組織的良好發展離不開高效能的團隊。如果一個團隊的領導者，不善于建設團隊，就算他制定了明確的目標，團隊成員也未必有能力來完成它。如何打造一支強大的團隊，并實現目標呢？以下enjoy：

1、同舟共濟海讓路，協同作戰贏市場

哈佛大學管理學教授柯偉林（William C Kirby）認為，組織的目的不在于管理者，而是領導者。這也就意味著，企業的管理者不能將自己看作是一位純粹的領導者，因為僅僅對下屬發號施令是無法達成企業的目標管理的。只有將員工與管理層打造成一個牢不可破的共同體，合理地運用這個團體里每一位成員的力量，企業才能擁有較強的凝聚力與競爭力，從而完成企業員工與管理者所共同期望的發展目標。

在《公司的概念》一書中，德魯克就提到了關于企業管理者的問題。對于一個企業來說，企業管理者的問題是具有決定性的。企業要想得到可持續性的發展，就必須及時尋找或是培養優秀的管理者。

在德魯克的管理理念中，一個企業要想取得長足的發展，首先就要擁有一支屬于自己的團隊——擁有了團隊的智慧和力量，想不發展都難。

比如耐克。這個品牌是由菲爾·奈特與他在俄勒岡大學讀書時的長跑教練比爾·鮑爾曼共同創建的。盡管當時鮑爾曼是因為想改良運動鞋以使運動員能夠跑出好成績，才開始了對運動鞋的改良與設計，然后由他的學生們做實驗。但是，經過一番改良之后，鮑爾曼與奈特兩人都覺得這是一件可行的事，于是他們每人出了500美元，共同創立了藍帶公司，也就是耐克公司的前身。

雖然奈特與鮑爾曼在相同的興趣之下成立了公司，但公司在成立后并沒有什么業務，直到后來奈特在一次日本之行中，遇到了鞋業生產商鬼冢虎，雙方才簽訂了一份由藍帶公司全程代理鬼冢虎的運動鞋的協議。至此，藍帶公司才開始正式經營。起初，藍帶公司并沒有自己的正式辦公地址，但奈特與鮑爾曼兩個人卻有著良好的分工管理：鮑爾曼一邊教學，一邊負責新產品的設計與制作工作，而奈特白天在普華永道做他的會計師，后來還到波特蘭大學里擔任了教師，只有晚上才跑到大學校園里擺地攤賣他們代理的日本鬼冢虎牌運動鞋。

德魯克認為，奈特與鮑爾曼在最初創業時所表現出來的這種行為，其實就是一種典型的企業目標管理方式。雖然他們的公司當時僅有一個名字，并沒有實際的辦公場所，但這種有序的分工所反映出來的正是良好的精誠合作關系。即使他們都是在利用各自的業余時間做自己喜歡的事業，但兩個人配合默契的分工所體現出來的，正是為了設計出一種價格便宜質量又好的運動鞋這一最終目標。為了達到這樣一種目標化的管理，鮑爾曼不斷地對運動鞋進行改良，并且將改良方案——新運動鞋的圖紙交給日本鬼冢虎廠家進行加工與生產。

在奈特與鮑爾曼兩個人的通力合作下，再加上日本鬼冢虎廠方的大力配合，藍帶公司的生意慢慢發展了起來，經過幾年的協同作戰，鬼冢虎牌運動鞋便成為當時在美國十分流行的運動鞋。這樣一來，奈特與鮑爾曼不僅擁有了自己的辦公室和設計室，同時也獲得了很多財富。然而，就在奈特與鮑爾曼兩位創始人與他們的團隊將所有的精力都放在新款運動鞋的設計上時，一件令奈特與鮑爾曼都沒有想到的事情發生了。

1971年，藍帶公司的銷售額超過了600萬美元，已經在美國初具規模和影響力。這時日本鬼冢虎一方突然向鮑爾曼提出了一個要求——鬼冢虎收購藍帶公司51％的股權，同時要求在藍帶公司的五個董事中占據兩名董事的席位。

企業之間的收購本來是一種正常現象，但日本鬼冢虎對藍帶公司的這種收購所體現出來的卻僅是對作為銷售代理的藍帶公司利益上的一種侵吞。其實，日本鬼冢虎只是作為運動鞋的一個生產廠商存在于藍帶公司，即由日本鬼冢虎為藍帶公司提供運動鞋，而在美國市場上的開拓完全是由藍帶公司自行負責，并且鬼冢虎旗下生產的很多運動鞋的款式和圖紙均是由藍帶公司的鮑爾曼研發出來的。同時，藍帶公司在美國的市場才剛剛打開，并沒有遇到企業因高速發展而出現的瓶頸，也沒有出現資金鏈的斷裂。所以，日本鬼冢虎提出收購藍帶公司的要求，其目標顯然是想擴大自己，想在藍帶公司還沒有形成規模之際將其攬入旗下。提出這一收購方案的同時，日本鬼冢虎還提出了另一個帶有威脅性的條件：如果藍帶公司不同意這起收購，日本鬼冢虎將不再為之提供貨源。

