作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，決策貫穿于他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的始終，因此能否確立正確的決策是關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵。任何一個(gè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)，都會(huì)對(duì)決策給予高度重視。因?yàn)檫@不僅決定了他工作的成果，還決定著組織的發(fā)展，所以，如何理解和掌握決策的相關(guān)知識(shí)，也是決定領(lǐng)導(dǎo)者決策能力的一個(gè)方面。

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備在錯(cuò)綜復(fù)雜的情況下，對(duì)事物保持清醒的頭腦和客觀的認(rèn)識(shí)，以及科學(xué)分析的能力，如此，才能制定出科學(xué)的決策，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向更光明的未來(lái)。

以下，enjoy：

1、科學(xué)決策能力，是成功領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)

諾貝爾獎(jiǎng)得主、經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·西蒙教授曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“管理就是決策。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者每天都要對(duì)企業(yè)的各種問(wèn)題做出決策，在多變的環(huán)境與多樣的條件中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者每天同樣需要在信息不充分的情況下做出影響整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的決策。

管理級(jí)別越高，做出的決策越大，決策越大，對(duì)企業(yè)的影響就越深遠(yuǎn)。如果重大決策出現(xiàn)失誤，就會(huì)使所有的奮斗付之東流，將企業(yè)置于危險(xiǎn)的境地。管理界流傳一句話：一百個(gè)行動(dòng)也無(wú)法彌補(bǔ)一個(gè)錯(cuò)誤的決策，可見(jiàn)，決策能力的重要性。

一個(gè)企業(yè)未來(lái)是否能夠得到好的發(fā)展，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者正確的決策能力。

聯(lián)想公司老總柳傳志在互聯(lián)網(wǎng)最火爆的時(shí)候，向FM365網(wǎng)站投入大筆資金，決定運(yùn)營(yíng)門(mén)戶網(wǎng)站。結(jié)果，決策失誤，給聯(lián)想公司造成一定的不良影響；

順馳地產(chǎn)董事長(zhǎng)孫宏斌2005年決定進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)展，后來(lái)，這個(gè)決策也被證明是錯(cuò)誤的，順馳地產(chǎn)不得不為領(lǐng)導(dǎo)者的決策失誤埋單；

而惠普前總裁卡莉堅(jiān)持收購(gòu)康柏，以達(dá)到轉(zhuǎn)型的目的，則取得了決策的成功，使惠普在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力大為增強(qiáng)。

卡莉無(wú)疑是一位有出色決斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，而柳傳志和孫宏斌，盡管也出現(xiàn)了決策失誤，但在情況發(fā)生后，他們都積極承擔(dān)責(zé)任，盡力補(bǔ)救自己的過(guò)錯(cuò)，因此，兩人仍不失為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)椋粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者除了必須具備決策的能力外，還要擁有承擔(dān)決策失敗的勇氣與魄力。

企業(yè)中，行動(dòng)力無(wú)疑是很重要的，沒(méi)有行動(dòng)就不會(huì)有結(jié)果。但是決策比執(zhí)行力更加重要，如果沒(méi)有正確的決策，再出色的執(zhí)行力也是錯(cuò)誤的，不可能成功地完成自己的目的。決策是企業(yè)的核心，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該對(duì)決策做出快速的判斷及修正。領(lǐng)導(dǎo)者的決策力對(duì)一個(gè)企業(yè)的成敗影響巨大，據(jù)研究表明，全球所有倒閉的大企業(yè)，有百分之八十以上都是由于領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤所導(dǎo)致的。

企業(yè)的發(fā)展就像一棵大樹(shù)的成長(zhǎng)，而決策就是大樹(shù)的樹(shù)干。如果決策錯(cuò)誤，就好比樹(shù)干長(zhǎng)歪了，樹(shù)枝、樹(shù)葉也都會(huì)跟著長(zhǎng)歪；樹(shù)干長(zhǎng)正了，樹(shù)枝、樹(shù)葉才能跟著長(zhǎng)正。所以說(shuō)企業(yè)的決策直接影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“決策家要在復(fù)雜多變的信息中做出權(quán)衡，就像一只捕捉兔子的鷹，它必須在一定的高度才有更多發(fā)現(xiàn)獵物的機(jī)會(huì)，同時(shí)，它又必須飛得夠低才能看清細(xì)節(jié)，瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)進(jìn)行捕捉。這種權(quán)衡正是決策家的任務(wù)。”

