企業(yè)文化管理的重要工作是依據(jù)組織目的與目標(biāo)，創(chuàng)造文化的場——情境。把組織的文化情境與激發(fā)員工個人的動能有機結(jié)合起來，才能使組織煥發(fā)創(chuàng)造及變革的活力。以下。enjoy：


一個會場很安靜，大家都在聚精會神地聽專家講課。這時候有幾個人剛看完一場足球比賽，正嗨著，路過這里，想進來聽聽，他們會如何做？對，他們會悄悄地找個后面的座位坐下來，與大家一樣很安靜。同樣的道理，大家很認(rèn)真、平和地聽課，但如果把會場平移，轉(zhuǎn)換到正在舉行的中超賽場，那么大家現(xiàn)在的認(rèn)真、安靜的表情與動作是否合適？同樣也絕對不合適，大家一定會興奮地吶喊起來，因為“很嗨”的樣子才適合大家坐在競技比賽的看臺。
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同樣是一群人，價值觀、性格脾氣都沒變化，但行為表現(xiàn)為什么變化如此懸殊？


——因為“場”變了！


也就是說，組織的“場”發(fā)生了變化，場里的人大多也會跟著發(fā)生變化。這個“場”對個體行為的影響非常之大，會直接改變?nèi)说男袨椤?br style="box-sizing: inherit;"/>

再舉個栗子：一個陽光明媚的海灘上，如果大家都穿著泳裝嬉鬧，只有你自己穿著西裝領(lǐng)帶的正裝，你會覺得自己很別扭；同樣如果大家都在沙灘上穿著正裝，安靜地坐著討論一些課題，你自己穿著泳裝過來，你會更覺得別扭，會立即回去換正裝過來。


那么，作為團隊中的一員，你會不會特立獨行就是“和別人不一樣”呢？很難，除非你不想屬于這個團隊。


這也是管理學(xué)常提到的“同儕效應(yīng)”。


同樣的道理，我們看企業(yè)文化管理工作，依然很有價值。企業(yè)文化管理的重要工作就是根據(jù)組織的目的與目標(biāo)，創(chuàng)造一個“這就是我們，這才是我們”的文化場——情境。這個情景會形成一個磁力，改變個人（在組織里）的行為習(xí)慣甚至思維習(xí)慣，它能把組織需要的文化情境與激發(fā)員工個人的動能有機結(jié)合起來，煥發(fā)組織創(chuàng)造及變革的活力。


人的基本價值觀是在12歲之前就基本形成了（霍夫斯坦德，2005），這主要取決于從小的家庭教育，也就是中國人說的“三歲看老”，10歲到20歲，人可以從學(xué)校和社會的實踐活動中學(xué)習(xí)和改變一些價值觀，但是會越來越少。


人成年之后可以隨著環(huán)境的變化調(diào)整一些“組織價值觀”（共同看問題的方式和標(biāo)準(zhǔn)）而調(diào)整自己的“在組織里的個人行為”，但會把內(nèi)心的“基本價值觀”埋藏得很深。古人說“江山易改本性難移”就是說人的基本價值觀是很難改變的。


企業(yè)文化管理的目的不是“徹底地改造人”，而是把組織成員引導(dǎo)到組織和個人“我們?nèi)绾嗡伎己托袆硬拍茏龅酶谩钡耐l軌道上來，目的是實現(xiàn)組織長遠和近期的組織目標(biāo)，同時也給組織成員帶來好的發(fā)展。


因此，營造和改變組織情景是管理員工行為的首要選擇。如圖1：

情景與個性對于組織中個人行為的影響
（美，Barry Phegan,1996）（圖1）

情景管理是企業(yè)文化管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)家必須重視的一個管理能力。不了解企業(yè)的實際情景，貿(mào)然進行文化變革和行為改變，只會給企業(yè)帶來更大的麻煩。


1、案例一


有家民營企業(yè)，一直采取的是比較民主活躍的管理模式，整個公司的創(chuàng)新文化非常濃厚，尤其是會議的氛圍，更是如此，會上沒有誰先說話誰后發(fā)言的秩序，只要有好的創(chuàng)意和思想，誰都可以直接說，大家會附和著給予延伸和議論。很多好的創(chuàng)新產(chǎn)品都是在這種沒有拘束的會議上提出和豐富的。


正是因為企業(yè)的產(chǎn)品領(lǐng)先、企業(yè)效益好，所以被一家大型國有生產(chǎn)型企業(yè)集團看上并實現(xiàn)并購，并購后集團派來了董事長和財務(wù)人員，為了保持和集團的文化統(tǒng)一，董事長率先改變了開會的模式，完全依照國企開會的基本方式，大家依次發(fā)言，最后董事長總結(jié)形成決議，也就是說所有的發(fā)言最后都要以最后領(lǐng)導(dǎo)的意見來定奪。逐漸的，大家都不踴躍發(fā)言了，開會也只說一些工作的事情，沒有人再談什么個人的創(chuàng)意和想法了。


企業(yè)管理規(guī)范了，但新產(chǎn)品卻越來越少了，組織氛圍變得嚴(yán)謹(jǐn)而僵化，不少創(chuàng)造性人才相繼離開了。盡管董事長大會小會強調(diào)要“強化創(chuàng)新意識，提升創(chuàng)新能力”，但企業(yè)的新市場和新產(chǎn)品的開發(fā)依然沒有起色，企業(yè)效益也停滯不前，好在有國有集團的內(nèi)部采購保障，不然整個公司已經(jīng)搖搖欲墜了。


