在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己的角色進(jìn)行重新定位，不再是簡(jiǎn)單的控制者、決策者、信息者和人際關(guān)系者，必須積極改變傳統(tǒng)的管控模式，回歸到員工個(gè)人，對(duì)員工進(jìn)行賦能，激發(fā)員工工作激情，提高員工的主人翁意識(shí)。

組織也要重新審視自己的管理模式，打破傳統(tǒng)管理模式中的不足，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行賦能，打破藩籬，進(jìn)行跨部門(mén)協(xié)作，使整個(gè)組織具備持續(xù)的適應(yīng)能力。?

賦能型組織是時(shí)代賦予的組織形式，認(rèn)真學(xué)習(xí)并加以實(shí)踐，定然能給企業(yè)帶來(lái)益處。 以下，enjoy：

“賦能”一詞逐漸走進(jìn)大家的視野，各大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者紛紛提出了賦能管理的戰(zhàn)略，如：京東的零售賦能，聯(lián)想也打算做推動(dòng)者和賦能者。

所謂的“賦能”，其實(shí)就是為某個(gè)人、某個(gè)團(tuán)隊(duì)賦予某種能力。這個(gè)詞最早出現(xiàn)在心理學(xué)中，主要是通過(guò)態(tài)度、環(huán)境等因素的作用，給他人提供正能量。后來(lái)，“賦能”被廣泛應(yīng)用到商業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的管理中。其改變了過(guò)去的那種傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，從上往下將領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利釋放出來(lái)，提高了員工的工作自主性，讓員工的才能和智慧得到最大程度的發(fā)揮，幫助企業(yè)快速發(fā)展。?

高賦能組織管理模式是一種不可抗拒的趨勢(shì)，會(huì)讓那些勇于嘗試的組織率先獲益，并以星火燎原之勢(shì)產(chǎn)生越來(lái)越大的影響力。企業(yè)要重新分配權(quán)力，通過(guò)賦能員工，激發(fā)組織活力。

高賦能是一次權(quán)力的重新分配，不是授權(quán)，而是分權(quán)。授權(quán)是暫時(shí)的，管理者可以隨時(shí)授權(quán)給下屬，也可以隨時(shí)收回來(lái)。分權(quán)是把權(quán)力正式移交出去，交給最“內(nèi)行”的人，讓他們來(lái)管理。雖然事業(yè)部組織、矩陣組織都帶有分權(quán)的特征，但是科層制的基本構(gòu)架并沒(méi)有改變。高賦能組織管理模式突破了科層制的基本構(gòu)架，通過(guò)重新分配權(quán)力來(lái)激發(fā)組織活力，為組織其他方面的變革和創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

這種新的權(quán)力結(jié)構(gòu)和什么樣的價(jià)值觀對(duì)應(yīng)？答案是，尊重人的獨(dú)立自主，幫助員工實(shí)現(xiàn)能力的發(fā)展。在社會(huì)發(fā)展進(jìn)程中，員工普遍追求兩條價(jià)值觀：

第一條是隨著員工的成長(zhǎng)，都希望能得到尊重，能夠自主決策， 能夠選擇自己的命運(yùn)，不想被脅迫、被恐嚇；

第二條是人的潛能巨大，需要很好地開(kāi)發(fā)，不能人為地設(shè)置限制。激勵(lì)人的同時(shí)，也要有一種人為的限制，因?yàn)槿魏稳硕紩?huì)到達(dá)一個(gè)自己無(wú)論如何都上不去的行政職位。

高賦能組織管理模式，是指幫助員工建立使命感，授予工作的自主權(quán)，增強(qiáng)員工能力，充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。這種模式的關(guān)鍵詞是賦能，核心思想是減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權(quán)力，擁有更多的決策和行動(dòng)的自主空間。具體來(lái)說(shuō)主要包括以下三個(gè)方面：

一是賦予員工正式的權(quán)力；

二是提升員工能力，與正式權(quán)力匹配；

三是信息開(kāi)放透明。

高賦能組織管理模式強(qiáng)調(diào)提升人的能力，能夠把員工的注意力引導(dǎo)到縱向和橫向能力的提升上來(lái)。能力發(fā)展是沒(méi)有限制的，完全可以在這條路上永遠(yuǎn)走下去。采用高賦能組織管理模式的組織，順應(yīng)這樣的發(fā)展趨勢(shì)，就會(huì)具備持續(xù)的生命力。這種新的價(jià)值觀，對(duì)新生代的員工更具有吸引力。企業(yè)要敢于迎接變化，重新分配權(quán)力，通過(guò)賦能員工，激發(fā)出更大的活力。?

