在市場中，正如企業家精神不僅需要企業家管理，也就是企業內部的政策和實踐，而且還需要企業的對外政策和實踐。其實，它需要的是企業家戰略。

近年來，“企業戰略”已經成為“流行”的詞匯，有關的著作更是不計其數。然而，我還未看到過任何一本有關企業家戰略的著述。盡管如此，但是企業家戰略非常重要、非常明確，而且與眾不同。

今天，我們來解讀企業家戰略中的“攻其軟肋”戰略。

攻其軟肋

一位美國內戰時期的常勝將軍曾經說過：“我們要重點攻擊敵人的軟肋。”他總結出了兩個完全不同的企業家戰略的精髓，即創造性模仿戰略和企業家柔道戰略。

1.創造性模仿

單從創造性模仿這個詞的字面意思來看，就有很明顯的自相矛盾之處。因為凡是“創造的”我們認為它肯定是“原創的”，如果是模仿品，則肯定不是原創。然而，這個詞卻很確切，它是在描述一種本質為“模仿”的戰略。企業家所做的事情，可能是別人在過去已經做過的事情，但這件事情又具有“創造性”。這是因為運用“創造性模仿”這一戰略的企業家，比最初生產這個產品或者這個產品發明人，更了解此項創新的意義。

最早采取這一戰略并獲得極大成功的企業就是IBM。此外，還有日本的精工株式會社，通過其生產的精工表（Seiko）取得全球領導地位，它們也將自己在手表市場上取得的成功歸功于創造性模仿。

20世紀30年代初期，IBM首先為紐約哥倫比亞大學的天文學家制造了一種高速運算設備。幾年以后，它又為哈佛大學研制了一臺類似于計算機的設備來進行天文方面的計算。到第二次世界大戰結束時，IBM已經研制出了一臺真正的計算機，這是世界上第一臺計算機，擁有計算機的所有特征：有“內存”并具有一定的編程能力。

但是，卻很少有書籍將IBM作為計算機的發明者來提及。其中原因有很多，但主要原因是，該公司于1945年推出了高級計算機（當時，IBM將這臺計算機擺在紐約市中心的展示大廳向世人展出，吸引了很多人前來觀看）后不久，就放棄了自己原有的設計，轉而采用競爭對手的設計，也就是賓夕法尼亞州立大學研發的ENIAC計算機。

ENIAC計算機更適合商業用途，如薪金發放等，遺憾的是它的原創設計者沒有能夠看到這一點。IBM采用并改進了ENIAC的設計，最終使這種類型的計算機能夠被大批量生產和維護，并能進行實際生活中真正的“數據處理”工作。當IBM生產的埃尼阿克（ENIAC）計算機?于1953年面世時，它立即就成為了多功能主機型商業計算機的標準。

這就是“創造性模仿”戰略，它總是要等到別人創造了一個新的事物，但還差一點點的時候，才開始工作。使這個真正的新事物在短期內，做顧客想要并愿意為之付錢的工作，完全滿足顧客的需求。創造性模仿戰略從此就為新產品設定了行業標準，并一舉奪取市場領導地位。

當半導體問世以后，鐘表行業的每一個人都知道，使用半導體做動力的手表比傳統上發條的手表走得更準確、更可靠，而且更便宜。于是，瑞士鐘表公司很快生產出了首塊石英數字表，但由于它們在傳統手表制造上投入太多，因此它們決定逐步推出石英數字表，并決定在這段漫長的轉型期內，讓石英表成為昂貴的奢侈品。

但是與此同時，原本一直是日本市場的傳統手表制造商的精工株式會社，看到這個機遇時，立即采取了創造性模仿戰略，成功地拓展了石英數字表的市場，并使其成為行業的標準。等到瑞士鐘表公司如夢初醒的時候已經太晚了，精工表已經成為世界上最暢銷的手表，并且幾乎將瑞士鐘表公司擠出了市場。

創造性模仿戰略的目標是成為市場或行業的領跑者。該戰略的風險比較小。因為在創造性模仿者開始行動前，市場早已形成，人們已經接受了該新事物。事實上，市場的需求往往大大超過最初創新者的新產品供應能力，市場的劃分也已經為人所知或者至少是可以為人所知的。而且等到這個時候，市場研究可以發現顧客想要購買的是什么、他們如何購買以及哪些價值能夠滿足他們，等等。