因此，企業(yè)決策者必須具備“眼觀六路，耳聽(tīng)八方”的能力，并養(yǎng)成善于思考與抉擇的習(xí)慣，才能順利地解決重大難題，用卓越的領(lǐng)導(dǎo)力將企業(yè)引向成功。

2、科學(xué)決策，樹(shù)立明確的目標(biāo)是前提

肯尼特是英國(guó)劍橋大學(xué)商學(xué)院教授，他有一句名言：“決策就是從沒(méi)有目標(biāo)中找目標(biāo)，即確定目標(biāo)是決策本身的目標(biāo)”，體現(xiàn)了確立目標(biāo)對(duì)決策的重要意義。這句話告訴人們，決策的首要原則，是要有明確的目標(biāo)。

肯尼特教授認(rèn)為，所謂“明確的決策目標(biāo)”，就是在一定的條件下，根據(jù)需要以及可能，在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上追求的終極要求，或者是決策所要達(dá)到的效果。

決策者無(wú)論做出怎樣的決策，無(wú)論要將怎樣的決策付諸實(shí)踐，都具有一定的目的性，或者說(shuō)都是為了達(dá)成某些目標(biāo)。而做出決策，就是為了從眾多達(dá)到目標(biāo)的策略中選擇出最適合、最好的那一個(gè)。目標(biāo)在決策中的地位是非常重要的，它好比是一列火車(chē)的火車(chē)頭，而決策就是火車(chē)的車(chē)身，如果火車(chē)頭的方向是錯(cuò)誤的，那么，車(chē)身的方向，以及車(chē)身到達(dá)的每個(gè)車(chē)站，也必將是錯(cuò)誤的。因此，制定決策，首先就應(yīng)該將目標(biāo)問(wèn)題考慮清楚。

確定目標(biāo)是決策者做出決策時(shí)首先要解決的問(wèn)題，目標(biāo)一旦明確，決策問(wèn)題就已經(jīng)完成了很大一部分。決策是為了目標(biāo)的達(dá)成，沒(méi)有目標(biāo)，也就沒(méi)有決策的必要，更無(wú)法做出任何決策。目標(biāo)明確，也就是決策所預(yù)期的結(jié)果已經(jīng)明確，那么，人們自然可以在這個(gè)目標(biāo)的指引下，去尋求達(dá)成目標(biāo)的途徑，并從多種方案中找出最佳結(jié)果，也就是做出科學(xué)決策。

決策目標(biāo)是指決策想要達(dá)到的最終目的。決策是否具有明確的目標(biāo)，直接關(guān)系到?jīng)Q策最后的效果。決策的目標(biāo)明確，才能為人們的執(zhí)行提供準(zhǔn)確的方向指導(dǎo)。而決策目標(biāo)缺乏明確性，人們的行動(dòng)就缺乏針對(duì)性，缺乏正確的依據(jù)，甚至可能因此而做出南轅北轍的行動(dòng)，使決策失去原來(lái)的意義，甚至要因此而承擔(dān)難以估量的后果。

企業(yè)怎樣才算樹(shù)立明確的目標(biāo)呢？衡量一個(gè)企業(yè)目標(biāo)是否有明確的標(biāo)準(zhǔn)，就要看員工能否對(duì)企業(yè)的目標(biāo)以及員工所要完成的任務(wù)有清晰的認(rèn)識(shí)。

沃爾瑪公司成立至今，一直在成功道路上穩(wěn)步前行。它的成功，就得益于它有明確的目標(biāo)。

1945年，沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓創(chuàng)立了第一家廉價(jià)商店。開(kāi)店之初，他設(shè)立的第一個(gè)目標(biāo)，是五年內(nèi)使自己在紐波特的小店成為阿肯色州最好、獲利能力最佳的雜貨店。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就意味著他必須使銷售額的增長(zhǎng)幅度達(dá)到三倍以上。而在這個(gè)目標(biāo)的指引下，沃爾頓為自己的商店制定了科學(xué)的決策，并最終達(dá)成目標(biāo)，使這家店成為阿肯色州以及周邊五個(gè)州中，獲利能力最強(qiáng)的商店。

沃爾頓繼續(xù)替公司制定著明確的目標(biāo)，每隔十年，他就會(huì)制定出一個(gè)新的目標(biāo)。比如在1977年時(shí)，沃爾頓為商店制定的目標(biāo)是要在四年之內(nèi)成為銷售額過(guò)億的公司。他的決策也是圍繞這個(gè)目標(biāo)而制定，員工們都和沃爾頓一起，朝著這個(gè)目標(biāo)，按照決策計(jì)劃，一步步奮斗著，結(jié)果，這個(gè)目標(biāo)又如期達(dá)成了。

