“任何一個組織，首先要問你的使命是什么，你的愿景是什么，你的共同價值觀是什么，你要得到的結果是什么。只有這樣才能建立一個了不起的組織。”

分解與重塑愿景的四個“支撐點”

愿景，正在成為企業(yè)領導者們最關注的話題。在對組織的領導和管理實踐中，領導者們經(jīng)常聽到的是愿景。然而，與愿景相關的工作，大都成為了領導者個人的工作，他們不知道應該如何去發(fā)揮愿景的作用，不知道如何去利用愿景感召員工集體，而是將愿景單純地理解為將老板的意志轉化為企業(yè)意志的過程。

由此可見，想要讓愿景真正成為推動企業(yè)不斷前進的動力，就要為愿景找到支撐點，并將愿景打造為企業(yè)實現(xiàn)目標的軟實力。

為了找到愿景的支撐點，企業(yè)領導者必須要先從轉變自身對愿景的看法做起。例如，在許多企業(yè)領導者對未來規(guī)劃和設計中包括企業(yè)發(fā)展愿景的美好藍圖。無論是成為受市場推崇的企業(yè)，還是成為國內知名的品牌等，都能夠讓領導者自身感到工作的熱情和動力。但問題在于，他們并不擅長找到愿景支撐點，將這樣的愿景轉化和表達成為具體的語言，更不懂得向組織宣講愿景。這就導致企業(yè)的愿景沒有成為企業(yè)從上至下齊心認同的未來景象，更缺乏實際的落腳點。

在企業(yè)實際經(jīng)營中，這樣的問題經(jīng)常體現(xiàn)為領導者和下屬的分歧——某些領導者和具體負責經(jīng)營管理、技術管理的經(jīng)理、主管在討論工作時，能夠感到對方并不認同他們的想法和理念，并因此感到失望和氣憤。誠然，這樣的情況有很多因素導致，例如，上下級之間、領導者和管理者之間利益的差距等。但更重要的問題在于，領導者心中空有愿景，而沒有找到愿景的支撐點，才會導致員工不愿意被愿景牽引和指導。

如何讓領導者心中的愿景成為能夠提振員工士氣并能夠激發(fā)他們前行路上信心的工具？通過尋找和落實下面四個支撐點，就能將這樣的目標予以實現(xiàn)。

1、支撐點一：準確清晰的表達方式

愿景的基本特征在于其目標的宏遠和長期性，這樣的特征構成了愿景的本質屬性，但也正因為如此，導致企業(yè)愿景容易成為模糊而好高鶩遠的口號。正因為如此，在研究愿景的支撐點時，領導者必須要將是否清晰和持久作為達成企業(yè)愿景的重要基礎條件。

這樣的要求說明，領導者提供給企業(yè)整體的愿景，必須要如同可視化圖像那樣容易被描述和感知出來，而這樣的圖像，不能只是建立在想象方法上，而是必須要如同現(xiàn)實那樣可以展現(xiàn)在員工面前，從而產(chǎn)生強有力的支撐。

美國領導力研究學者瑪麗·福萊特說過：“那些最成功的領導者，能夠看到還沒有變成現(xiàn)實的圖景，也能夠看到當下正在孕育而沒有出現(xiàn)的細節(jié)……最重要的是，通過對這些圖景的描述，他能夠讓下屬明白，這并非是他個人所想要達到的目的，而是所有人的共同目的，是整個組織的愿望。”作為企業(yè)領導者，不僅僅只能看到企業(yè)目前如何，更要看清企業(yè)未來會如何，要讓不同的員工看到自己處在的位置，同時也看清楚自身未來的樣子。這就意味著，企業(yè)領導者對愿景的表達不是抽象的，而是形象化的。

因此，在向員工表達愿景時，企業(yè)領導不能只是用“優(yōu)秀”“卓越”“一流”這樣千癟的詞語，因為所謂的優(yōu)秀、卓越和一流，具體是什么狀態(tài)，員工并不清楚。這些愿景必須要用形象描述來體現(xiàn)出來。

蒙牛集團剛剛成立時，牛根生將企業(yè)的核心團隊成員帶到內蒙古呼和浩特市郊的一大片荒地，在那里，只有一望無際的荒草。牛根生站在荒地的高處，意氣風發(fā)，對著自己的下屬大聲說道：“兄弟們，好好干。我已經(jīng)看到，幾年之后，這個地方就是一片現(xiàn)代化的牛奶生產(chǎn)產(chǎn)房，而在那邊是寬闊的高速公路！”

雖然順著牛根生的手指看過去，只有漫漫荒野。然而，牛根生作為企業(yè)領導者所作出的清晰描述，卻讓身邊人覺得希望不斷萌發(fā)增長，工作起來也有了充足的干勁和動力。隨著之后全體蒙牛員工的不斷努力，牛根生起初設想的愿景果然兌現(xiàn)了。

對于這樣的表達方式，曾經(jīng)有企業(yè)家做過很精確的描述：“我們的戰(zhàn)略叫做畫餅戰(zhàn)略，即告訴員工們未來的公司是什么樣子的。”企業(yè)領導者必須將具體的愿景展示給員工看，這樣才能確保愿景不會模糊。

比爾·蓋茨向員工們描述企業(yè)未來時說：“我的愿景是讓整個地球上每個家庭都擁有使用方便的電腦。”而喬布斯也告訴下屬：“我的愿景就是讓互聯(lián)網(wǎng)裝到你的口袋，并且隨時能夠拿出來使用。”