當然，最初的創新者也可能在第一次的時候就已經做得非常成功，這樣，就關上了創造性模仿者進入其市場的大門。從霍夫曼拉羅氏公司的維生素、杜邦公司的尼龍等成功的創新中我們可以看出，雖然產品在推出過程中沒有出現什么差錯，卻仍有風險存在。但是，從采用創造性模仿戰略的企業家數量及其所取得的實質性成功當中，我們又可以看到最初創新者為了獲得成功，搶先占領市場所承擔的風險并不像想象中的那樣勢不可擋。

創造性模仿戰略就是利用他人的成功來獲得自己的成功。創造性模仿并不是人們通常所理解的“創新”，因為創造性模仿者并沒有發明任何產品或服務，他只不過是完善了原始的創新，并對其進行合理的定位。正是由于在該產品或服務首次推出時，似乎還缺少些什么；或許是原始產品或服務還應該具備一些額外功能；或許是它的市場細分需做重新調整；或許是它需要更準確的市場定位，等等，而創造性模仿者正是彌補了這些不足從而獲得成功的。

在通常情況下，創造性模仿者是從客戶的角度來觀察產品或服務的。創造性模仿是從市場而不是從產品入手，從顧客而不是從生產商入手。它既是以市場為中心，又是以市場為導向。創造性模仿者并不是靠從最先推出新產品或服務的創新者手中搶走顧客而贏得成功的，而是要服務于那些創新先驅者創造的，但并沒有提供合適服務的市場。創造性模仿戰略是要滿足一種已經存在的需求，而不是重新創造一種需求。

創造性模仿戰略也有它自身固有的風險，而且有時候風險還值得深思。創造性模仿者為了試圖避免風險很容易分散自己的力量。另一個危險就是對未來趨勢判斷失誤，對那些最后根本不會贏得未來市場的創新進行模仿。

IBM這個世界上最杰出的創造性模仿者，但是它的經歷也恰恰可以說明這些危險的存在。該公司成功地模仿了辦公自動化領域中的每一項重大成果，所以它在該領域的每一個方面都擁有領導地位。但是，由于每一個產品都是經過模仿得來的，產品也很分散，而且彼此之間經常很難兼容，因此，想要利用IBM的這些產品來建立一個完整的辦公自動化系統，幾乎是不可能的。為此，人們懷疑IBM能否保持其辦公自動化領域的領先優勢，以及能否為自動化辦公室提供一套集成系統，而這些卻正是未來主流計算機市場的走勢。由此可以看出，“過于聰明”的風險是創造性模仿戰略與生俱來的風險。

在高科技領域里，創造性模仿戰略往往能發揮巨大作用，其原因很簡單：高科技創新者是最不以市場為中心的創新者，他們傾向于以技術和產品為中心。因此，他們往往誤解自己成功的原因，無法利用和滿足他們自己所創造的市場需求。

2.企業家柔道

在1947年，貝爾實驗室（Bell Laboratories）發明了晶體管。人們馬上意識到晶體管即將代替真空管，特別是可以應用到諸如收音機和新品牌電視機等消費電子產品中。盡管每一個人都意識到了這一點，但是并沒有人馬上對此采取任何行動。幾家大制造商（當時均為美國公司）雖然已經開始研究晶體管，但卻計劃“在1970年左右的某個時候”才將其轉變為真正的產品。在當時，它們均聲稱，晶體管“尚未準備妥當”。

大洋彼岸的索尼公司（Sony）當時不過是日本國內的一家小的制造商，甚至連消費電子產品市場都沒有涉足過。但是，索尼公司總裁盛田昭夫從報紙上了解到關于晶體管的消息后，專程前往美國，以一個荒唐的價格——2.5萬美元，從貝爾實驗室手中購得了晶體管的生產經營許可權。2年后，索尼推出了第一臺便攜式晶體管收音機，重量不及真空管收音機的1/5，而成本則不到其1/3。3年后，索尼公司已經占據了美國的低端收音機市場，僅僅過了5年，日本人便占領了全球收音機市場。