在接下來(lái)的歲月中，沃爾瑪人一直堅(jiān)持樹(shù)立明確的目標(biāo)，然后以目標(biāo)為參考依據(jù)，制定科學(xué)決策。伴隨著目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)，沃爾瑪終于于2001年，以2100億美金的銷售額，榮登全球500強(qiáng)榜首，成為全球首屈一指的商業(yè)巨頭。而這，就是沃爾瑪始終有明確的決策目標(biāo)的結(jié)果，是沃爾瑪人始終明確企業(yè)目標(biāo)以及個(gè)人任務(wù)的結(jié)果。

肯尼特教授在英國(guó)劍橋大學(xué)商學(xué)院的教學(xué)中，始終強(qiáng)調(diào)決策目標(biāo)的重要性。他教給學(xué)生們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就是決策時(shí)要始終堅(jiān)持樹(shù)立明確的目標(biāo)，以目標(biāo)為準(zhǔn)繩，指導(dǎo)自己做出科學(xué)的決策，進(jìn)而指出執(zhí)行的方向。肯尼特教授還指出，以目標(biāo)為依據(jù)，人們也可以檢驗(yàn)決策的效果，通過(guò)檢驗(yàn)來(lái)隨時(shí)校正決策，使決策最大限度地符合目標(biāo)要求，也使目標(biāo)能夠保質(zhì)保量地得以實(shí)現(xiàn)。

3、科學(xué)決策，要具備冒險(xiǎn)精神

盛邁堂教授（英國(guó)肯特大學(xué)博士）指出，決策是面向未來(lái)的，未來(lái)的事情總存在著某些不確定性因素，因此，決策也總意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者決策人，要正確認(rèn)識(shí)決策的這種不確定性，不能太過(guò)保守，總是一味思考著回避風(fēng)險(xiǎn)，甚至把風(fēng)險(xiǎn)降低作為決策的基本原則。

那么，作為一個(gè)有決策權(quán)的人，該怎樣處理風(fēng)險(xiǎn)和效益的關(guān)系呢？盛邁堂教授給出了以下三點(diǎn)看法。

第一，決策者要做一個(gè)有膽有識(shí)的人。有膽有識(shí)，可以將命運(yùn)中遇到的那些坎坷和挫折，轉(zhuǎn)化為促使自己前進(jìn)的動(dòng)力。這種人有冒險(xiǎn)精神，也能夠承受困難的磨煉，戰(zhàn)勝逆境和挫折，可以從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使失敗成為自己通向成功的橋梁。

第二，要未雨綢繆，多準(zhǔn)備幾套方案。在風(fēng)險(xiǎn)非常大的情況下，決策者有時(shí)做出的決策，從表面上看起來(lái)萬(wàn)無(wú)一失，然而在方案實(shí)施過(guò)程中，存在一些偶然性和隨機(jī)性的影響因素，這些因素難以預(yù)料，也難以避免。如果不加以防范，或防范不充分，就會(huì)影響反應(yīng)速率，從而因處理不及時(shí)而造成消極影響。因此，決策者在做出決策時(shí)，應(yīng)盡量考慮周全，多準(zhǔn)備幾套方案，以備不時(shí)之需。

第三，要具備化險(xiǎn)為夷的能力。如果決策者在做一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)性決策時(shí)，心里想的只是要試一試，那么，這個(gè)決策成功的概率必然會(huì)非常低。具有一定風(fēng)險(xiǎn)性的行動(dòng)所面臨的，一種是已知因素，另一種是可以根據(jù)已知因素推測(cè)到的未知因素，最后一種則是缺乏已知條件、無(wú)法掌握的未知因素。無(wú)論是哪種因素，人們都需要及時(shí)做出考量，在主客觀條件允許的范圍內(nèi)做出決策，但在該冒險(xiǎn)時(shí)也絕不退縮。鋌而走險(xiǎn)、孤注一擲，雖然需要面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，只要有一絲希望，就應(yīng)該全力以赴。即便不能夠取得預(yù)期效益，但也要盡最大能力將損失降到最低。這就要求人們具備化險(xiǎn)為夷的能力，在決策實(shí)施過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)結(jié)果沒(méi)有往預(yù)期方向發(fā)展，就應(yīng)盡快拿出應(yīng)對(duì)方案，以便將損失控制在最小范圍內(nèi)。