2、支撐點二：建立上下級信任

越來越多的企業(yè)習慣于用種種儀式感強烈的方法來激發(fā)員工的熱情，然而，由于復雜的原因，即使是企業(yè)領導者口若懸河，也難以獲得員工的信任。如果員工們不信任領導者、不信任組織，愿景的實現(xiàn)之路也就難以出現(xiàn)。

在研究領導力的學者看來，取得信任對于是否能推廣愿景尤為重要，這是因為即使領導者能夠勾勒出最美麗的愿景，但如果得不到組織中其他人的相信，也是難以產(chǎn)生價值的。同時，信任是整個企業(yè)內部的粘合劑，是愿景被接受的踏腳石。

然而，不少公司的員工對領導者總體來說是缺乏信任的。這是因為許多領導者認為，采取命令的方式來控制員工，在日常管理工作中效率很高。但實際上，這樣的想法正是企業(yè)長遠效率提高的阻礙，由于缺乏足夠信任，企業(yè)的愿景無法落實，員工工作熱情無法提高，也就難以獲得足夠的競爭力。

領導者怎樣能夠獲得員工的信任，并讓愿景被廣泛接受？

曾在惠普（中國）公司中，有一個小型的圖書館，這個圖書館被命名為公司知識庫，公司員工憑借自己的員工卡，就能進去借書還書，而根本沒有人進行監(jiān)管。借書的員工在自己電腦上進行借書操作，而借閱的書籍過了期限之后，員工們需要繳付罰款。

如果真的有員工在借書時不進行電腦登記，也不會有人知道，因為公司明確告訴員工，那里不會安裝攝像機。這樣的舉措，讓整個惠普公司的員工感到自己是被信任的，是被公司看做能充分信賴的人。正因為如此，惠普公司的愿景才能被員工們真正接受，并激勵他們?yōu)楣咀鞒鲐暙I。

建立上下級信任是取得愿景推廣成功的關鍵。為此，領導者首先要像惠普領導那樣，積極信任員工。而并非懷疑員工是否能夠獨立完成工作，是否具有職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德。其次，領導者應該做出榜樣，成為員工的標桿，當你的行動展現(xiàn)出你對愿景的信心時，將會發(fā)現(xiàn)員工對愿景也充滿信心，并對你產(chǎn)生信任。

另外，在實現(xiàn)愿景的過程中，不斷的成功也能夠激發(fā)上下級之間的信任。人人都愿意追隨那些成功的領導，如果你想獲取員工的信任，就應該努力做出成功的事情。當你發(fā)現(xiàn)自己不斷成功，就會發(fā)現(xiàn)，員工會追隨你投入更多努力，更加接近愿景實現(xiàn)。

3、支撐點三：合理分解企業(yè)愿景

宏碁公司在成立之后，最先設置的愿景是“打破人與技術之間的障礙”，而當該公司進軍軟件業(yè)之時，又進一步提出了“人類交往工具”的愿景。隨著愿景的遞進，宏碁的領導者對企業(yè)員工提出了新目標和新要求，其愿景的核心沒有變，但卻在不斷地累計傳遞。事實上，宏碁將企業(yè)愿景分解并逐步提出，才是該公司二十多年來不斷進步強大的重要原因。

正是因為企業(yè)的愿景最初都是宏遠的，將愿景進行分解，對領導者來說就顯得更為重要。

下面是領導者分解愿景的具體出發(fā)點：
首先，企業(yè)中不同階層、不同部門或者不同員工，都有不同的利益關注點，在這樣的情況下，企業(yè)領導者找到利益的契合點，才能正確分解愿景；

其次，企業(yè)的愿景有可能需要花費數(shù)十年的時間、數(shù)代人的努力才能得以實現(xiàn)，因此，分解愿景，必須要圍繞終極愿景去設置不同的具體愿景；

再次，可以按照愿景實現(xiàn)的環(huán)節(jié)進行分解，在愿景變成整家企業(yè)共同追求的過程中，要做到對員工進行持久的宣講，同時，還應該在堅持過程中做到動態(tài)實時的調整。

當企業(yè)愿景實現(xiàn)一個小目標之后，圍繞著終極愿景，領導者必須要迅速提出不一樣的目標，并通過更多途徑來實現(xiàn)。

4、支撐點四：對員工時刻進行愿景灌輸

大多數(shù)企業(yè)的愿景之所以沒有找到合適的支撐點，在于一開始的宣傳總是轟轟烈烈，而隨著時間推移，對員工的灌輸也就慢慢停止。同時，伴隨更多年輕員工加入企業(yè)，領導者必須要讓愿景成為被員工充分接受的共同目標，目標要具備充分的挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。

想要做到這一點，企業(yè)領導者必須要找到愿景和員工個人利益的一致，不斷向他們灌輸其能夠從實現(xiàn)企業(yè)愿景過程中的價值和利益。

例如，在世界500強企業(yè)之一的3M公司中，對員工進行愿景的灌輸，并非以喊口號的形式出現(xiàn)，而是利用利益的影響進行統(tǒng)一。例如：
員工如果想成為發(fā)明專家或者是產(chǎn)品推廣者，就可以向企業(yè)申請援助資金，用于啟動個人項目，并確保開發(fā)時間在總工作時間的15％之內，同時也允許個人項目的失敗。

正是這樣的做法，3M公司在上百年歷史中擁有了數(shù)萬種高品質產(chǎn)品，不斷讓企業(yè)愿景得到新員工的接受。

單純向員工重復愿景，必然會因為其單調、平庸而引發(fā)員工的逆反心理。因此，領導者有必要掌握相關方法，并在工作實踐中積極運用，找準支撐點，做到正確分解與重塑愿景。這樣，愿景將為組織運營提供更高的價值。