經過再三考慮，奈特與鮑爾曼斷然拒絕了對方這一無理要求，但同時他們也即將面臨一個重大的考驗——盡管他們當時在美國已經擁有了自己的銷售網絡和渠道，可如果日本鬼冢虎停止為他們供貨，藍帶公司的未來將何去何從呢？可以說，這是擺在藍帶公司面前的一個最迫切，同時也是最關鍵的問題。

從當時藍帶公司的規模來看，他們已經擁有了一個固定的銷售隊伍，還有一個具有活力的研發新產品的團隊，而唯一欠缺的只是一個運動鞋的品牌和生產廠家。由于當時藍帶公司還沒有自己的策劃團隊，所以奈特與鮑爾曼以及藍帶公司的所有員工便聚在一起商議公司的發展規劃。首先，他們為自己未來的產品設計了一個簡單的圖案——Nike（耐克），然后根據公司自行研發的多款運動鞋圖紙聯系了一個生產廠家。

按照鮑爾曼的意見，本來是打算由藍帶公司自己建設生產基地的（這樣可以確保產品的質量），但由于當時公司財力不允許，他們便放棄了這一構想。只是誰也沒有想到，他們的這一做法竟然持續到了今天——盡管耐克運動鞋早已成了人盡皆知的品牌，但他們仍然沒有一個自己的生產制造基地，這在無形之中讓他們省下了很多管理上的工作，能夠始終站在一個高度去緊盯市場。

在整個團隊的齊心協力之下，藍帶公司在1978年更名為“耐克國際公司”，其產品標識卻依然是最初的樣子。盡管如今它已經顯得有些單調了，但它所彰顯出的卻是耐克公司與日本鬼冢虎決裂后整個公司的集體智慧，以及耐克公司的管理與經營理念：讓全世界普通的老百姓花較少的錢，穿上高品質的運動鞋。

在柯偉林教授看來，耐克公司的成功，固然與他們公司所倡導的運動文化理念有著很大的聯系，但所有這些無不從另一個角度彰顯出了企業管理者奈特簡單卻獨特的管理理念。而耐克品牌從它出現的那一刻起，包括耐克公司的創立，都是奈特與鮑爾曼兩個人協同作戰的結果，所以在耐克后來幾經曲折的發展過程中，他們才能夠同舟共濟，攻克了一個又一個難關，創造出令全球矚目的成就與財富。

2、怎樣打造所向披靡的戰斗團隊

企業管理其實就是對員工的管理。這是因為，所有的制度或決策都必須經過員工的執行和落實才能對企業產生作用。所以，企業管理者所要面對的往往不是決策的制定，因為決策一旦制定好了，剩下的便只有執行了。

企業管理者的決策在落實的過程中，涉及的最重要的環節就是人與人之間的溝通，而溝通又分為有效溝通與無效溝通。表面上看，雙方可能正在針對某件事情進行交流，實際上卻沒有融入彼此的情感與思想，所以這樣的交流是無效的。而有效的溝通可以及時將人與人之間的思想、信息進行很好的傳遞，增進彼此之間的情感與信息交流，從而有助于雙方建立一種信任的關系。

有效的溝通對于一名企業管理者而言是十分重要的，因為它有助于企業管理者帶動企業員工形成一種風氣。這是由管理者的身份決定的，無論是在企業里還是在組織里，領導者總是有一定的帶頭示范作用，因此，企業的管理者要主動與員工進行有效的溝通，為企業員工樹立一種良好的風氣，進而使員工與員工之間搞好團結，為打造一只團結的隊伍奠定基礎。一支團結的隊伍，才能成為一個所向披靡的戰斗團隊。

通用電氣前CEO韋爾奇就任通用電氣董事長期間，十分注重管理者與員工之間的關系。為了搞好彼此之間的團結，無論每天的工作有多忙，他都要抽出時間來與員工交流，即使是出差在外，他也會通過電話等其他方式與員工進行溝通與交流。韋爾奇認為，一名企業管理者，必須努力深入到每個員工的內心，讓他們感覺到企業管理者對他們的關心與重視，這樣才能夠充分調動起員工工作的積極性。于是，除了每天處理一些必要的公司事務之外，韋爾奇經常會深入到企業的各個部門去與員工溝通交流，這使他能夠及時了解在他對通用實行大裁員的過程中出現的某些失誤，并及時糾正過來。