當然，這也是一個拒絕意外成功的經典案例。美國人當時拒絕使用晶體管，是因為它不是“業界發明的”，即不是由電氣與電子業巨頭美國無線電公司和通用電氣公司發明的。這是一個因過于自負而最后自食其果的典型案例。當時，美國人為自己能夠生產出優質的電子管收音機而驕傲，對于能夠展示其精湛工藝的超外差式收音機（super heterodyne sets）念念不忘。與這些美國人引以自豪的東西相比，硅片根本上不了檔次，甚至有損他們的尊嚴。

索尼公司的成功并不是真正的全部。我們該如何解釋日本人使用這種戰略，一再獲得成功，并再三地讓美國人感到驚訝呢？換句話說，日本人不斷地成功運用了“企業家柔道”來擊敗美國人。

當年MCI公司和斯普林特公司（Sprint）正是使用這一戰略取得了成功，它們利用貝爾電話系統的定價體系，搶走了貝爾電話系統的大部分長途電話業務。

ROLM公司在奪取用戶交換機大部分市場時，也是采用了該戰略。

還有花旗銀行在德國開辦名為“家庭銀行”的消費銀行時，也使用了該戰略，使花旗銀行在短短幾年之內就占據了德國的消費金融市場。

在德國大部分的銀行都知道普通消費者已經具有購買能力，他們希望成為銀行的客戶。德國的銀行曾經考慮過幾項為消費者提供服務的建議，但是，銀行其實并不需要這些客戶。它們認為，與其他商業客戶和富有的投資客戶相比，為零散客戶進行服務有損大銀行的尊嚴，如果消費者真的需要開立賬戶，他們完全可以去郵政儲蓄銀行。

所有這些“外來者”，如日本人、MCI公司、ROLM公司以及花旗銀行等，無一例外都采用了“企業家柔道”戰略。在所有企業家戰略中，特別是在那些旨在獲得某個行業或市場的領導和控制權的戰略中，企業家柔道戰略應該是風險最低、成功率最高的戰略。

每一位警察都知道慣犯無論是撬保險箱還是進入大廈搶劫，往往會以同樣的手法從事犯罪。罪犯在作案現場都會留下屬于他們自己的“簽名”，這與每個人特有的指紋是一樣的，而且他也不會輕易改變這個習慣，盡管這會導致他一次又一次被捕。

并非只有罪犯具有這種固執的習慣，其實我們每個人都有，就連企業與行業也不例外。即使這種“習慣”可能會讓企業一再喪失其領導地位和市場，企業也總會把它保留下來。而美國制造廠商所堅持的習慣，則使自己的市場一次又一次地被日本人奪走。

罪犯被逮捕后，他很少會承認是自己的習慣出賣了他，相反，他會找出各種各樣的理由推脫，出獄后，他還會用同樣的作案手法。同樣，因習慣而導致失敗的企業也很少承認它們的習慣有問題，而是會找出各種理由來解釋它們的失敗原因。

以美國電子產品生產商為例，它們大部分把日本人的成功歸因于日本的勞動力價格很便宜。只有少數幾家美國生產商能面對現實。例如：
制造電視機的生產商美國無線電公司（RCA）和美格福斯公司（Magnavox），盡管向員工支付了較高的工資和福利，但其產品無論在質量上還是價格上，都能與日本產品相抗衡。

德國的銀行都一致認為，花旗家庭銀行的成功是因為該銀行敢冒德國銀行不敢冒的風險。但是，在花旗銀行中，家庭銀行消費貸款方面的信用損失率比德國銀行還低，而發放貸款的條件也如德國銀行一樣嚴格。德國銀行當然知道這些因素，但它們始終不愿意面對自己的失敗和家庭銀行成功的現實。

這種情況非常典型，這也解釋了為什么同一種戰略（即同一種企業家柔道戰略）可以每次都能獲得成功的緣故。

下列5種常見的壞習慣可使行業的新進入者能夠成功地采用企業家柔道戰略，與已確立的、有強大實力的企業對抗，并獲得市場中的領導地位。

1.第一個壞習慣是美國俚語所稱的“NIH”（not invented here），意為“非出生名門”。這種自負的心理會使一個企業或行業深信，除非是它們自己想到的，否則任何新的發明都不可能有任何價值。美國電子生產商當時對晶體管所采取的就是這種態度。