士光敏夫是日本著名經(jīng)營(yíng)管理學(xué)家、東芝電氣公司前任經(jīng)理，他認(rèn)為“風(fēng)險(xiǎn)和利益大小成正比”。如果風(fēng)險(xiǎn)小，則意味著很多人能力可及，從而會(huì)降低產(chǎn)生的利益。而在風(fēng)險(xiǎn)大的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)也變得小了，很多人選擇望而卻步，使得利益變大。從這個(gè)意義上來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)和利益總是相伴而生的，有風(fēng)險(xiǎn)才有利益。可以說(shuō)，利益就是對(duì)人們所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的相應(yīng)補(bǔ)償。

任何決策在付諸實(shí)施之前，都存在著風(fēng)險(xiǎn)性。有些風(fēng)險(xiǎn)，本身便意味著效益，如果在此時(shí)敢于冒險(xiǎn)，那么在承受風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也增大了效益的比例。因此，在決策時(shí)，一定要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和效益進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致和全面、科學(xué)的權(quán)衡。既能保證有很大的效益，又能保證不存在任何風(fēng)險(xiǎn)，這當(dāng)然是所有人都希望的最佳選擇，然而，在實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，這樣的選擇根本就不存在。

當(dāng)然，在決策之時(shí)要具有冒險(xiǎn)精神，并不是說(shuō)無(wú)論風(fēng)險(xiǎn)大小，都要勇于嘗試。如果一個(gè)項(xiàng)目效益非常大，但相較而言，風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)超過(guò)了主客觀條件所能允許的承受能力，那么，這種決策也是不值得提倡的。同樣，風(fēng)險(xiǎn)雖然不大，但所帶來(lái)的效益也是非常有限的，這種決策也可以說(shuō)并非是好的決策。帶有風(fēng)險(xiǎn)有價(jià)值的決策，往往不但能夠帶來(lái)很大的效益，而且也會(huì)帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)，也能被控制在主客觀條件可以允許的范圍內(nèi)。

盛邁堂教授同時(shí)指出，決策時(shí)要有冒險(xiǎn)精神，并不是說(shuō)要懷揣碰運(yùn)氣的心理。很多人認(rèn)為，決策結(jié)果好壞，運(yùn)氣在其中起著非常重要的作用。但無(wú)論如何，起決定因素的，都是決策，而不是所謂的運(yùn)氣，是決策決定了之后的發(fā)展。做決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，但人們絕不能因?yàn)檫@個(gè)風(fēng)險(xiǎn)而放棄理性決策的機(jī)會(huì)，而閉上眼睛聽(tīng)天由命。

4、科學(xué)決策，提高速度是關(guān)鍵

在這個(gè)效率優(yōu)先的時(shí)代，科學(xué)決策，就必須保證速度。用普希爾（A.J.S公司副總裁）的話說(shuō)，就是要養(yǎng)成決策的執(zhí)行要快、實(shí)施要快、執(zhí)行節(jié)奏要快的“三快”習(xí)慣。

科學(xué)決策，首先體現(xiàn)在做出一項(xiàng)正確的決策之前，速度一定要快。

有些領(lǐng)導(dǎo)者在遇到新情況時(shí)，慢條斯理，仔細(xì)研究，然而，待到終于制定出決策時(shí)，卻已時(shí)過(guò)境遷，失去了決策的意義。普希爾認(rèn)為，無(wú)論是在什么領(lǐng)域，只要是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑者，都具有迅速做出正確決策的能力。思慮太多，會(huì)影響做出決策的速度。很多正確的決策，都是臨時(shí)制定出來(lái)的。人們常常浪費(fèi)太多的時(shí)間來(lái)估量未來(lái)，看似謹(jǐn)慎的結(jié)果卻往往是延誤了決策的最佳時(shí)機(jī)，改變了決策的性質(zhì)。正如原克萊斯勒汽車(chē)公司總裁李·艾柯卡所說(shuō)，一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能拖拖拉拉，遲滯決策。因?yàn)橐粋€(gè)再正確的決策，如果延遲，也會(huì)是錯(cuò)誤的。

決策的高速率，還體現(xiàn)在制定出決策后，果斷執(zhí)行。一個(gè)企業(yè)，無(wú)論有怎樣美好的未來(lái)戰(zhàn)略決策，但如果不能及時(shí)地將這些決策付諸實(shí)踐，那么，也就失去了價(jià)值，戰(zhàn)略決策目標(biāo)也會(huì)難以實(shí)現(xiàn)。