不同企業(yè)的賦能實(shí)踐體現(xiàn)了不同的特點(diǎn)，比如：

京東建立了“客戶導(dǎo)向的平臺(tái)架構(gòu)”，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，改革組織運(yùn)作模式，重點(diǎn)在授權(quán)前移：打通所有的人才聯(lián)系渠道，把前臺(tái)客戶需求從一個(gè)個(gè)工作分解成一個(gè)個(gè)任務(wù)，通過(guò)任務(wù)管理平臺(tái)將任務(wù)開(kāi)放給公司內(nèi)的所有人。員工可以跨越部門(mén)界限，在公司范圍內(nèi)自由組隊(duì)，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)身份比拼，領(lǐng)取并完成任務(wù)，獲得評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。

海爾的“人單合一”也是這樣體現(xiàn)賦能理念的：通過(guò)企業(yè)平臺(tái)化把企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制組織變?yōu)楣矂?chuàng)共贏的平臺(tái)；通過(guò)員工創(chuàng)客化把員工變?yōu)橹鲃?dòng)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)客和動(dòng)態(tài)合伙人。

要想構(gòu)建日常管理體系，就要做好五件事情：

1、打造基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)

大企業(yè)一般都規(guī)模大、人員多，形成了等級(jí)森嚴(yán)的科層制組織結(jié)構(gòu)，在應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境時(shí)，顯得比較笨拙，總會(huì)遇到企業(yè)從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機(jī)。由此，企業(yè)規(guī)模大與調(diào)整適應(yīng)能力差也就成了無(wú)法調(diào)和的矛盾。為了克服大企業(yè)病，企業(yè)就要積極尋求高效執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，打造基于團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)，其核心是將小團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到大企業(yè)中。

具體方法是：

打破森嚴(yán)的層級(jí)架構(gòu)，減少管理層級(jí)，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，改變信息的流向，使之從單向的自下而上或自下而上變?yōu)榫W(wǎng)狀方向；

下沉決策權(quán)力，賦予一線團(tuán)隊(duì)“開(kāi)火”權(quán)，讓他們自己調(diào)整適應(yīng)；

打造一個(gè)企業(yè)平臺(tái)，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，直面市場(chǎng)，將市場(chǎng)壓力和經(jīng)營(yíng)意識(shí)滲透到員工中；

突破部門(mén)、專(zhuān)業(yè)的深井，建立一種跨部門(mén)、跨團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系，建立互信、目標(biāo)共享，將團(tuán)隊(duì)真正融合成一個(gè)整體。?

2、領(lǐng)導(dǎo)積極賦能下屬

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的影響最直接，組織賦能的職責(zé)自然要落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者身上。在授權(quán)賦能的組織內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的指導(dǎo)比傳統(tǒng)的層級(jí)組織要多，會(huì)將更多的選擇權(quán)授予下屬，能將團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)、績(jī)效輔導(dǎo)等工作提升到一定高度。

具體方法是：

創(chuàng)造激動(dòng)人心的愿景并賦予其意義，激勵(lì)員工認(rèn)同該愿景并為實(shí)現(xiàn)它而努力合作；

根據(jù)員工的不同成熟度實(shí)施權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)，采取“雙眼緊盯，雙手放開(kāi)”的策略，提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性；

善于智力激發(fā)，借助授權(quán)、參與、群策群力等方法引導(dǎo)下屬創(chuàng)新思維，鼓勵(lì)他們挑戰(zhàn)自我，積極成長(zhǎng)，并激發(fā)和整合所有員工的智慧；