韋爾奇在執掌通用電氣最初的幾年間，對企業實施了大幅度裁員措施，裁減了近四分之一的員工，并且撤換了企業的一些中高層領導。但韋爾奇在通用所做的這一系列舉措卻絲毫沒有影響到企業員工之間的團結，反而由于對用人制度的完善，從基層提拔了一批優秀的員工作為企業的中堅力量，重塑了員工的價值觀和人生觀，使得員工的價值觀和公司的價值觀得到了高度統一，從而有效地提高了企業員工的向心力，為通用成為行業霸主打下了堅不可摧的基礎。

1981年，韋爾奇在執掌通用電氣公司初期，公司的年銷售額是250億美元，盈利為15億美元，其市場價值在整個美國的所有上市公司中排名第十。可是，經過韋爾奇數年在通用電氣公司一直推行的目標化管理的改革，1999年，通用電氣公司的年銷售收入實現了預定的1110億美元，在全球排名第五，凈利潤達到了107億美元，躍居全球第一，而公司的市值則上升到全球第二位。

企業的業績直接反映了企業管理者的管理水平。在韋爾奇的帶領之下，通用電器以全球第二的市值水平達到了全球第一的凈利潤，這意味著韋爾奇用少數的錢賺取了更多的錢。在韋爾奇的管理下，通用電氣的盈利能力有了大幅提高，這不能不說是韋爾奇的管理之效。

不容忽視的一點是，在韋爾奇的管理下，雖然通用電氣的資金投入加大了，公司的部門與人員減少了，但員工之間卻更加團結了。無疑，正是因為韋爾奇的有效管理，通用電氣才創造出全球第一的高盈利奇跡。正如德魯克所說：“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”

韋爾奇認為，在一個企業里，一定會有20％左右的員工是持有積極向上的態度的，70％的員工是處于中間狀態的，10％的員工是態度懶散的。在韋爾奇看來，這是一個處于動態狀態的曲線，其中每個部分的員工人數都是在不斷變化著的。作為一個企業的管理者，他所要做的是，將態度較差的10％變為中間的70％，而將中間的70％變為積極向上的20％，那20％員工得到獎勵或是提升。這就是所謂的活力曲線，也是團結的力量。

韋爾奇用他在通用的實踐很好地詮釋了“團結就是力量”的含義，而在全球很多好的企業中，這樣的例子比比皆是。“管理之父”德魯克雖然在他的著作《卓有成效的管理者》中反復強調，要想成為一名卓有成效的管理者就必須注重企業員工之間的團結。他認為，每個人的思維方式都有所不同，那么，為搞好企業內部的團結所采取的方式，并不一定非要按著一個固有的模式去執行。無論運用什么方法，只要能夠達到企業內部高度團結的目的，就能夠喚起員工的力量，打造出一個所向披靡的戰斗團隊。

3、精誠合作是形成團結的唯一前提

企業員工之間的團結，有助于企業從團結中獲得一種合力，推動企業向前發展。但如果要形成真正的團結，就要讓整個企業員工的思想與價值觀和企業的思想理念與價值觀達到一致，而這就需要員工與員工之間、員工與企業之間保持一種精誠的態度和高度的共識。所以，要想實現企業內部的團結，就必須使企業管理者與員工之間做到精誠——只有做到了“精誠所至”，才能在團結的力量之下達到“金石為開”的目的。

對于企業來說，要達到企業管理者與員工之間、員工與員工之間的精誠合作，除了彼此要經常交流之外，還有一個不容忽視的因素——企業文化。不可否認的是，企業文化是由企業創辦者與歷任管理者合力打造出來的，一旦在企業中形成，它反過來又能影響到一代又一代的企業員工與管理者。哈佛大學肯尼迪政府學院愛什中心主任托尼·塞奇認為，企業文化對員工（包括那些管理者）能產生一種潛移默化的影響，這種影響是十分深刻的，所以很多企業都十分注重培養和打造企業與眾不同的文化——企業文化是一種氛圍，就像人們對上帝的信仰一樣，它更加有助于管理者與企業員工之間達成某種思想上的精誠。所以，從某種角度來講，企業文化所體現的就是企業價值。