2.第二個壞習慣是想從市場上撇脂，即眼睛只盯著那些能使公司獲取高額利潤的市場部分。

在施樂公司身上我們就能發現這種壞習慣，它只把目光瞄準那些大客戶，也就是那些肯花大價錢購買高性能設備或大批量購買設備的大買家。雖然它并不拒絕其他客戶，但是它也沒有刻意去主動尋找他們，也沒有向他們提供優質的售后服務。具體來說就是，施樂公司認為向這些人提供服務是沒有必要的。久而久之，這些小客戶對施樂公司所提供的服務（甚至可以說沒有服務）感到很失望，因而紛紛轉向它的競爭對手。

“撇脂”的做法違背了基本的管理和經濟規律，而它得到的懲罰就是失去整個市場。

3.第三個壞習慣更糟糕，就是迷信產品質量。產品或服務的“品質”并不是生產商賦予的，而是由客戶發掘出來并愿意為之付錢購買的東西。生產商通常認為，一件產品的“品質”是由其生產的難易程度以及成本的高低所決定的。實際情況并不是這樣，客戶只會給對他們“有用”、能為他們帶來價值的產品買單，除此以外，再沒有什么其他因素可以構成產品的“品質”。

4.第四個壞習慣與上述的“撇脂”和“品質”相關聯，就是對“高價格”的錯覺。其實自身的“高價格”總會引來競爭對手。

已確立領導地位的企業看似獲得了較高利潤，但實際上就是在補貼該領域的新進入者。不出幾年，這些新進入者就會取代以前企業的領導地位，在該領域中領跑。企業應該始終將“高價格”看做是一種威脅，一種易受攻擊的危險手段，而不是一種享受的手段。“高價格”的做法只能在想提高股票價格或市盈率時才可以偶爾為之。

然而，這樣想要通過“高價格”來獲取更高利潤的幻想卻相當普遍，盡管此舉常常為競爭對手采取企業家柔道戰略大開方便之門。

5.第五個壞習慣是經常出現在現有企業，并最終將導致企業衰亡的最后一個壞習慣，即盲目追求最大化而不是最優化。隨著市場的逐步成長和發展，這些公司仍試圖用同一種產品或服務來滿足每一個用戶，這顯然是一件非常困難的事情。施樂公司就是一個很好的例子。

同樣的道理，當日本人侵入復印機市場與施樂公司抗衡時，他們就專門為某些特定群體分別設計過產品。例如，他們推出的辦公室專用復印機，就非常適合于牙醫、內外科醫生以及校長的小型辦公室。盡管它們并不具備施樂公司最引以為榮的那些產品功能，如復印的速度、高清晰度等，但日本人卻滿足了小型辦公室最需要的一臺低成本的簡單復印機。當其在這一市場站穩腳跟后隨即又逐一打入其他市場，每一種產品都精心設計并最恰當地滿足了每一個利基的需求。

索尼公司當初進入的同樣是價格低廉、接收范圍有限的便攜式收音機這一低端市場。但一旦在這個市場上站穩腳跟，它就開始轉向其他市場。

企業家柔道戰略首先瞄準的是一個穩固的灘頭陣地。通常這個灘頭陣地是那些已獲得領導地位的企業根本沒有設防或不重視的環節，比如：
花旗銀行建立家庭銀行時，德國人并沒有采取措施予以反擊。一旦占據了這個灘頭陣地，也就是說一旦新企業擁有了一個適當的市場和較好的收入來源以后，它們就開始向另一片“海灘”進軍，直至最終占領整個“島嶼”。

每一個開拓市場的新進入者都會重復同樣的戰略，它們為某個利基專門設計產品或服務，并將這種產品或服務最優化。在這場競爭中，已確立領導地位的企業很少有反擊的機會，而且在這些老牌企業做出改變之前，這些新進入企業已經奪取了領導地位并控制了整個市場。

企業家柔道戰略也要求一定程度的真正創新。在通常情況下，只是以低價格提供相同的產品或服務是不夠的，所提供的產品或服務還必須要與原有的產品或服務有所區別。

換句話說，新進入者如果僅僅憑借低價格或將產品或服務做得與原有的行業領導者一樣好，是遠遠不夠的，新進入者必須使自己與眾不同。

企業家柔道戰略旨在取得業界的領導地位，繼而獲得市場的控制權。但是，它并不是與原有的領導者展開正面交鋒，或至少不會在原先的行業領導者意識到有競爭存在的領域展開競爭。相反，企業家柔道戰略就是要“攻其軟肋”。?