有一項來自68個國家的高層領導調查顯示：近90%的高管把“跨文化管理”作為本世紀最大的管理挑戰。如何克服文化的沖突，進行卓有成效的管理，成為了全球化經營企業增強競爭力，擴大市場占有率的重要因素。

對于跨文化管理，希望本文能解您的一些困惑。以下，enjoy：

企業的國際化往往表現為資本的全球流動、業務的全球布局、機構的全球設置、人才的全球聚合、資源的全球調配、合作伙伴的全球分布……然而，這些只是企業國際化過程中，人、才、物整合的表象，這些表象的好與壞，全賴于企業文化的“全球調和”。隨著中資企業“走出去”的步伐日益加快，不同文化間的碰撞總會給企業運轉帶來些始料未及的“麻煩”。

1.困 惑

在非洲：
·一位黑人小哥認真地裝滿一車（手推車）沙子后，只推出了一米距離，便把沙子傾倒在正在砌的墻邊；
·磚垛到墻的距離只有2米，卻有七個人站成兩排傳送磚頭；
·工資日結，因為工人明天可能就不來了（等錢花完了，再回來繼續干）；
·快點干完，早點結算，誰知道恐怖分子和政權更迭哪一個先到；
……

在泰國：

·“薩瓦迪卡”的“佛系”令人難以想象，他們不會跟你明確的說“yes”或者“no”，你也不知道這事兒他到底·能不能做，但是后續肯定會出些“幺蛾子”；

·“效率”是個好東西，但是你不能對“效率”要求太高；
·當地的合作方，對你的排斥主要體現在與政府打交道時的“話語權”，因此，有些事他知道，但他不會告訴你；
……

在中東：

·招聘一位當地員工，一定要對比一下他的“嘴上功夫”和“手上功夫”是否一致，夸夸其談在這里屬于正常現象，沒有“最夸（張），只有更夸（張）”；
·什么？你不信真主？你（中國人）不信真主也就罷了，問題是你竟然也不信其他宗教，你真是個沒有信仰的人；
……

在歐美：

·在工作日以及法定的工作時間之外，你不會找到他的。什么？打電話？你以為他的手機就不休假了？手機也是一周上五天班，工作40個小時，難道不會累嗎？你這個人真是太不尊重手機的“私人時間”了。
……

面對這樣的狀況，作為中資跨國企業，要想在當地持續經營，管理者應該明確兩個關鍵詞：立場和原則。


2、立 場

1.企業文化是文化土壤之上的高地

我們常聽到“藝術源于生活，又高于生活”這樣的話。其實企業文化也是如此，它源于地域文化又高于地域文化。

當我們在一個異域國度設置經營機構，那么這個機構的文化首先是要區別于母國總部的企業文化的，其次它又有別于所在國的地域文化。這樣的企業文化，是以地域文化為基礎，結合企業自身或者說“母國企業的文化”而形成的文化高地。它不應該是母國企業文化的復制，也不應局限于地域文化的基本要素。

2.企業運營的核心：效益與效率

企業運營無非兩個目的：對外贏得效益和對內提升效率。

在這兩個問題上，企業不應該做出讓步，除非“沒有辦法”。企業的價值觀，可以分為兩類，即法律道德類和運營管理類，前者是對個人品性的要求，后者是對企業效益的追求。法律道德類：遵守本國法律、遵守社會公德、誠信、奉獻、拼搏等；運營管理類：高效、規范、創新、協同、擔當……跨文化管理的“底線”是法律道德類價值觀，“倡導”是運營管理類價值觀。

3.沒有對與錯，但有“是與否”

當企業文化與地域文化發生碰撞時，沒有誰對誰錯，但出于企業效益和效率的考慮，我們應該有所取舍。即使“不守時”是當地人的共同習慣，作為企業也不能讓“不守時”成為企業文化的一部分。有些原則，無論是誰，當他進入企業時，都應該無條件遵守，不管你進入的是這家企業在世界上哪個地方的分支機構，都應如此。