2、案例二


同樣，某央企集團收購了一家非常傳統(tǒng)也非常優(yōu)秀的地方企業(yè)，這個地方企業(yè)多年來產(chǎn)品質(zhì)量一直在行業(yè)中名列前茅，企業(yè)也創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。但是產(chǎn)品迭代總趕不上對手的腳步，效益不佳。集團給這個公司委任了一位董事長，董事長經(jīng)過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的質(zhì)量意識和規(guī)則意識很強，大家非常自豪自己的產(chǎn)品，但幾乎沒有人去關(guān)心創(chuàng)新研發(fā)，創(chuàng)新文化對公司管理者來說是“出風(fēng)頭”的可笑行為。


為了扭轉(zhuǎn)這種文化氛圍，信任董事長也是從情景開始抓起：
在保持原有的質(zhì)量文化的傳統(tǒng)不變的同時，他組織管理人員分批去一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)去觀摩學(xué)習(xí)，用同行業(yè)新的理念和成果沖擊大家的“固有自豪感”；


在內(nèi)部組織各種研討會，甚至與咨詢公司合作舉辦跨層級、跨部門的work-out，讓大家打破固有的等級束縛和部門藩籬，形成沒有思想邊界的創(chuàng)新氛圍；


大力表彰一些新創(chuàng)意、新思路、新建議，哪怕是很小的一個改善型的建議，公司都要給予公開的表揚和獎勵。尤其是公司提出“所有的建議都是合理的”、“獎勵出頭鳥”的口號，凡是提建議都有表揚。


半年過去了，相對僵化的固有文化冰山開始融化，大家逐漸意識到，除了質(zhì)量，創(chuàng)新更是企業(yè)的生命，新的創(chuàng)新文化氛圍逐步建立起來。比如一個新人（外聘人才與新員工）進入公司后，不管之前個人是什么樣的職業(yè)價值觀，當(dāng)聽到公司自上而下的創(chuàng)新聲音，看到一連串的創(chuàng)新行動，以及誰誰誰因為新建議而獲得表揚獎勵，創(chuàng)新者受到大家的普遍尊重，自然就會轉(zhuǎn)變思維和行動的方式。

一年過去，公司接連推出一系列引領(lǐng)市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，迅速搶占了市場，同時接而不斷的創(chuàng)新建議，使得公司的生產(chǎn)成本下降了12%，質(zhì)量不但沒有降低還提升了8%，這個董事長也因為企業(yè)變革有方而被集團任命為集團兼職副總經(jīng)理。

文化“場”（情景）的管理，是文化管理的重要一步，也是要經(jīng)常堅持的一項工作。一個個情景連接成組織氛圍，繼而形成組織的文化。

文化的場是與組織的文化行動密切相關(guān)的，我們稱之為“場的行動”，可分為常規(guī)行動和關(guān)鍵行動兩種（如圖2）：

1. 常規(guī)行動是很多公司比較擅長的，偏于宣傳、培訓(xùn)，有點像政工類的行動

2. 關(guān)鍵行動則是針對企業(yè)關(guān)鍵問題量身定做的行動。

文化場的兩個主要行動（孫兵，2014）（圖2）

兩個行動中關(guān)鍵行動是最能激發(fā)組織變革活力的，也是最能營造文化場的有效辦法。GE的Work-out，波音的“尋找魯?shù)婪颉保湲?dāng)勞的“走動式管理”，匯豐銀行“TWW（Ttogether? We win）”同心動力在中電建建筑集團實施的“聯(lián)合工作會”，太陽紙業(yè)的“基層活力營”等都屬于這類活動。

“關(guān)鍵行動”的操作要素：

1.體現(xiàn)企業(yè)的新價值觀；
2.直接針對企業(yè)的關(guān)鍵問題；
3.牽一發(fā)動全身，行動必須清晰同時又引領(lǐng)全局；
4.設(shè)計具有沖擊力的單一行動，最好有一個響亮的名字；
5.贏得高層的支持和參與，最好高層帶頭；
6.把過程中一些小的成功放大；
7.有積極的管理措施跟進保障。

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是否能夠引領(lǐng)實施“場的關(guān)鍵行動”也是企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平的考察點，更是變革與文化研究者、咨詢公司、管理者工作能力的考察點。可悲的是很多人回避這個關(guān)鍵點。

一方面，我們經(jīng)常會聽到企業(yè)管理者說企業(yè)的文化根本沒有落地，沒有讓大家感到“上下同欲”，而同時也會經(jīng)常聽到企業(yè)的文化工作者們說我們的文化落地做了大量的工作。這種認(rèn)知反差的關(guān)鍵點就在于，文化管理者做了大量的“一般性的常規(guī)落地”，而高層管理者希望看到的是組織氛圍的真正轉(zhuǎn)變，是“里子”的轉(zhuǎn)變，而不僅僅是面子的改變。

盡管，面子也很重要。


作者：孫兵（同心動力董事長）--企業(yè)文化與組織變革專家、中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會執(zhí)行委員、深耕企業(yè)文化管理23年，服務(wù)100余家企業(yè)咨詢項目，2000余家企業(yè)培訓(xùn)指導(dǎo)，被譽為中國管理界的文化之眼

來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）