在企業文化的打造方面，惠普公司堪稱楷模，休利特和帕卡德通過多年的努力，不僅為世人留下了一個可以借鑒的成功企業，同時也留下了令所有企業都值得探討和學習的楷模——惠普文化，或惠普之道。如果從核心價值出發，惠普文化無外乎是：熱忱對待客戶、信任和尊重個人、追求卓越的成就與貢獻、注重速度和靈活性、專注有意義的創新，在經營活動中堅持誠實與正直，靠團隊精神達到共同目標。

但在托尼·塞奇教授的眼中，惠普之道所體現出來的，其實是一種奮發向上、真誠待人、創新與團結的企業管理理念，只不過惠普是從人性的角度出發，以普通人追求夢想為起點，提出的一種極富感染力與號召力的口號。在這種文化背景的影響下，惠普的歷任CEO盡管都為了提升惠普的市場競爭力而一直努力地在企業內部進行著各種各樣的改革嘗試，特別是1999年7月，以銷售出身的卡莉·費奧瑞娜成為惠普公司的首席執行官后，為了改變惠普落后的現狀采取了一系列人員精簡和部門撤換與合并的措施，但對于惠普創始人休利特和帕卡德所留下來的惠普之道，這位女CEO非但沒有在改造惠普的過程中將其刪改，反而把當初休利特和帕卡德所倡導的“車庫精神”（當初，惠普是在一間車庫誕生的，后來，這間車庫因此成為“硅谷誕生地”）重新拿出來做廣告。

不僅如此，費奧瑞娜在針對惠普各部門的調整中，只要被媒體問及到她在惠普實施的改革之舉，她總是會提及惠普創辦者留給惠普的創業精神，甚至還多次在公開場合大談惠普在創立之初所開發和研究出來的產品及其影響。在費奧瑞娜的影響下，惠普的很多中高層包括媒體，都不再對這位年輕的女CEO抱有抵觸情緒，反而極力配合她在惠普實施的大刀闊斧的改革之舉。而惠普中高層管理者態度的轉變，直接影響到了惠普的基層員工。費奧瑞娜高舉惠普之道的大旗，使惠普從上到下很快形成了一種合力，那就是通過惠普董事局花費很大代價選出來的這位女CEO來扭轉惠普不斷下滑的業績。

從短期看，在費奧瑞娜入主惠普的第三個季度，惠普的收入的確出現了一定的增長，但是很快，年度財務報表出來后，惠普現狀并沒有什么實質改觀。于是在費奧瑞娜進駐惠普公司不足七年的2006年2月，她不得不遵循惠普董事局的慣例——惠普為費奧瑞娜提供了一筆豐厚的退休金，之后，她主動提出了辭職。

在托尼·塞奇看來，費奧瑞娜入主惠普公司后，巧妙地抓住了惠普的企業文化——惠普之道，并且運用創始人所一直倡導的“車庫”精神，喚醒了當時惠普公司員工思想里那股精誠的力量。僅從這一點看，費奧瑞娜對企業的管理是成功的，因為她通過喚醒員工記憶的方式，使全體員工在短時間內達到了精誠合作，而企業團隊也出現了少有的團結局面。這也就是說，在企業管理中，費奧瑞娜的這一目標管理是成功的。

托尼·塞奇認為，費奧瑞娜在這方面的成功，主要得益于她長期從事銷售工作的管理經驗，惠普公司在費奧瑞娜入主半年時間便出現了“眾志成城”的合作局面，確屬難得。

按理說，費奧瑞娜應該是獲得成功的，之所以她最后帶領惠普走向了失敗，主要是因為她忽略了一名企業管理者最為關鍵和主要的任務——做出正確的決策。雖然這是作為一名企業管理者來說最為重要的一點，但恰恰被費奧瑞娜忽略了，或者說是費奧瑞娜在惠普所制定的發展決策出現了重大失誤。因為從費奧瑞娜以往的經歷看，她一直與IBM和Sun這種科技公司競爭，接手惠普之后，卻突然之間變成與佳能、索尼和愛普生之類的低利潤電器公司的競爭。行業的突然轉變，讓費奧瑞娜沒能對惠普的未來做出準確的假設性判斷，從而在一開始便失去了對市場的準確把握與決策。盡管在實現目標管理的進程中，費奧瑞娜以毫無爭議的方式使惠普的員工以高度精誠的態度達到了前所未有的團結，但最終還是沒能取得最后的勝利。

從費奧瑞娜身上可以看出，作為一名優秀的企業管理者，關注企業的一般性經營問題固然是職責所在，但如果僅僅站在企業的微觀層面上，而不能從時代和社會發生的根本性變化上出發，對企業所經營的因外部環境的改變而出現的細微變化及時做出敏銳的反應，那么，對于企業的改革來說，在企業微觀層面的認知與決策無異于杯水車薪，舍本逐末。