4.可以“屬地化”，但不能“被同化”

經營管理的“屬地化”策略，最集中的表現是客戶的“屬地化”、合作伙伴的“屬地化”以及雇員的“屬地化”。有一些駐外機構的當地雇員數量是本國派出人員的幾倍甚至幾十倍。在組織氛圍方面，有可能受到當地雇員群體更大的影響，而導致部分派駐人員“被同化”。如果“被同化”對企業經營不利，那么我們必須要在人數不占優勢的情況下，打造“強勢文化”。

3.原 則

在工作和生活中，無論在世界的哪個角落，總會有些高大上的詞語會引起人們的共鳴，比如：尊重、平等、民主、自由、善良、公正……然而在處理跨文化問題時，我們必須給這些詞語套上“枷鎖”。這里是企業，不是慈善機構。在處理跨文化融合的問題時，有三個原則，我們應該遵循，即：尊重、保護和塑造。

1.尊重差異性（這是有邊界的）

“存在的，即是合理的。”雖然我對這句話嗤之以鼻，但很多時候我們無法改變環境。文章開頭所列舉的那些示例，有一些我們是無法改變的，但是請注意，這種“無法改變”是有界限的。

比如，在非洲某些地方，我們無法改變當地社會中普遍存在的“磨洋工”，但是我們可以要求進入到本企業的雇員高效工作。即使這一改變對雇員來說非常困難，我們也必須嘗試這樣去做。

這個界限，便是企業的大門。俗話說，拿人錢財替人消災。你要在這個企業中掙這份兒錢，就必須要按照企業的要求去做。既然對差異性的尊重是有邊界的，那么我們怎么畫這個圈兒呢？

宗教信仰、風俗習慣、當地法律、民族服飾、家庭觀念、職業追求、私人生活等等，我們可以給予最起碼的尊重。而“磨洋工”、失信、破壞企業規章制度、損公肥私、違法違紀、無理要求等等，我們不應該給予尊重，因為這會擊穿企業的底線。

某家中資企業，在非洲某國修建了一條鐵路，按照當地的經濟社會發展狀況，該國無力運營鐵路。因而，當地政府要求中資企業來運營，而且給出的條件也非常苛刻。如果中資企業不干，那么他們就會邀請西方媒體對這一“半拉子”工程大肆宣傳，“指責”中國企業不負責任。

出于無奈，這家只擅長建筑工程的中資企業，只得從國內招募大量有運營經驗的管理人才或技術人才前往該國，建立運營體系并培訓當地工人，以期能夠幫助該國形成自己的運營能力，培養出足夠的運營人才。然而，讓人意想不到的事情并未就此結束。從國內招募的人才都是高薪（5000美元以上）聘請，當地人（社會人均月收入不足600人民幣）竟然以“同工同酬”為由，要求他們的收入與中國員工相同。

類似這樣“讓人無法理解”的事情并不是個案，但是出于中國人的善良以及“中非友誼”的考慮，中資企業往往會盡量給予幫助。對于一家企業來說，這是不正常的，我們不能處處讓步，尊重必須是有限度的。?2.保護多樣性（這是有取舍的）

尊重差異性，是一種包容，意味著承認并允許某種現象的存在，就如同是“我不贊同你說的話，但我尊重你說話的權利。”而保護多樣性，意味著我支持這種現象的存在，并且愿意為它的存在創造良好的環境。

企業文化的多樣性，會給企業帶來活力。在跨文化管理中，尤其是在并購后的文化融合或者跨國文化管理時，企業往往會下意識地強制推行既有文化，其載體也很豐富，比如領導風格、決策機制、制度流程、薪酬制度、溝通模式等等。這時大家好像早就忘了那句名言：“強扭的瓜不甜”，仿佛“你們原來的那套東西是不行的，必須按照我的風格做事”。這可不一定是什么好事兒。