美國(guó)的IBM公司就曾經(jīng)在執(zhí)行決策上受到過(guò)教訓(xùn)。托馬斯·沃森是IBM的創(chuàng)始人，在第二次世界大戰(zhàn)后，沃森的長(zhǎng)子小沃森開(kāi)始擔(dān)任IBM執(zhí)行副總裁助理。當(dāng)時(shí)，“打孔卡計(jì)數(shù)器”和“電子計(jì)算機(jī)”這一老一新兩大電子產(chǎn)品還處于并存的狀態(tài)中。

當(dāng)時(shí)，人們對(duì)電子計(jì)算機(jī)的看法是，電腦粗大笨重，運(yùn)算不可靠，而且價(jià)格非常昂貴。小沃森憑借敏銳的洞察力，認(rèn)為這種說(shuō)法缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，于是，他向老沃森提議說(shuō)，應(yīng)該在電腦研究工作方面投入人力、物力，將公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略制定在生產(chǎn)和銷售電腦方面。老沃森看到公司當(dāng)時(shí)的打孔卡計(jì)數(shù)器及打字機(jī)制表機(jī)等主導(dǎo)產(chǎn)品仍然處于熱銷的狀態(tài)中，便對(duì)電腦的前景猶豫不決，因此，IBM暫時(shí)擱置了小沃森提出的戰(zhàn)略規(guī)劃。

此后，隨著科技的進(jìn)步，老沃森逐漸意識(shí)到電腦的發(fā)展?jié)摿Γ⒙龑⑿∥稚慕ㄗh納入實(shí)踐中。然而，由于行動(dòng)緩慢，投入不足等因素，使得IBM并沒(méi)有在計(jì)算機(jī)方面取得非常明顯的收益。

但同一時(shí)間，其他公司在電腦領(lǐng)域卻取得了飛速發(fā)展，到20世紀(jì)50年代初期時(shí)，IBM的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘭德公司已經(jīng)躋身于電腦產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位，而IBM卻只能達(dá)到中等水平。與電腦迅速發(fā)展相伴的，是打孔卡計(jì)數(shù)器等逐漸退出主流舞臺(tái)的事實(shí)，老沃森看到自己的主導(dǎo)產(chǎn)品全面滯銷的事實(shí)之后，才后悔不迭。他馬上讓小沃森出任公司執(zhí)行副總裁，按照小沃森當(dāng)初對(duì)電腦的構(gòu)想來(lái)展開(kāi)公司項(xiàng)目。

小沃森經(jīng)過(guò)九年的不懈努力，才使得IBM的電腦技術(shù)取得飛速發(fā)展，使得電腦成為IBM獲益最大的產(chǎn)品，為IBM進(jìn)一步發(fā)展成為電腦巨霸奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。盡管遲滯了的決策最終得以實(shí)現(xiàn)，但不難想象，假如老沃森盡早按照小沃森的建議，投入充足的人力和物力來(lái)發(fā)展電腦，那么，就不會(huì)因?yàn)榇蚩卓ㄓ?jì)數(shù)器全面滯銷而使IBM陷入困境，而IBM也會(huì)盡早因?yàn)殡娔X而獲得巨額收益。在激烈多變的商戰(zhàn)中，管理者的優(yōu)柔寡斷，想等待局勢(shì)明朗再執(zhí)行決策的心態(tài)，只能使企業(yè)貽誤最佳時(shí)期，影響企業(yè)發(fā)展。所以，面對(duì)良機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷，及時(shí)執(zhí)行決策，才能夠最終獲得最大收益。

決策要注意速度，還要求在執(zhí)行決策期間想辦法提高辦事效率。就拿那些生產(chǎn)商家來(lái)說(shuō)，即便是同類、同質(zhì)、同價(jià)產(chǎn)品，也有生產(chǎn)效率高低之分，誰(shuí)先將產(chǎn)品投入市場(chǎng)，誰(shuí)就能在市場(chǎng)占領(lǐng)商機(jī)。那些投入市場(chǎng)較慢的，市場(chǎng)占有率就不太理想，銷售自然會(huì)受到影響。因此，在執(zhí)行決策時(shí)，一定要提升效率。

科學(xué)決策講求速度，這就要求決策要快，執(zhí)行也要快。決策時(shí)有所延誤，行動(dòng)必然也會(huì)受到影響；而沒(méi)有及時(shí)展開(kāi)行動(dòng)，即使決策再快，也失去了意義。只有將決策的“快”和行動(dòng)的“快”結(jié)合起來(lái)，才是科學(xué)的決策，才能夠保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中決勝千里，占盡先機(jī)。?