費奧瑞娜正是這樣的一位舍本逐末的管理者。盡管她在管理惠普的過程中，在企業內部進行了看似龐大的改革，并且因此打造出一個精誠合作的團隊，但是，一個隊伍團結力量再強大，如果無法找準目標，同樣會落得失敗的下場。所以，一名優秀的企業管理者，在做好企業內部微觀管理的同時，還要做好企業內部狀況與外部環境之間宏觀上的把握。在托尼·塞奇教授眼中，這同樣是一種企業與市場之間的精誠合作。

4、協同合作是領導者必備的能力

一個偉大的團隊遠勝于一個英雄的個人主義。人們常說，時勢造英雄，現實生活中也的確如此，中國改革開放以來，IT界造就了柳傳志、楊元慶等眾多時勢英雄。但是最近聯想也出現了很多問題，原因是多方面的，有團隊專家指出，團隊建設不足是問題的原因之一。

人力資源專家章儀伍曾寫過一篇文章，揭示了聯想與麥當勞的文化差異。文中提到，聯想與麥當勞的文化差異主要體現在領導團隊建設方面，聯想的總裁無人不知，但是中國麥當勞的總裁是誰，恐怕就沒有幾個人知道了。這種現象在一定程度上說明：

聯想強調的是領導者的能力，而麥當勞重視的卻是團隊的管理。

聯想的優秀主要體現在以楊元慶為代表的領導班子，主要是經理這個層面，多數高層領導也都是內部提拔的；而麥當勞則一直是60％左右的內部提拔，40％的外部招聘，以此來確保管理層的內外融合。

從章儀伍的分析中，我們可以得出，一個企業不只需要優秀的領導者，還需要形成具有凝聚力的團隊，更需要全體員工的團隊精神。幸運的是，現在聯想意識到了團隊的重要性，并提出了“打造虎狼之師“的口號，為的就是找回聯想創業初期的團隊合作力。

一個企業想要生存發展也是需要精神力量的。企業的精神是由所有員工的精神積聚而成的，這就是團隊精神。擁有了團隊精神，企業才能得到強大的發展力量，從而保持基業長青。

比爾·蓋茨是世界上具有傳奇色彩的人物，他所取得的成就令世人贊嘆，而他領導的團隊也讓人驚嘆不已。在微軟向全球推出Windows 95產品時，舉行了一場場面宏大的市場推廣活動，它整合了市場營銷中的所有層面，包括：媒體關系、名人效應、廣告行銷等。所有的這些推廣活動都體現了整個營銷的強大力量，同時也體現了微軟營銷部門與所有參加這次活動的其他公司的團隊合作精神。

這場令人嘆為觀止的活動涉及全球，經費超過了2億美元，整個活動從新西蘭首都惠靈頓開始，隨后活動移至澳大利亞，一個巨大的Windows 95箱柜被拖送至悉尼港。最令人驚奇的是，微軟在波蘭宣傳時，租了一個全封閉式的無窗潛艇運載記者，目的就是提示大家：如果世界上沒有Windows，生活將會是怎樣？另外，微軟在美國舉辦了一場Windows 95嘉年華會，而且這場嘉年華會通過互聯網向全世界直播，嘉年華會舉行到最后一刻時，比爾·蓋茨與著名電視主持人杰·雷諾一同亮相，將活動推向高潮。

這么一場聲勢浩大的營銷活動一定需要投入大量的人力、物力，需要一個團結、協調一致的團隊發揮作用。而在這場活動中，有超過100多家的公司參加了推廣活動，幾千人組成的團隊共同將這款新產品推向世界。活動中，微軟的管理人員與世界各地的經銷商與零售商共同協調工作。微軟的每一個部門都有專人負責促銷計劃，沒有微軟的各部門與各層次的員工合作，Windows 95就不可能有如此成功的營銷活動。

團隊的精神就是共同承諾，而領導最大的責任就是將所有員工凝聚起來，遵守共同的承諾，實現共同的目標。領導要構建一個優秀的團隊，就要組織大家共同分享信息、觀點與創意，共同決策，以幫助每一位成員更好地發揮自己的能力，為企業的目標貢獻出自己的力量。

團隊建設是一個偉大的創造，是企業發展的平臺，擁有高效的團隊對企業來說是很重要的。領導想要完成企業的目標，沒有員工的合作是不可能完成的。領導者只有懂得將員工凝聚成一個高效的團隊，與團隊成員之間互相幫助，取長補短，這樣工作起來才會更加順利，企業的明天也才會更美好。