德國一家有著百年歷史的機械制造企業A，并購了瑞典一家創業企業B。而后A公司的領導層將A的制度照搬到B公司里，隨即導致了B公司創業激情的銳減，員工們整日垂頭喪氣，隨處都能聽到大家的抱怨聲。這家本應是朝陽的企業，仿佛呈現出了夕陽的狀態。后來，母公司不得不收回成命，放手由B公司的領導團隊按照原有的方式管理企業。

日本人的自律總會被人津津樂道，稱贊不已。然而某家日本機電公司在浙江寧波設立辦事機構后，派駐了兩名日本人作為該機構的管理者，其他員工大部分是當地的中國人。我們能猜想到的最好的局面是，在日本人的熏陶下中國人更加自律，在和中國人打交道的過程中日本人變得更加靈活。然而事與愿違，好的東西誰也沒學會，反而壞的方面學的很快。僅僅待了半年時間，這兩個日本人卻這里學會了“虛報差旅費用”。保護多樣性的目的應該是弘揚各自的好品質，而非發揚各自的壞品質。?3.塑造同一性（這才是目的）

尊重差異性，保護多樣性并不是跨文化管理的目的，其目的應該是塑造同一性。

迪士尼是為了給人們創造快樂；阿里巴巴是為了讓天下沒有難做的生意；通用電氣是為了點亮世界；中國建筑是為了拓展幸福空間；同心動力是為了激發組織的積極改變……

每個企業都有其生存的使命，這是一個企業的最高同一性。一個企業中的所有人，都應該認同企業的使命。這種認同有三種表現形式：思維、語言、行動。

狙擊手在射擊時要做到眼睛、準星和目標三點一線，唯有如此才能命中。企業亦是如此，當所有人的思維、語言和行動“三點一線”時，企業使命的履行才不會出現偏差。要實現這樣的“三點一線”，不能簡單地確立一套思維模式，統一一套語言體系，編制一套行為規范，而是應該“大動干戈”。

1）把裝有信念的磁帶放進復讀機。

?
這和“把大象裝進冰箱”一樣簡單：第一步，確保這些信念精準體現經營管理的意志；第二步，保證這些信念不會引起異國友人的反感；第三步，讓這些信念出現在所有能聽得著、看得見的地方。

二戰時期，納粹德國宣傳部長戈培爾有句名言：謊話說一千遍就是真理。那么企業的“真心話”如果說一千遍豈不更是如此？

2）給所有管理者戴上文化的枷鎖。無論什么工作，抓“關鍵少數人”都是沒錯的，而管理者恰恰就是這些關鍵少數。管理者是企業經營管理意志和理念的直接踐行者。對于企業的倡導，他們要說到做到。對“說”的要求應該是“不放過任何機會”。只要有機會，無論什么會議上，無論什么事情上，都應該以企業價值觀來提要求。對于“做”的要求應該是“率先垂范，眾人監督，定期反思”。

3）將組織的倡導融入所有的機制。很多企業都學習華為的“以奮斗著為本”，但大多只是學了這句口號而已。殊不知，在華為這可不僅僅是句口號，而是要付出代價的。

代價一：超高薪聘請最優秀的人才；

代價二：讓前線打仗的基層團隊指揮后方高高在上的管理者；

代價三：當你奮斗不動的時候，你就不屬于奮斗者了，自然也就不應該屬于華為了。

這是將信念通過機制來運作，而不是簡單的喊口號。同樣，在海外塑造企業文化的高地，也需要強有力的機制作保障。要讓異國友人認同你的企業理念，不一定要從改變他的觀念開始，有時候是需要從強行轉變他的做事方式開始的。當然，這種“強行扭瓜”的做法更適用于設立海外新機構，而非并購企業。

對于跨文化的管理，您遇到過什么樣的困惑，有什么樣的心得？我們不妨交流一下。歡迎在留言區寫出你的故事。