有愛(ài)才之心，關(guān)懷下屬的個(gè)性化成長(zhǎng)，鼓勵(lì)員工應(yīng)對(duì)變革和挑戰(zhàn)；

為員工提供一定的工作指導(dǎo)，創(chuàng)造并維系良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍，同時(shí)為員工提供資源保障、信息透明、良好協(xié)作等支持。

3．提高員工的動(dòng)力、權(quán)力與能力

員工是組織賦能的客體，也是發(fā)揮能量的主 體，因此賦能的最終落腳點(diǎn)要放在員工身上。如此才能讓員工感受到組織賦予的能量與支持，激發(fā)起內(nèi)心贏得競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)機(jī)，提高其創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力，而這也是成功賦能的關(guān)鍵。具體來(lái)說(shuō)，要做到下面幾點(diǎn)：

1、給員工施加一定的壓力。授權(quán)賦能，既要給員工更多的信任，同時(shí)也要將高績(jī)效、快速成長(zhǎng)、果斷決策的壓力傳遞給員工，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。

2、激勵(lì)員工。激發(fā)員工內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，使員工認(rèn)識(shí)到自己是受到組織信任和重視的，相信自己能夠勝任當(dāng)前及未來(lái)的工作。

3、輔導(dǎo)與培訓(xùn)。授權(quán)的前提是員工具備相應(yīng)的能力，能夠合理支配權(quán)力，做出科學(xué)決策。企業(yè)在授權(quán)賦能的同時(shí)，還要加強(qiáng)對(duì)員工系統(tǒng)的培養(yǎng)與培訓(xùn)，建立一套與各層級(jí)勝任素質(zhì)模型相匹配的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，努力提高員工能力，更大地發(fā)揮賦能的價(jià)值與作用。

4．有效地進(jìn)行溝通

人的意識(shí)是能動(dòng)的、有力量的，語(yǔ)言是意識(shí)傳遞的載體，雖然無(wú)形，但能發(fā)揮出巨大的作用，是人與人能量交換的重要方式。在人類(lèi)的感覺(jué)中，語(yǔ)言是最適合交流的一種方式。交流使雙方相互作用，主要體現(xiàn)在賦能、降能與失能，與他人交換是顯能，是外循環(huán)；與自己交換是潛能，是內(nèi)循環(huán)，而溝通交流重要的是賦能而非降能、失能。

賦能交流需關(guān)照的是觀察與感受、需要與請(qǐng)求，具體要求是：

1、要客觀觀察，不能混淆了觀察和評(píng)論的概念。

2、要清晰地表達(dá)內(nèi)心的感受，當(dāng)需要得到滿足時(shí)，感受是興奮、喜悅、甜蜜、興高采烈、快樂(lè)、感動(dòng)、愉快、心曠神怡等；當(dāng)需要沒(méi)有得到滿足時(shí)，感知是害怕、擔(dān)心、焦慮、心神不寧、心煩意亂、苦惱、生氣等。

3、正確表達(dá)對(duì)感受的看法。感受通常有四種反應(yīng)：自責(zé)與反駁，接納與需求。如果忽視了感受與自身的關(guān)系，一味把不良感受歸咎于對(duì)方，容易讓對(duì)方感到自責(zé)和內(nèi)疚；反之，如果從自身出發(fā)，正確表達(dá)需求，就容易獲得對(duì)方的接納，很多問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。

4、請(qǐng)求要具體，目的要明確，及時(shí)了解對(duì)方的反應(yīng)。

5．上下同欲，思想一致

想要從管控到賦能，組織上下就要保持思想的一致，不能跑偏，要有明確的追求。這是日常管理體系必須做到的事情。如果不愿意做或者做不到，就只能靠制度、規(guī)范、約定和流程來(lái)進(jìn)行管控。

總之，企業(yè)要在員工與組織之間共建一個(gè)釋放創(chuàng)造力的共享平臺(tái)，在此共享平臺(tái)中，最重要的是“從命令控制式”管理轉(zhuǎn)向“授權(quán)賦能式”管理。有的組織體系比較大，有很多剛性要求，但只要找到更強(qiáng)的信息平臺(tái)和企業(yè)文化即可。?