。